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martes, septiembre 05, 2017

The User Story Conversation Canvas


Good user stories “stimulate”, in a good sense, the conversation between those involved (e. g. Product Owner and team members). In addition, user stories see, or let you see, functionality from a business perspective, specifically from the Value that the story provides to the business.
As its name suggests, this User Story Conversation Canvas is a means of communication, a tool to promote and facilitate conversations that take place or should take place around user stories. In the background, it is a visual tool to document different aspects or dimensions of new or existing user stories in the product backlog.
Anyone involved, be the Product Owner, the whole team or just one member of it, the Scrum Master, even a user, can find in this canvas the aid they need to describe the most relevant aspects of a user story in a clever manner, from the people who are or will be involved during the definition, evolution, development and implementation of the story, through the context of the story itself, to the expected result and the metrics associated with the story. But most of all, you can find the support needed to prepare fantastic conversations about the elements that make up the product.
Refinment, planning and review sessions are three of the main scenarios where we can use this Canvas to Talk about User Stories. But it can be used in many other circumstances: the product owner talking to users and other interested parties; members of the development team, to agree and synchronize the work to be done; the Scrum Master and the Product Owner, in conversations around the product and the product backlog, when applying patterns to divide the stories, among other scenarios.
When it comes to user stories, the emphasis is on the Conversation!
This is the first version of the canvas and its associated guide, in English. In this I explain what it is for and the intention of each section of the canvas, as well as different aspects to take into account when using it: the different scenarios where it can be used, who can use it and what are its main benefits. 
Get the User Story Conversation Canvas and its associated guide below.



Creative Commons License
This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Get the original Canvas in Spanish.

viernes, agosto 18, 2017

Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional

Prólogo de los traductores a la edición en español

Muchas cosas han pasado desde que Michael publicó el libro en 2012.
Un número de modelos de enfoques para escalar Ágil han surgido en estos últimos años, especialmente para procesos de Scrum y Kanban a escala. Hay muchos modelos, como SAFe, LeSS, Nexus, DAD, Agile Portfolio Management, Lean Management e incluso algunos creados internamente en distintas organizaciones. Y, aunque hay un riesgo de que esos modelos se usen de manera dogmática, están brindando apoyo a las empresas que los consumen en sus iniciativas Ágiles.
La transformación digital, es decir, el efecto social total y global de la digitalización, se empezó a consolidar y está dando lugar a mayores oportunidades para transformar y cambiar los modelos de negocio existentes, las estructuras socioeconómicas, las medidas legales y políticas, los patrones organizacionales y las barreras culturales, entre otros aspectos de la vida moderna digital. Y muchas industrias están apalancando su transformación digital en el pensamiento Ágil, logrando con ello generar un impacto positivo en el modus vivendi de más personas en cualquier lugar del mundo.
Durante estos años hemos usado muchas de las ideas del libro de Michael, algunas de ellas con mucho éxito. Otras están en progreso en estos momentos en distintas organizaciones a las que asistimos como coaches y facilitadores Ágiles en Colombia y en otros países de Latinoamérica.
Durante este tiempo hemos comprobado que toda transformación es un proceso. Y como la vida misma, tiene sus altibajos. Es un viaje de descubrimiento. Hay un momentos en que nos encontramos cerca a la luz fulgurante de las estrellas, y hay otros donde simplemente acabamos en insondables valles de desesperación. Este libro, como las finas fragancias, es pequeño, pero encierra grandes enseñanzas, esas feromonas que necesitamos quienes lideramos estos procesos difíciles para conquistar a esa vasta mayoría de personas, equipos y áreas organizacionales que normalmente se oponen al cambio.
También hemos notado que las empresas latinoamericanas proporcionan a sus empleados muy poca educación Ágil. No se trata solo de entrenamiento, que de por sí es exiguo. Esta es apenas una de las formas para diseminar conocimiento. También se trata de coaching, mentoría, lectura, experimentación y reflexión, además de la promoción de ciclos de aprendizaje tipo sensei-senpai-kohai que habiliten a la organización para que su transformación sea sostenible en el tiempo y para crear una cultura de aprendizaje necesaria en toda transformación exitosa.
El esfuerzo ha sido monumental. Hemos visto con cierto desgano cómo al final de uno o más intentos de transformación, muchas empresas se resignan: los valores y principios no cambian ni cambiarán, aunque quizás los procesos y las herramientas sí.
Muchas cosas han cambiado estos cinco años, sin embargo, los distintos modelos presentados en el libro se mantienen vigentes, lo que reafirma la sospecha que teníamos los traductores cuando lo leímos por primera vez: ¡es una gran herramienta! Y por eso decidimos traducirlo con la venia del autor.
Nuestra responsabilidad como agentes de cambio Ágiles es mayúscula y estamos conscientes de la distancia y el tiempo que nos separa a los Agilistas latinoamericanos de los colegas de otras partes del planeta.
Pero esperamos que  el libro de Michael y nuestra traducción sirvan de base para cerrar esta brecha.
–    Medellín, julio de 2017. Jorge, Leo, Lucho, Sebastián

“Cuando se transformó en una mariposa, las orugas no hablaron de su belleza, sino de su rareza. Querían que ella volviera a ser lo que siempre había sido. Pero tenía alas”.
- Dean Jackson

Durante el lanzamiento del libro en Ágiles Colombia 2017, Michael nos envió un saludo que puedes ver aquí.


Puedes descargar el libro aquí y nos cuentas cómo te pareció en el foro.


Esta es la presentación de acompañamiento al Lanzamiento de la edición en español del libro, preparada por los traductores. 
Fecha de actualización: 25/09/2017.



Esta es la presentación actualizada para el evento de lanzamiento de la Comunidad en Tuya Colombia el 13 de noviembre de 2020. 

domingo, junio 18, 2017

Sobre el Backlog de Producto, el Refinamiento del Producto y el Rol del Dueño de Producto

La Guía de Scrum define el Refinamiento del Backlog de Producto como:
“El refinamiento de la Lista de Producto es el acto de añadir detalle, estimaciones y orden a los elementos de la Lista de Producto. Se trata de un proceso continuo en el cual el Dueño de Producto y el Equipo de Desarrollo colaboran acerca de los detalles de los elementos de la Lista de Producto. Durante el refinamiento de la Lista de Producto, se examinan y revisan sus elementos. El Equipo Scrum decide cómo y cuándo se hace el refinamiento. Este usualmente consume no más del 10% de la capacidad del Equipo de Desarrollo. Sin embargo, los elementos de la Lista de Producto pueden actualizarse en cualquier momento por el Dueño de Producto o a criterio suyo”.
Pero ¿qué hay detrás de escena? ¿Cómo luce un buen refinamiento de producto? Hablemos un poco sobre eso.
Sobre el Producto
Primero, me gustaría decir algunas palabras sobre backlogs y cómo logramos que estos sean grandiosos:
Actualmente sabemos que
“La Lista de Producto es una lista ordenada de todo lo que podría ser necesario en el producto y es la única fuente de requisitos para cualquier cambio a realizarse en el producto. El Dueño de Producto es el responsable de la Lista de Producto, incluyendo su contenido, disponibilidad y ordenación”.
Aunque no es un concepto complicado, la noción de backlog de producto (o como se llama en español, la Lista de Producto), no siempre la entendemos completamente.
Roman Pichler y Mike Cohn dicen que un backlog de producto apropiado debería ser DEEP:
Detallado apropiadamente. Los elementos del backlog de producto difieren en su nivel de detalle. Los que se desarrollarán en los próximos sprints deben haber sido lo suficientemente entendidos hasta el punto de que puedan ser completados por el equipo en cada uno de esos sprints. De otro lado, aquellos elementos que no serán construidos durante un tiempo deberían describirse con menos detalles.
Emergente. El backlog de producto es una entidad viva que cambia constantemente y evoluciona a medida que el producto está siendo desarrollado o mantenido. A medida que el Dueño de Producto y el equipo aprenden más acerca del producto y de su entorno, por ejemplo, del mercado y de sus usuarios, adicionan nuevos elementos, eliminan otros y ajustan otros. Emergente es un atributo el cual no solo esperamos que este atributo esté presente en cada backlog, sino que es un indicativo de un backlog de producto sólido y efectivo.
Estimado. Cada elemento del backlog de producto tiene un estimado que corresponde al esfuerzo requerido para desarrollar ese elemento. El Dueño de Producto usa muchas veces este número, entre otras cualidades, para determinar la prioridad del elemento en el backlog de producto.
Priorizado. ¡Ni más faltaba! Todos los elementos el backlog de producto están priorizados (ordenados). Los elementos de mayor valor deben estar en la parte superior y los de menos valor en el fondo. El ordenamiento del backlog de producto determina el orden de entrega de sus elementos. Esta es una de las muchas formas en que un Dueño de Producto maximiza el esfuerzo del equipo y el valor entregado al negocio.
Por experiencia también sé que un buen backlog de producto es:
  • Transparente. Es visible a todos aquellos involucrados en el diseño y desarrollo del producto y a todos los interesados en el producto.
  • Relevante. Los nuevos cambios que se observan mientras se desarrolla el producto se reflejan en el backlog de producto, refinando sus elementos de manera adecuada.
Una vez que hemos entendido estas premisas, estamos preparados para jugar el juego del refinamiento del producto.
Sobre el Refinamiento
El refinamiento establece un entendimiento común entre el Dueño de Producto y los miembros del equipo acerca de los elementos priorizados y su funcionalidad y los desafíos técnicos. También crea más transparencia entre los miembros del equipo Scrum.
Aunque no hay una sola forma de definir el refinamiento del Backlog de Producto genéricamente en Scrum, - no hay ninguna fórmula que garantice el éxito cuando de afinar el backlog se trata – en la práctica hacemos refinamiento cuando enfrentamos:
  • Un backlog de producto muy grande
  • Un elemento de backlog grande
  • La adición de nuevos elementos al backlog de producto
También, cuando eliminamos elementos existentes del backlog de producto lo estamos refinando.
Cualquier elemento del backlog de producto debería refinarse cuando y a medida que conocemos información adicional sobre él.
Deberíamos dar prioridad al refinamiento de elementos del backlog de producto que se van a desarrollar en el siguiente Sprint.
El refinamiento del backlog de producto es o debería ser un proceso continuo conducido por el Dueño de Producto. Este se reúne con los interesados y usuarios para recolectar cualquier información necesaria para el refinamiento. Pero también planea y lleva a cabo reuniones con el equipo para que sus miembros conozcan los elementos nuevos/modificados en el backlog. El Dueño de Producto también debería conducir estas sesiones de refinamiento del backlog de producto.
Para saber más de Refinamiento del Producto puedes leer mi artículo sobre Purga Ágil del Producto.
Sobre el Dueño de Producto
Esta es la razón por la cual, solo a través de una buena sinergia entre el equipo y el dueño de producto, que ellos pueden construir un producto útil y fantástico. Un gran desafío para el dueño de producto es gestionar el flujo de los múltiples requisitos que llegan desde los distintos interesados y lograr que haya consenso entre todos (interesados, usuarios, equipo de desarrollo) sobre los requisitos que proporcionen el mayor valor al negocio.
El resultado de una sesión de refinamiento de producto es un entendimiento común de los elementos del backlog de producto que pueden desarrollarse en el siguiente sprint. ¡Por lo menos!
Un Dueño de Producto extraordinario sabe que si un producto debe ser competitivo en el mercado, entonces este debe cumplir con todos sus atributos requeridos que se hayan definido (las características imprescindibles), pero también con sus atributos de desempeño (las características importantes o que sería bueno que tuviera) y sus atributos interesantes (esas características que tienen valor para el negocio y que sería bueno que el producto tuviera).
Por cosas como esta es que ejercer el rol de Dueño de Producto eficientemente no solamente es vital para desarrollar productos fructíferos con Scrum. También es un proceso de aprendizaje para los individuos que ejecutan el rol y para la organización.
Desde este punto de vista, el rol del Dueño de Producto significa lograr un balance entre el tira y el afloje del desarrollo del producto. No es una tarea simple de llevar a cabo. Construir el producto correcto en el momento correcto es un asunto de mayor interés para el éxito de todo Dueño de Producto. Es lo que se conoce como el “Dilema del Dueño de Producto”.
Cuando un producto exhibe una historia bien construida que es coherente, se convierte en un producto no ordinario. Cuando las partes de este producto no ordinario interactúan, generan resonancia, una mejora de la potencia que hace que un producto sea más grande y más eficaz de lo que la suma de sus partes podría predecir. Esta resonancia incita a respuestas de sus usuarios. Por lo general, son reacciones que hacen que la gente experimente un producto como algo extraordinario, útil y valioso.
Scrum, junto con otro conjunto de prácticas y técnicas ágiles, nos proporciona el marco de trabajo necesario para construir tales productos de valor con las características correctas.
¡Y para eso es que están los Dueños de Producto!
Así que, ¿qué estás haciendo tú para crear esta sinergia y construir productos sorprendentes? Déjamelo saber en la sección de comentarios abajo.

Nota:
Publiqué este artículo en Pulse el 1 de junio de 2017, originalmente en inglés:
On Product Backlog, Backlog Refinement and the Product Owner Role
Para saber más sobre el rol del Dueño de Producto puedes leer mi artículo Guía Supernumeraria para un Dueño de Producto Virtuoso.

miércoles, junio 14, 2017

De las Reuniones de Requisitos - 1 -


Empiezas a construir una solución errónea y a nadie le importa...
¡Solicitas una reunión de requisitos y todo el mundo pierde la cabeza!

jueves, junio 08, 2017

Escalar Para Qué

La pregunta no es o no debería ser ¿cómo escalar Ágil? Más bien es un asunto de ¿por qué escalar Ágil? Pero antes de entrar en materia, quiero recordarles algo que he mencionado en varios escenarios: antes de escalar Ágil como solución, pensemos en ‘desescalar’ el problema.
El asunto con el escalamiento es que se nos está convirtiendo en una cuestión de cuál método usar y no en lo que verdaderamente importa a las Organizaciones: ¿por qué escalar? Debemos ir a la causa raíz, el problema detrás del problema, es quizás una de las pocas vías razonables que tenemos para encontrar una razón de peso para escalar Ágil y tal vez un buen camino a seguir.
Los marcos de trabajo o los métodos de escalamiento proporcionan herramientas que ayudan en el proceso, pero me parece que apenas si nos permiten lograr que los equipos realicen correctamente el trabajo y que lo hagan de manera integrada. Pero hacer correctamente el trabajo correcto es otra cosa.
Cuando empezamos la transformación a o la adopción de Ágil, lo hacemos provistos con el Manifiesto Ágil y quizás Scrum o Kanban, acompañados de algunas otras prácticas y el pensamiento Lean. Tenemos la férrea esperanza de que el área de TI no necesite nada más allá de algunas otras herramientas Ágiles que hoy ya podemos brindar como “paquetes” (BDD, Refactoring, User Story Map, entre otras).
Luego nos damos cuenta que, contrario a lo que sucedía con el enfoque tradicional, el Ágil es un pensamiento que debe tener un lugar en cada uno de los asientos de la empresa y en cada lugar que habitan sus miembros. Entonces, cuando queremos salir fuera de la oficina de TI, hacia el resto de la Organización, nos olvidamos del Manifiesto y nos aprovisionamos con todo tipo de artilugios ‘agilísticos’ como si se tratara de la cruzada definitiva, la última cruzada de los agilistas o algo similar.
Pensamos más en el número de equipos y de personas a escalar que en el Valor y en el número de productos o servicios que debemos desarrollar.
No todas las corporaciones necesitan escalar Ágil. Algunas solo necesitan Ágil para entregar software con Valor de manera temprana y frecuente. No se trata de que tan Ágil soy comparado con mis vecinos, más bien de lo que se trata es de si voy correctamente en el camino Ágil correcto y de lo que debo hacer para mantenerme allí.
En definitiva, lo que tenemos que responder, mientras seguimos encontrando formas mejores de hacer las cosas, tanto por nuestra cuenta como ayudando a otros, es si nuestra Organización o la que estamos acompañando en su camino Ágil ve el tiempo de respuesta como un diferenciador crítico para sus consumidores finales o ante sus competidores.
Pero aun más importante es si queremos escalar la forma cómo pensamos acerca de las personas y sus interacciones o solo la forma de desarrollo de nuevos productos y servicios. ¿Queremos escalar el nivel de motivación y felicidad de nuestros compañeros de trabajo y colegas o solo su productividad y eficiencia? Y si se trata de ambas cosas, ¿lo estamos haciendo? Más aun, ¿lo estamos haciendo de una manera correcta?
Otros porqués incluyen:
  • ¿Qué tan innovador queremos que sea el portafolio de la Organización?
  • ¿Qué tanta incertidumbre hay en nuestros esfuerzos de desarrollo y, por extensión, en nuestro futuro?
  • ¿Queremos innovar o simplemente realizar el mejor mantenimiento posible a lo que hacemos y proporcionamos?
  • La estocástica también juega un papel importante. ¿Qué tan aleatoria es la demanda de nuestra Organización?
Finalmente, ¿estamos planeando o ejecutando ya una metempsicosis organizacional, en el sentido de transformación, a la que podamos sumar la adopción de Ágil a gran escala? ¿O simplemente queremos vender o implantar una marca más por asuntos de moda que por aspectos fundamentados en la ingeniería y en las prácticas de la industria?
¿No será que estamos cayendo una vez más en el uso de un gran número de métodos o marcos de trabajo y sus variantes, con diferencias poco entendidas e incrementados artificialmente y que además carecen de evaluación y validación experimental creíble? Eso ya nos sucedió, de allá venimos, de metodologías y prácticas inmaduras que obstaculizaban gravemente la ingeniería de software, en particular, y el desarrollo y entrega de productos y servicios con Valor, en general.
Otro asunto, riesgoso y de mayor impacto para la Organización, es tratar de escalar sin haber terminado de construir los cimientos o cuando todavía hay disfunciones Ágiles en el nivel más básico. En ese caso, lo único que lograremos escalar serán precisamente los problemas, no las soluciones. Pero este será tema de otro artículo.
Escalemos la entrega de Valor, no solo el método o marco de trabajo que queremos usar.