¡No entres en pánico! Sal del atascadero en el que está tu sprint con un procedimiento de emergencia

Vuelo 1549. Foto de Getty Images.

A nadie le gusta cuando un sprint se descarrila. Por ejemplo, es la mitad del sprint y comienzas a darte cuenta de que el equipo no podrá completar todo el trabajo al que se comprometieron y, lo que se suponía que iba a ser un período de intensa concentración y productividad, se ha convertido en una situación caótica y estresante. Si te encuentras en esta situación, ¡no entres en pánico! Hay una manera de volver a encarrilar las cosas.

Si eres piloto, ejecutas el procedimiento de emergencia específico para el problema en cuestión. Y eso es exactamente lo que debes hacer como Scrum Master o Agile Coach cuando te enfrentas a un sprint problemático. Esto te ayudará a retomar el rumbo y cumplir lo prometido. Al seguir este procedimiento, puedes identificar y abordar rápidamente cualquier problema que pueda estar impidiendo que tu equipo complete el trabajo pendiente del sprint y alcance el objetivo del sprint a tiempo.

Qué hacer cuando tu sprint se sale de los rieles

Muchas son las causas que se pueden manifestar cuando tu equipo está concentrado a su máxima efectividad y bloquear el trabajo u ocasionar desconcierto y desazón. Algunas de esas razones incluyen:

·       Planificación inadecuada

·       Requisitos emergentes

·       Problemas técnicos

·       Pérdida de personas o capacidades críticas

·       Capacidad sobreestimada (para esta puedes usar El clima de ayer)

·       Interrupciones no planificadas (usa Illegitimus non Interruptus o Búfer)

·       Trabajo anterior no terminado (utiliza la Definición de Terminado)

·       El Product Owner cambia lo planificado

·       Interferencia de la gerencia (usa Involucrar a la gerencia y MetaScrum)

En estos casos, primero, da un paso atrás y evalúa la situación. ¿Qué está causando el problema? ¿Es algo que se puede arreglar con una solución rápida? Si es así, implementa la solución alternativa y vuelve a encarrilar el sprint. Si el problema es más serio, es posible que debas hacer cosas más serias, por ejemplo, eliminar las tareas que ya no es posible terminar o no son necesarias y agregar nuevas tareas que se necesitan para lograr el objetivo del sprint. Pero, si todo lo demás falla, siempre puedes cancelar el sprint y comenzar de nuevo.

Hagas lo que hagas, no dejes que un sprint fuera de pista descarrile todo tu esfuerzo de desarrollo de productos. El procedimiento de emergencia Scrum está diseñado específicamente para este propósito. Veamos cómo funciona.

El procedimiento de emergencia de Scrum

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

2.    Obtenga ayuda, por lo general descargando el trabajo pendiente a otra persona.

3.    Reducir el alcance.

4.    Cancelar el sprint y volver a planificar.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

De todo esto, haz solo lo necesario para encarrilar al equipo y su trabajo. Y mucha atención: los equipos a menudo quieren reducir el alcance (opción 3) cuando encuentran dificultades. Pero los equipos tipo “Top Gun” (Lo mejor de lo mejor) encuentran una manera de ejecutar una estrategia diferente para lograr el objetivo del sprint. Eso sí, sé práctico: reducir el alcance antes de tiempo para que el equipo pueda terminar el trabajo planeado es mejor que caer en el fracaso.

Miremos más de cerca:

1.    Cambiar la forma en que el equipo hace el trabajo. Hacer algo diferente.

Si el equipo está acostumbrado a trabajar en sprints de dos semanas, intenta cambiarlo y hacer un sprint de una semana en su lugar. Puedes modificar el horario habitual en el que están trabajando o cambiar el lugar de trabajo por otro que de alguna manera permita energizar a las personas del equipo. El punto es que, a veces, todo lo que se necesita para volver a la normalidad es cambiar la forma en que se hacen las cosas.

Algo muy útil en estos casos puede ser atreverte a tomar ese camino que quizás tú y tu equipo han estado evitando: aplicar el patrón Enjambre, también conocido como Swarming o Flujo continuo de una pieza.

2.    Conseguir ayuda. Por lo general, descargando el trabajo pendiente a otra persona u otro equipo.

Si el equipo se siente abrumado, ¡pide ayuda! Esto podría significar descargar algunos de sus elementos pendientes a otro equipo o individuo que tenga capacidad. Recuerda: dar ayuda está muy bien, pero solicitar ayuda está mejor.

3.    Reducir el alcance.

Esto no tiene por qué ser algo terrible, ¡puede ser bastante liberador! Al reducir el alcance, estás dejando espacio para la creatividad y la flexibilidad dentro del sprint. Y a veces, eso es exactamente lo que se necesita para retomar el rumbo y lograr el éxito.

Aquí también puedes aplicar el patrón Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido.

4.    Cancelar el Sprint y volver a planificar.

Puede llegar un momento en el que simplemente no sea posible salvar el sprint, en cuyo caso, cancelar y replanificar es la mejor opción. Esto no significa que se haya perdido toda esperanza, solo quiere decir que debes dar un paso atrás y reevaluar las prioridades del equipo y el objetivo para el próximo sprint.

5.    Informar a la gerencia cómo la emergencia afecta las fechas de liberación.

Una vez que hayas realizado (algunos de o todos) los pasos 1 a 4, es importante informar a la gerencia acerca de cómo estos cambios afectarán las fechas de lanzamiento. De esta manera, todos pueden ajustar sus expectativas en consecuencia y no habrá sorpresas en el futuro.

El poder humano de pensar y una breve historia de heroísmo

Esas cinco opciones pueden parecer una prescripción, algo tipo receta. No las tomes como tal. Las posibilidades son muchas. En cualquier caso, te dejo esta recomendación que doy desde hace más de dos décadas, cuando trabajaba con y fomentaba métodos más rígidos: cuando se trata de procesos y metodologías, no subestimes tu poder de pensar. Sentido común.

Así lo hizo el capitán Chesley Sullenberger cuando vio que su avión estaba perdiendo potencia y se dirigía hacia el río Hudson. Él supo que tenía que tomar medidas. Inmediatamente notificó a la torre de control y comenzó a seguir el procedimiento de emergencia. Gracias a su pensamiento rápido y a sus habilidades excelsas de pilotaje, pudo aterrizar el avión de manera segura en el río. Los 155 pasajeros a bordo sobrevivieron, gracias en parte a la cabeza fría del Capitán Sullenberger bajo presión. Hoy es un verdadero héroe y su experiencia es un recordatorio de que siempre debemos estar preparados para emergencias inesperadas.

Es inevitable que en algún momento durante tus sprints, te encuentres con problemas. ¡Está bien! Comprender cómo supervisar estos problemas es parte de ser un Scrum Master extraordinario. Es importante poder identificar el problema, crear un plan de acción y luego implementar ese plan en consecuencia. Como siempre, revisa y ajusta según sea necesario hasta que se resuelva el problema.

Al seguir el procedimiento de emergencia de Scrum, puedes volver a encarrilar tu sprint y evitar costosos retrasos, interrupciones mayores o incluso la baja anticipada del producto que tu equipo ha estado desarrollando con tanto esfuerzo. Así que la próxima vez que te enfrentes a un sprint problemático, no entres en pánico, simplemente toma el control, aplica algunos de estos pasos y podrás volver a la normalidad en poco tiempo.

¡Funciona para mí!

¿Quieres saber más sobre patrones Scrum?

Para conocer más sobre el patrón Procedimiento de Emergencia puedes ir a: https://scrumbook.org/product-organization-pattern-language/emergency-procedure.html

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

Cuya segunda parte encuentras en: https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

Y en la sección Patrones Scrum y otros energizantes Scrum de nuestro libro Scrum: epítome de experiencias que encuentran en https://www.amazon.com/dp/B0BB7PW1QL

  

Mis notas sobre el Corazón de la Agilidad

 

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

“La Agilidad se ha vuelto excesivamente decorada. El remedio es simple: colabora, entrega, reflexiona, mejora”. -Alistair Cockburn.

En el mundo de los negocios, existen muchos enfoques diferentes que las organizaciones utilizan para funcionar de manera más eficiente. Una de esas líneas de trabajo es la agilidad. Ágil es un enfoque colaborativo que ha demostrado producir mejores resultados. He estado escribiendo mucho sobre agilidad durante la última década, incluida la cultura ágil, prácticas ágiles y más. Y como muchos otros entusiastas ágiles, he sufrido la sobredecoración que ha tenido esta forma de hacer las cosas todo este tiempo.

Por eso cuando conocí el Corazón de la Agilidad para recuperar la sencillez de Ágil reconociendo que se puede expresar en cuatro palabras: colabora, entrega, reflexiona y mejora, he hecho todo lo que ha estado a mi alcance para seguir el camino trazado por Alistair Cockburn, quien fue uno de los iniciadores del movimiento ágil hace más de dos décadas. Desde entonces, he tenido la oportunidad no solo de colaborar de cerca con diferentes miembros de la Comunidad Heart of Agile en Latinoamérica, sino también de poner en práctica esta forma de sentir la agilidad en equipos y organizaciones.

Lo que sigue son algunas notas de mi sentir en todo este trasegar por el camino de la agilidad. Estas son mis notas sobre el Corazón Ágil.

¿Qué es el Corazón de la Agilidad? La versión de Lucho.

El Corazón de la Agilidad es una forma de vida que simplifica la práctica ágil en cuatro imperativos críticos que amplifican su eficacia. Estos imperativos son colabora estrechamente con los demás, entrega pequeñas pruebas inicialmente, reflexiona periódicamente y mejora la dirección de tus ideas. Al seguir estas pautas, podrás entregar valor pronto y con frecuencia... con tu equipo.

El corazón ágil es la creencia de que la colaboración es clave para producir los mejores resultados. Esto significa que todos los miembros de una organización deben trabajar juntos en estrecha colaboración para generar y desarrollar ideas. Además, es importante comunicarse con frecuencia para suavizar las transiciones. Al trabajar juntos y comunicarse recurrentemente, los miembros del equipo pueden aprender unos de otros y generar resultados extraordinarios.

Hay varias razones por las que la colaboración es tan importante en el mundo de los negocios. Primero, al colaborar estrechamente con otros, puedes generar mejores ideas. Además, al comunicarte con frecuencia, puedes evitar posibles problemas y asegurarte de que todos estén en sintonía. Además, al reflexionar periódicamente, puedes pensar en lo que has aprendido y cómo puedes mejorar en el futuro. Finalmente, al mejorar la dirección de tus ideas y su implementación técnica, puedes lograr metas más ambiciosas.

Sobre Colabora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Uno de los aspectos más importantes de Ágil es la colaboración. Para generar y desarrollar mejores ideas, es esencial que colabores estrechamente con los demás. Esto se puede hacer a través de sesiones de intercambio de ideas, reuniones de equipo o incluso conversaciones informales.

El corazón ágil es un enfoque radicalmente más simple que ayuda a los equipos a lograr resultados sobresalientes centrándose en practicar y promover una cultura de confianza y colaboración. Los miembros de equipos más exitosos están abiertos a las opiniones de los demás y están dispuestos a compartir las propias. Mantienen una comunicación efectiva para garantizar que todos estén en la misma página. Es con una comunicación efectiva, abierta y basada en evidencias que logramos dos cosas importantes: que los receptores del mensaje lo entiendan y que todos entiendan lo mismo.

Una parte clave de esto es crear una cultura de servicio en la que todos se concentren en satisfacer las necesidades de los demás. Esto se puede lograr a través de un liderazgo de servicio y equipos autogestionados. Al trabajar juntos y reconocer la importancia de cada miembro del equipo, es posible crear una cultura de confianza y colaboración. Esto, a su vez, conduce a equipos más exitosos que pueden lograr más de lo que podrían por sí mismos.

En resumen, colaborar se trata de reconocer que el todo es mayor que la suma de sus partes. Cuando trabajamos juntos, podemos lograr más de lo que podríamos alcanzar en solitario.

Sobre Entrega

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Otro elemento clave de Ágil es la entrega. Es importante entregar pequeñas pruebas inicialmente para aprender cómo funciona realmente el mundo. A medida que aprendes más y obtienes una mejor comprensión de la situación, puedes acelerar tus entregas en consecuencia. La entrega ágil tiene que ver con la entrega de valor de forma constante, eficiente y con la mayor calidad posible, mientras se mantienen dentro de las limitaciones típicas de presupuesto y tiempo.

En primer lugar, esto ayuda a los equipos a comprender la complejidad del problema que intentan resolver y a encontrar la mejor manera de generar valor. Y en segundo lugar, aprenden a predecir e influir en los resultados. Esto les facilita generar ingresos mientras continúan aprendiendo y mejorando iterativamente su producto.

Con el enfoque del corazón ágil, los equipos van desde desarrollar y mantener un conjunto mínimo de características que cumplan con la Definición de Terminado hasta entregar un producto fantástico que influencie la vida de sus consumidores, incluso hasta el punto de cambiar su estilo de vida.

Sobre Reflexiona

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Si deseas formar parte de un equipo ágil excepcional que ofrezca resultados sobresalientes, reflexiona y asegúrate de que la reflexión sea una parte clave de tu proceso organizacional. Reflexionando periódicamente, podemos aprender de nuestros errores y aciertos. Esto nos permite adaptar constantemente nuestros planes y estrategias para que se ajusten mejor a nuestras necesidades. El enfoque del corazón ágil es una forma mucho más sencilla de hacer las cosas y lograr nuestros objetivos. Al Reflexionar, podemos hacer una pausa y comprobar los datos y nuestras emociones. Esto nos asegura de que estamos tomando las mejores decisiones en función de la información disponible. Inspeccionar y adaptarse es vital para el éxito de cualquier equipo ágil.

Sin la reflexión, corremos el riesgo de quedarnos atrapados en métodos y procesos obsoletos que ya no funcionen para nosotros. Aprender de la experiencia es lo que nos permite crecer y mejorar como personas y como equipo. El corazón ágil fomenta este proceso de aprendizaje al exigirnos que reflexionemos sobre nuestro trabajo con regularidad para ver realmente qué funciona y qué no. Solo entonces podremos hacer los cambios necesarios para convertirnos en profesionales ágiles más efectivos.

El Corazón de la Agilidad se trata de simplificar la mentalidad y las prácticas ágiles para que sean más accesibles y fáciles de implementar.

Sobre Mejora

Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Finalmente, es imperativo que te esfuerces continuamente por mejorar la dirección de tus ideas, su implementación técnica y tus procesos internos. Esto se puede hacer aprovechando las oportunidades de aprendizaje, buscando retroalimentación de otros y experimentando con enfoques novedosos. Al mejorar constantemente, puedes hacer que tus equipos y tu organización sean sostenibles en el tiempo y salir adelante incluso en tiempos adversos.

La mejora también es un proceso continuo. A medida que crecemos y nos desarrollamos como individuos, debemos seguir mejorando la forma en que trabajamos. Esto implica no solo aprender nuevas habilidades, sino también mejorar nuestras interacciones con los demás y usar las herramientas de una manera más efectiva. Al aprovechar la mejora, podemos ayudar a mejorar la forma en que el pensamiento ágil funciona para todos.

El cambio es una parte necesaria en la agilidad. Para tener éxito, los equipos deben estar constantemente experimentando y probando cosas nuevas. Sin embargo, esto no significa que deban hacer cambios grandes y radicales cada pocos meses. En su lugar, los equipos deben centrarse en realizar pequeños cambios que puedan mejorar el ecosistema ágil en general. Esto incluye mejorar el desarrollo de sus habilidades, limitar los cambios que hacen y mejorar sus formas de comunicarse y las técnicas para realizar experimentos y probar hipótesis. Con esto en su lugar, los equipos pueden adaptarse mejor a los cambios en el futuro.

Notas finales y un llamado a la acción

El manifiesto ágil ha ayudado a organizaciones de todo el mundo a producir mejores resultados durante dos décadas. Con sus valores y principios, apareció toda una nueva forma de trabajar, junto con marcos, prácticas e instrumentos que aumentan la productividad y la calidad de lo que hacemos. El enfoque del Corazón Ágil simplifica este complejo conjunto de prácticas en cuatro imperativos esenciales: colabora, entregar, reflexiona y mejora. Estos cuatro pilares te ayudarán a ti y a tu equipo a generar mejores ideas, transiciones fluidas, ampliar las entregas y mejorar los procesos internos. Al mantener el Corazón de la Agilidad en el centro de tu trabajo, tú y tu equipo pueden producir mejores resultados, juntos.

Entonces, cuando sientas la necesidad de adoptar y comprender la esencia de las prácticas ágiles, o de encontrar tu propia forma de ser "ágil", siempre ten en cuenta el Corazón Ágil.

¿Está latiendo tu Corazón de la Agilidad? Déjamelo saber en el foro.

9 + 1 acciones que debes empezar a realizar para ser un Scrum Master extraordinario

Photo by Parabol on Unsplash

Nivel: principiante. Para todo público.

Presentación

Como coach y consultor ágil, y antes Scrum Master, durante más de una década he acompañado y colaborado con muchos equipos en diferentes industrias. Hace poco publiqué con mi gran amigo Jorge Abad el libro Scrum:epítome de experiencias, que resume en 338 páginas muchos de los experimentos que realizamos y de las lecciones que aprendimos durante todo este tiempo. Espero que el libro llegue a tus manos en algún momento. Mientras tanto, en mi Gazafatonario seguiré compartiendo más de todo esto, incluyendo algunas de las cosas que me han sorprendido en el camino.

1.    Entender el rol y las responsabilidades de Scrum Master

Como Scrum Master, eres responsable del proceso Scrum. También eres responsable de brindar retroalimentación de calidad al equipo y eliminar impedimentos.

Una forma efectiva de pensar en esto es que tu trabajo como Scrum Master no es solo asegurarse de que todos estén haciendo su propio trabajo correctamente, sino también asegurarse de que sepan cómo hacerlo mejor, para que ya no te necesiten. O, al menos, dar esa impresión. En la práctica, un equipo, por muy maduro que sea, siempre necesitará de un Scrum Master extraordinario.

2.   El enfoque principal del Scrum Master es el empoderamiento del equipo, no la gestión de proyectos

•     No eres un director de proyectos. Un Scrum Master no es un administrador de proyectos; eres el coach del equipo. Como tal, tu enfoque principal debe ser ayudar al equipo a ser autoorganizado y multifuncional, eliminando los impedimentos para el progreso (en lugar de resolverlos todos).

•     Tu trabajo no es solo desarrollo. De hecho, si bien la organización para la que trabajas puede tener un rol de Product Owner establecido que administra los requisitos y libera valor en cada Sprint, no solo lo estarás acompañando durante toda la gesta como Scrum Master. Además, pasarás la mayor parte de tu tiempo trabajando directamente con todos los miembros del equipo de trabajo, empoderándolos, para ayudarlos a comprender lo que significa hacer el trabajo con un marco de desarrollo serializado de productos como Scrum (y por qué es importante) para que se sientan capacitados para tomar decisiones sobre la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

•     Necesitas que todos participen para que este enfoque funcione bien para todos los involucrados. Hay muchos beneficios asociados con mantener equipos lo suficientemente pequeños, por ejemplo, que todos sus miembros puedan tener cierta superposición en las habilidades propias de cada uno, es decir, que el equipo se convierta en uno multifuncional. También, cuando alguien que carece de experiencia necesita la ayuda de otra persona pero no sabe qué preguntas debe hacer primero antes de iniciar cualquier tipo de comunicación entre ellos, la sinergia existente en un equipo pequeño hace que esa comunicación comience a ser más fluida. Además, un Scrum Master extraordinario puede ayudar a que las personas del equipo se relacionen mejor entre sí sin necesidad de forzar algún tipo de conversación artificial.

3.   El Scrum Master guía al equipo para que se organice a sí mismo

Eres el verdadero líder del equipo, el guardián del proceso y el que ayuda a tu equipo a autoorganizarse y autogestionarse. También facilitas la colaboración en equipo, la comunicación clara y el progreso hacia los objetivos del sprint con la ayuda de los artefactos de Scrum.

El Scrum Master sirve como coach para el equipo al garantizar que sus miembros trabajen de acuerdo con la teoría Scrum (por ejemplo, sin multitarea), ayudándolos a prevenir y resolver impedimentos (por ejemplo, deuda técnica) y manteniéndolos enfocados en sus objetivos a través de revisiones periódicas y retrospectivas.

4.   El trabajo del Scrum Master es eliminar los impedimentos, no resolverlos todos

Un Scrum Master extraordinario es un solucionador de problemas y, en general, es una persona analítica. Los mejores pueden ayudar a los equipos a eliminar sus propios impedimentos y a autoorganizarse para que puedan proporcionar valor continuamente. Es importante no confundir el rol del Scrum Master con el de un gerente de proyecto, quien es responsable del resultado de un proyecto en lugar de simplemente facilitarlo. Un Scrum Master extraordinario debe ser hábil para eliminar impedimentos, ¡no para resolverlos todos!

5.   El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera"

El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera". El proceso debe adaptarse al equipo y su entorno. Para adaptarse, él o ella debe ser capaz de aprender cosas nuevas.

Esto significa que no todos los Scrum Masters son iguales. Algunos son mejores en ciertas cosas que en otras. ¡Está bien! Es parte de lo que nos hace a todos tazas de café especiales.

En cualquier caso, el Scrum Master se aleja y aleja a su equipo de quienes vienen con “la mejor manera de hacer esto es…”.

6.   El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y necesita un enfoque diferente

El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y, por lo tanto, requiere un enfoque distinto. Por ejemplo, si una organización es muy jerárquica y burocrática, la Scrum Master deberá trabajar con la gerencia de la organización para hacerla más ágil. Esto significa ayudarlos a comprender cómo pueden ser más efectivos mediante la adopción de prácticas de Scrum y otras prácticas ágiles, como la eliminación de impedimentos y la mejora de procesos para que el equipo pueda organizarse por sí mismo. Si la organización no tiene demasiadas reglas o regulaciones, entonces podría ser más fácil para el Equipo Scrum autoorganizarse sin necesidad de mucha ayuda de su Scrum Master.

7.   El Scrum Master entiende la importancia de sumergirse en la cultura Ágil a través de aprendizaje, capacitación y experimentación

La cultura ágil es una mentalidad, no solo un conjunto de procesos. Es importante comprender que la cultura ágil no es algo que se pueda aprender en un día. Se necesita tiempo, capacitación y experimentación para convertirse en parte de esta nueva forma de trabajar.

El Scrum Master entiende que la cultura ágil se trata de la mejora continua y no de seguir reglas.

8.   El Scrum Master sabe adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y cambios en el entorno

El Scrum Master sabe que es un líder servicial y se esfuerza constantemente por crear un entorno en el que el equipo pueda volverse más productivo. El Scrum Master entiende que el éxito depende de tener un equipo motivado y de alto rendimiento, por lo que es responsable de eliminar todo lo que se interponga en el camino del éxito de su equipo.

El papel de un líder servicial es permitir que otros crezcan y tengan éxito. Cuando tu trabajo como Scrum Master está bien hecho, será difícil para ti identificar exactamente cuál ha sido tu contribución porque has estado trabajando entre bastidores para asegurarte de que todos los demás tengan lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva.

Como parte de esta dedicación para capacitar a otros, es importante no solo saber cómo, sino también cuándo es el momento de recibir alguna retroalimentación u orientación de asesoramiento o tutoría relacionados con el cumplimiento de los principios o procesos ágiles (también conocido como facilitación).

9.   El Scrum Master entiende que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua

•     Como Scrum Master, debes comprender que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua. El marco de trabajo Scrum está diseñado para ayudar a las organizaciones a lograr este objetivo al alentar a las personas y los equipos a mejorar constantemente sus prácticas de trabajo a través de ciclos de retroalimentación rápidos y cambios pequeños e incrementales.

•     Este concepto se llama Kaizen en la comunidad Lean y Mejora Continua en Ágil. También se conoce como "aprendizaje organizacional" en algunos círculos, porque requiere lecciones regulares de experiencias pasadas, tanto buenas como malas, para que puedan aplicarse para mejorar los resultados futuros o evitar problemas similares en el futuro (en lugar de simplemente arreglar las cosas cuando se rompen).

9 + 1. No tengas miedo de salir de tu zona. ¡Una nueva aventura podría estar a la vuelta de la esquina!

Entonces, eres un Scrum Master y asistes al curso de capacitación para obtener la tan anhelada certificación. Aprendes muchas cosas nuevas sobre Scrum y cómo puedes ayudar a las organizaciones de todo el mundo. El entrenamiento es divertido, pero notas que falta una cosa en tu vida: ¡emoción!

Empiezas a pensar en cómo podrías conseguir algo de aventura en tu vida. ¿Irás a una aventura al aire libre con amigos o familiares y les enseñarás cómo hacer cosas como escalar rocas, saltar de un puente elevado o navegar en kayak? Esto se sentirá como estar de vacaciones porque estás fuera del trabajo por un par de días, pero luego, cuando regreses a casa, ¡podrías tener más energía que antes! ¿Y si esta nueva forma de vivir puede traer alegría a tu vida? ¡Nunca se sabe hasta que se prueba!

Estoy seguro de que sabes que esto es lo que quieres hacer, pero tal vez haya cosas que te detengan. Tal vez has estado trabajando en ti mismo durante años y parece que no puedes progresar. O tal vez eres nuevo en todo esto de "ser un gran líder ágil" y no sabes por dónde empezar. 

Seamos realistas por un segundo: nadie es perfecto. Y el perfeccionismo puede ser paralizante cuando se trata de hacer cualquier cosa, especialmente cuando se trata de ser alguien extraordinario como un Scrum Master o un líder ágil que está listo para asumir cualquier desafío que se presente a continuación.

Inténtalo. Todo gran triunfo empieza con un primer paso. Y dentro de algunas semanas, incluso meses, habrás querido dar ese primer paso hoy mismo.

Conclusión

El Scrum Master es un rol esencial en cualquier organización moderna. El trabajo del Scrum Master es guiar y acompañar a los equipos para que puedan entregar sus productos de manera más efectiva, eficiente y con alta calidad. Eres un líder y los mejores líderes siempre están aprendiendo. Saben que la única forma de liderar verdaderamente es refinando constantemente sus habilidades y ven a su equipo como una plataforma para el crecimiento y el desarrollo.

Como líder, siempre debes trabajar para mejorarte a ti mismo. Nunca debes quedarte quieto y pensar que lo tienes todo resuelto. Siempre habrá más para aprender, así que aprovecha cada oportunidad para ampliar tu base de conocimientos leyendo libros sobre liderazgo, asistiendo a conferencias y seminarios, o realizando programas de capacitación diseñados específicamente para tu función como líder ágil.

Como el próximo curso que facilitaré con Jorge Abad a partir de este 22 de octubre. Encuentras toda la información en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

También te invito a descargar este póster en alta definición con diez cualidades que te pueden ayudar a convertirte en la mejor versión de Scrum Master que puedas llegar a ser:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/cualidades-de-un-scrum-master.html

De historias de usuario a historias de persona

 Y una forma más de delimitar y hacer pequeñas las historias de usuario

El problema actual

Dividir historias de usuario se ha convertido en un dolor de cabeza para los practicantes ágiles, principalmente para quienes usan esa técnica como motor para describir las necesidades de los usuarios y las características finales de los productos.

Lo voy a decir de otra forma: en mi trasegar diario con equipos y empresas que acompaño en el uso del enfoque y prácticas y marcos de trabajo ágil, he visto que dividir historias de usuario es algo de lo que todos hablan y tratan de practicar, pero les está costando.

Una de las causas de fondo de todo esto es la subvaloración que se le ha dado a la práctica de historias de usuario. Por ser algo tan sencillo, tan liviano, se estudia con poco detalle, de manera superficial y muy rápido. Los practicantes ágiles apenas si le están dedicando algunos minutos con la creencia de que ya conocen todo lo que deben conocer al respecto. Pero no es así. De ser algo tan simple, pasó a ser algo tan poco entendido y muy mal practicado. Quizás pasa lo mismo que con Scrum, liviano y fácil de entender, pero difícil de llegar a dominar.

Voy a ir más a fondo: el problema no es dividir historias de usuario en sí. Es tener historias de usuario lo suficientemente pequeñas, pero de Valor para el negocio y para el usuario, que se puedan elaborar en muy poco tiempo, desde unas pocas horas, hasta dos o tres días máximo, teniendo en cuenta iteraciones cortas de 10 días. Y cuando digo 2 o 3 días como máximo, me refiero a que la historia queda Terminada, cumple con todos los criterios de aceptación y con todas las condiciones de la Definición de Terminado para las historias de usuario individuales.

Entran las historias de persona

Soy Nancy. Ama de casa. Jubilada hace muchos años. Quiero hacer una transferencia de dinero a mi nieta sin tener que ir al banco. No quiero exponerme a un contagio y ya no tengo fuerzas para esperar de pie haciendo largas colas. Y quiero dedicar mi tiempo a otras labores de la casa.

Quiero hacer la transacción desde mi celular o en el PC de la casa.

Debe ser fácil de realizar porque no soy experta en el uso de estos dispositivos.

Quiero hacerlo de manera segura y rápida. Que no me roben mi platica.

 

Miguel es periodista. Viaja continuamente. Quiere saber cuándo le han consignado sus honorarios y sus gastos de viaje para llevar un control estricto de sus ingresos y gastos.

Miguel quiere recibir información de las consignaciones en su celular, quizás a través de mensajes de texto.

El mensaje debe incluir información sobre el valor de la consignación, el concepto por el cual se hizo y la fecha y hora de esta.

Miguel quiere que nadie más pueda tener acceso a esa información en caso de que se le extravíe el celular.

Aquí hay dos historias de usuario, dos historias, 2 relatos desde el punto de vista muy particular y hasta íntimo de dos personas. Tienen nombre propio, atraviesan vicisitudes específicas, necesidades singulares. Requieren que se cumplan algunas condiciones que consideran valiosas. Estas representan el éxito de su experiencia de cliente usando productos de alguna corporación o empresa. Son historias de persona.

Las historias de persona son concretas, en contraposición a las abstracciones naturales de una historia de usuario que señalan o lidian con, por ejemplo, Amas de Casa, Empleados, Clientes, Jubilados, trabajador autónomo o free lance, entre muchos otros. La misma historia permite conocer qué hace la persona, cómo lo hace, con quien lo hace, qué información intercambia y con quién la intercambia o quién es el receptor de esta. De alguna manera también deja ver sus principales problemas o inconvenientes al hacer lo que hacen. Es como si el equipo de trabajo, incluso los interesados y el mismo Product Owner o Product Manager, lo estuvieran viendo en acción, algo que se ha perdido en las últimas décadas en pro de prácticas que, de distintas manera, impiden el contacto o el acercamiento de quienes hacen productos con los consumidores o usuarios de estos.

Las historias de persona comienzan con la “persona” que originó la necesidad, con nombre y características demográficas únicas. Viene de la práctica User Persona. Esta persona tiene una identidad única y esto delimita el ámbito o el alcance de la historia y, por consiguiente, de la característica del producto que un equipo está forjando. He usado esta técnica en los últimos años y he comprobado que, en general, las historias resultantes son pequeñas, siguen siendo de valor y, efectivamente, se pueden labrar en muy pocas horas o, a lo sumo, en muy pocos días, junto a otras historias en una iteración breve.

Esta es una regla general, por supuesto. Es posible que algunas de estas historias todavía tengan que dividirse aún más para que se puedan trabajar en un sprint corto sin el riesgo visible de que no se puedan terminar junto a las demás.

No es la primera vez que uso el concepto de persona relacionado con las historias de usuario. El primer bloque o nodo de mi User Story Conversation Canvas es sobre las personas. Sobre esto explico que “el equipo debe conocer muy bien el perfil de estas personas, los aspectos personales y profesionales que los identifican, la educación, datos demográficos, sus hábitos e incluso sus motivaciones y comportamientos, lo que les gusta y lo que no. Después de todo desarrollamos productos y servicios para seres humanos. El equipo debe sentir que conoce al usuario”.

El enigma del “usuario” en la historia de “usuario” y cómo resolverlo

Imagen de OpenClipart-Vectors en Pixabay

No me malentiendan. He escrito lo suficiente sobre historias de usuario, incluso he publicado un libro con mi gran amigo Jorge Abad sobre estos menesteres cuya edición en inglés recientemente fue referenciada por la Agile Alliance. No hay un problema de fondo con el usuario en la historia de usuario. Pero conocer más al usuario sí ayuda.

En general, un “usuario” es un concepto abstracto con cierto nivel de vaguedad que se puede automatizar o categorizar para trabajar con él, pero su uso ha mostrado ser de mucha valía en los negocios y en la industria. Un “usuario” describe actividades y responsabilidades de un grupo de individuos. Escribí ampliamente sobre eso en mi libro Asuntos de la Ingeniería de Software, cuando hacía referencia a los Casos de Uso de Ivar Jacobson y a un elemento fundamental de los casos de uso: el Actor. Y un usuario es precisamente eso, un actor. De hecho, decía en una de mis Lecturas Fundamentales, en noviembre de 2006 que “Debemos indagar por las costumbres del actor, su perfil, su experiencia, su conocimiento, el entorno donde se mueve”, nada diferente de lo que estoy diciendo hoy nuevamente, 16 años después.

Un usuario es un rol que se define a través de una tarea o acción concreta o un grupo de funciones con mucha afinidad, que son ejecutadas por personas durante el consumo de un producto o el uso de un sistema. Sin embargo, los usuarios no son algo tan simple como pueden parecer para el practicante ágil inexperto y aún para muchos expertos. Los usuarios pueden llegar a gozar de una ambigüedad tal que vuelven problemática la obtención de historias de usuario pequeñas y de valor. He revisado conjuntos de historias de usuario donde los usuarios exhiben incompatibilidades entre ellos o donde unos tienen sobrecarga de responsabilidades o donde se presenta cierta tensión entre unos usuarios y otros, además de algunas otras tramas inesperadas.

En particular, la ambigüedad es un aspecto destacado para el diseño de productos porque nos muestra una fotografía de la ausencia de precisión que una persona, sus colegas e incluso todos en la empresa pueden llegar a tener sobre los roles y sus responsabilidades. He dedicado más de dos décadas a estudiar este fenómeno y he tenido experiencia de primera mano cuando de usuarios o consumidores y sus responsabilidades o acciones se trata. Por ejemplo, he leído, debatido y ayudado a mejorar decenas de historias de usuario con usuarios como “cliente”, “visitante”, “abonado”, “cliente potencial”, “interesado” o “solicitante” que dicen muy poco o nada sobre el contexto de uso de la historia de usuario y que obstaculizan de distintas formas la división de una épica en historias más pequeñas y trabajables.

Una de las pocas formas que me ha funcionado para resolver todo esto es que todos los interesados en el producto, es decir, el equipo de producto y el equipo de trabajo en pleno vean al usuario en acción. Hay disponer de la logística necesaria, a lo Ojo del Gran Hermano, para que todas estas personas tengan la oportunidad de ver a sus potenciales usuarios o consumidores trabajando. ¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Cuándo? ¿Con quién lo hacen? ¿Qué información intercambian unos con otros y quienes de estos también son usuarios y quienes no? ¿Cuáles son sus principales problemas o las dificultades más frecuentes que impactan su desempeño? ¿Cuáles son los criterios de éxito que tienen en cuenta en su accionar habitual?

Resolver estas cuestiones es de suma importancia antes de pensar en la solución que necesitan estos clientes o consumidores.

De vuelta a las historias de persona

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Hola, soy Mabel, Gerente de Crédito Hipotecario. Quiero un informe de solicitudes de crédito para realizar proyección de aprovisionamiento y trabajar en las próximas campañas con el área de Marketing.

El informe debe ser diario y debo poder clasificarlo por tipo de crédito, pero también quiero tener un resumen por tipo de crédito y la tendencia respecto a los últimos 5 días.

También quiero clasificarlo por tipo de solicitante y tener un subtotal de lo solicitado por tipo de solicitante.

De manera predeterminada quiero ver el informe del día inmediatamente anterior, pero también quiero tener la posibilidad de ver el informe de una fecha anterior.

He estado usando una ligera variación de la forma Davies-Cohn para representar las historias de persona:

Como [usuario] Quiero [esta característica] Para [lograr este beneficio u objetivo]

que puede llegar a ser innecesariamente prolija y repetitiva, aunque muy fácil de entender y de usar en muchos entornos dada la gran difusión y documentación que ha tenido en las últimas dos décadas.

Pero bien podría usar muchas otras grafías para representar historias de usuario. Por ejemplo, puedo usar las historias de usuario estilo BDD, como en:

Registrar datos personales.

Dado que Ibeth, asesora de prensa de la alcaldía, solicitante de crédito de libre inversión, se mantiene muy ocupada en su día a día y tiene poco tiempo para hacer gestiones de manera presencial, ingresó los datos solicitados y existe al menos un dato sin diligenciar. Cuando ella intente enviar los datos, entonces recibirá un mensaje informándole de los datos sin diligenciar y estos datos aparecerán marcados en rojo y no se podrán almacenar los datos, aunque se le permitirá almacenar los datos de manera temporal si ella así lo prefiere.

En conclusión, hay tantas o más formas para representar historias de persona que para representar historias de usuario. Y una vez más, noten amigos lectores que uso el término “representar” como lo he hecho desde hace años, para alejarme y alejarlos de la limitante y problemática expresión “escribir historias de usuario”. Aquel es más abierto, indica que se pueden usar no solo palabras sino también figuras y simbología de distinto tipo que la mente y la imaginación sean capaces de retener. No sobra decir aquí que lo más importante de las historias de persona también es la conversación que se mantenga alrededor de cada una de ellas.

Las personas son instancias de los usuarios. Son ejemplos. Y los ejemplos te ayudan a encontrar inconsistencias en las historias y porque te delimitan un contexto. Pero sobre todo, los ejemplos son buenos porque te ayudan a iniciar conversaciones.

Y bueno, además del innegable beneficio del tamaño (sucinto, en el sentido de pequeño) de las historias de persona, de su contexto concreto e individualizado, otras ventajas de este instrumento derivado son los siguientes:

·       Ayudan a definir un mejor y más aproximado Producto Mínimo Viable, ya que, por naturaleza, estas historias de persona son mínimas y minimalistas, en el sentido de que son esenciales y eliminan o ayudan a eliminar lo que puede llegar a ser superfluo en el producto, es decir, nos ayudan a eliminar desperdicio, a elaborar el producto correcto desde el comienzo.

·       Las personas son, por naturaleza, colaborativas. Cada una usa o consume un producto de una manera diferente, pero entre todas colaboran para que el consumo o utilización del producto se maximice.

·       Ayudan a que quienes se encargan de exponer los productos a sus usuarios, es decir, aquellos que tienen la difícil pero fascinante labor de brindar la mejor experiencia de usuario y de cliente posible, tengan éxito, dado que las personas se conocen mejor, son más concretas, generan más empatía y puedes imaginarlas con una sonrisa cuando el producto las esté ayudando a lograr sus propios objetivos. Las personas nos permiten conectarnos emocionalmente con ellas, los usuarios abstractos quizás no.

·       Las historias de persona ayudan a iniciar y a mantener conversaciones más fluidas y verosímiles que las historias de usuario. Incluso nos permiten crear otras personas (personajes de la historia) para los eventos alternativos de la historia o para los procesos de manejo de excepciones en esta.

·       Las personas son más imaginables o creíbles o comprensibles que los usuarios porque tienen un rostro y un nombre y una identidad.

Llamado a la acción

Finalmente, te invito a que uses este modelo de historia, de historia de persona. Eso sí, cuéntame y cuéntanos cómo lo podemos extender y practicar mejor. Y no dejes de contactarme con cualquier inquietud que tengas respecto a este o a cualquiera otra inquietud sobre las historias, sean de usuario o de persona.