9 + 1 acciones que debes empezar a realizar para ser un Scrum Master extraordinario

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Nivel: principiante. Para todo público.

Presentación

Como coach y consultor ágil, y antes Scrum Master, durante más de una década he acompañado y colaborado con muchos equipos en diferentes industrias. Hace poco publiqué con mi gran amigo Jorge Abad el libro Scrum:epítome de experiencias, que resume en 338 páginas muchos de los experimentos que realizamos y de las lecciones que aprendimos durante todo este tiempo. Espero que el libro llegue a tus manos en algún momento. Mientras tanto, en mi Gazafatonario seguiré compartiendo más de todo esto, incluyendo algunas de las cosas que me han sorprendido en el camino.

1.    Entender el rol y las responsabilidades de Scrum Master

Como Scrum Master, eres responsable del proceso Scrum. También eres responsable de brindar retroalimentación de calidad al equipo y eliminar impedimentos.

Una forma efectiva de pensar en esto es que tu trabajo como Scrum Master no es solo asegurarse de que todos estén haciendo su propio trabajo correctamente, sino también asegurarse de que sepan cómo hacerlo mejor, para que ya no te necesiten. O, al menos, dar esa impresión. En la práctica, un equipo, por muy maduro que sea, siempre necesitará de un Scrum Master extraordinario.

2.   El enfoque principal del Scrum Master es el empoderamiento del equipo, no la gestión de proyectos

•     No eres un director de proyectos. Un Scrum Master no es un administrador de proyectos; eres el coach del equipo. Como tal, tu enfoque principal debe ser ayudar al equipo a ser autoorganizado y multifuncional, eliminando los impedimentos para el progreso (en lugar de resolverlos todos).

•     Tu trabajo no es solo desarrollo. De hecho, si bien la organización para la que trabajas puede tener un rol de Product Owner establecido que administra los requisitos y libera valor en cada Sprint, no solo lo estarás acompañando durante toda la gesta como Scrum Master. Además, pasarás la mayor parte de tu tiempo trabajando directamente con todos los miembros del equipo de trabajo, empoderándolos, para ayudarlos a comprender lo que significa hacer el trabajo con un marco de desarrollo serializado de productos como Scrum (y por qué es importante) para que se sientan capacitados para tomar decisiones sobre la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

•     Necesitas que todos participen para que este enfoque funcione bien para todos los involucrados. Hay muchos beneficios asociados con mantener equipos lo suficientemente pequeños, por ejemplo, que todos sus miembros puedan tener cierta superposición en las habilidades propias de cada uno, es decir, que el equipo se convierta en uno multifuncional. También, cuando alguien que carece de experiencia necesita la ayuda de otra persona pero no sabe qué preguntas debe hacer primero antes de iniciar cualquier tipo de comunicación entre ellos, la sinergia existente en un equipo pequeño hace que esa comunicación comience a ser más fluida. Además, un Scrum Master extraordinario puede ayudar a que las personas del equipo se relacionen mejor entre sí sin necesidad de forzar algún tipo de conversación artificial.

3.   El Scrum Master guía al equipo para que se organice a sí mismo

Eres el verdadero líder del equipo, el guardián del proceso y el que ayuda a tu equipo a autoorganizarse y autogestionarse. También facilitas la colaboración en equipo, la comunicación clara y el progreso hacia los objetivos del sprint con la ayuda de los artefactos de Scrum.

El Scrum Master sirve como coach para el equipo al garantizar que sus miembros trabajen de acuerdo con la teoría Scrum (por ejemplo, sin multitarea), ayudándolos a prevenir y resolver impedimentos (por ejemplo, deuda técnica) y manteniéndolos enfocados en sus objetivos a través de revisiones periódicas y retrospectivas.

4.   El trabajo del Scrum Master es eliminar los impedimentos, no resolverlos todos

Un Scrum Master extraordinario es un solucionador de problemas y, en general, es una persona analítica. Los mejores pueden ayudar a los equipos a eliminar sus propios impedimentos y a autoorganizarse para que puedan proporcionar valor continuamente. Es importante no confundir el rol del Scrum Master con el de un gerente de proyecto, quien es responsable del resultado de un proyecto en lugar de simplemente facilitarlo. Un Scrum Master extraordinario debe ser hábil para eliminar impedimentos, ¡no para resolverlos todos!

5.   El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera"

El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera". El proceso debe adaptarse al equipo y su entorno. Para adaptarse, él o ella debe ser capaz de aprender cosas nuevas.

Esto significa que no todos los Scrum Masters son iguales. Algunos son mejores en ciertas cosas que en otras. ¡Está bien! Es parte de lo que nos hace a todos tazas de café especiales.

En cualquier caso, el Scrum Master se aleja y aleja a su equipo de quienes vienen con “la mejor manera de hacer esto es…”.

6.   El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y necesita un enfoque diferente

El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y, por lo tanto, requiere un enfoque distinto. Por ejemplo, si una organización es muy jerárquica y burocrática, la Scrum Master deberá trabajar con la gerencia de la organización para hacerla más ágil. Esto significa ayudarlos a comprender cómo pueden ser más efectivos mediante la adopción de prácticas de Scrum y otras prácticas ágiles, como la eliminación de impedimentos y la mejora de procesos para que el equipo pueda organizarse por sí mismo. Si la organización no tiene demasiadas reglas o regulaciones, entonces podría ser más fácil para el Equipo Scrum autoorganizarse sin necesidad de mucha ayuda de su Scrum Master.

7.   El Scrum Master entiende la importancia de sumergirse en la cultura Ágil a través de aprendizaje, capacitación y experimentación

La cultura ágil es una mentalidad, no solo un conjunto de procesos. Es importante comprender que la cultura ágil no es algo que se pueda aprender en un día. Se necesita tiempo, capacitación y experimentación para convertirse en parte de esta nueva forma de trabajar.

El Scrum Master entiende que la cultura ágil se trata de la mejora continua y no de seguir reglas.

8.   El Scrum Master sabe adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y cambios en el entorno

El Scrum Master sabe que es un líder servicial y se esfuerza constantemente por crear un entorno en el que el equipo pueda volverse más productivo. El Scrum Master entiende que el éxito depende de tener un equipo motivado y de alto rendimiento, por lo que es responsable de eliminar todo lo que se interponga en el camino del éxito de su equipo.

El papel de un líder servicial es permitir que otros crezcan y tengan éxito. Cuando tu trabajo como Scrum Master está bien hecho, será difícil para ti identificar exactamente cuál ha sido tu contribución porque has estado trabajando entre bastidores para asegurarte de que todos los demás tengan lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva.

Como parte de esta dedicación para capacitar a otros, es importante no solo saber cómo, sino también cuándo es el momento de recibir alguna retroalimentación u orientación de asesoramiento o tutoría relacionados con el cumplimiento de los principios o procesos ágiles (también conocido como facilitación).

9.   El Scrum Master entiende que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua

•     Como Scrum Master, debes comprender que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua. El marco de trabajo Scrum está diseñado para ayudar a las organizaciones a lograr este objetivo al alentar a las personas y los equipos a mejorar constantemente sus prácticas de trabajo a través de ciclos de retroalimentación rápidos y cambios pequeños e incrementales.

•     Este concepto se llama Kaizen en la comunidad Lean y Mejora Continua en Ágil. También se conoce como "aprendizaje organizacional" en algunos círculos, porque requiere lecciones regulares de experiencias pasadas, tanto buenas como malas, para que puedan aplicarse para mejorar los resultados futuros o evitar problemas similares en el futuro (en lugar de simplemente arreglar las cosas cuando se rompen).

9 + 1. No tengas miedo de salir de tu zona. ¡Una nueva aventura podría estar a la vuelta de la esquina!

Entonces, eres un Scrum Master y asistes al curso de capacitación para obtener la tan anhelada certificación. Aprendes muchas cosas nuevas sobre Scrum y cómo puedes ayudar a las organizaciones de todo el mundo. El entrenamiento es divertido, pero notas que falta una cosa en tu vida: ¡emoción!

Empiezas a pensar en cómo podrías conseguir algo de aventura en tu vida. ¿Irás a una aventura al aire libre con amigos o familiares y les enseñarás cómo hacer cosas como escalar rocas, saltar de un puente elevado o navegar en kayak? Esto se sentirá como estar de vacaciones porque estás fuera del trabajo por un par de días, pero luego, cuando regreses a casa, ¡podrías tener más energía que antes! ¿Y si esta nueva forma de vivir puede traer alegría a tu vida? ¡Nunca se sabe hasta que se prueba!

Estoy seguro de que sabes que esto es lo que quieres hacer, pero tal vez haya cosas que te detengan. Tal vez has estado trabajando en ti mismo durante años y parece que no puedes progresar. O tal vez eres nuevo en todo esto de "ser un gran líder ágil" y no sabes por dónde empezar. 

Seamos realistas por un segundo: nadie es perfecto. Y el perfeccionismo puede ser paralizante cuando se trata de hacer cualquier cosa, especialmente cuando se trata de ser alguien extraordinario como un Scrum Master o un líder ágil que está listo para asumir cualquier desafío que se presente a continuación.

Inténtalo. Todo gran triunfo empieza con un primer paso. Y dentro de algunas semanas, incluso meses, habrás querido dar ese primer paso hoy mismo.

Conclusión

El Scrum Master es un rol esencial en cualquier organización moderna. El trabajo del Scrum Master es guiar y acompañar a los equipos para que puedan entregar sus productos de manera más efectiva, eficiente y con alta calidad. Eres un líder y los mejores líderes siempre están aprendiendo. Saben que la única forma de liderar verdaderamente es refinando constantemente sus habilidades y ven a su equipo como una plataforma para el crecimiento y el desarrollo.

Como líder, siempre debes trabajar para mejorarte a ti mismo. Nunca debes quedarte quieto y pensar que lo tienes todo resuelto. Siempre habrá más para aprender, así que aprovecha cada oportunidad para ampliar tu base de conocimientos leyendo libros sobre liderazgo, asistiendo a conferencias y seminarios, o realizando programas de capacitación diseñados específicamente para tu función como líder ágil.

Como el próximo curso que facilitaré con Jorge Abad a partir de este 22 de octubre. Encuentras toda la información en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

También te invito a descargar este póster en alta definición con diez cualidades que te pueden ayudar a convertirte en la mejor versión de Scrum Master que puedas llegar a ser:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/cualidades-de-un-scrum-master.html

Apuntes sobre transformaciones ágiles IV: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

 

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Algo debemos estar haciendo bien.

Hace una década, los estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8 de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]

Pero todavía falta.

Hoy por hoy, muchas empresas consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.

Pero rápidamente debemos ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.

Entran los expertos en agilidad

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En general y, en el mejor de los casos, estas organizaciones trabajan con compañías consultoras a las que acuden para contar con ayuda experta en los temas que los angustian. Normalmente, estos expertos llegan investidos de un aire de pericia y con habilidades novedosas para la organización.

Diestros en pensamiento ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio, coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi seniors, juniors y aprendices.

Estos expertos llegan enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas, propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las puertas organizacionales.

No son recetas, anuncian, pero sí lo son.

Muchas veces, esos expertos en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados de conocer los problemas diarios de sus clientes.

La gran receta de cambio, anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:

1.    Reconocer o definir el problema a resolver

2.    Analizar y diagnosticar (los infames assessments)

3.    Identificar posibles soluciones por parte de los expertos

4.    Plasmar y ejecutar un plan de acción

Con los consabidos objetivos de:

·       Disminuir el time-to-market

·       Mejorar el clima laboral

·       Reducir los desperdicios en los procesos

·       Aumentar el RoI

·       Alinear las áreas de TI con el negocio

Entre tantos otros. Incluso, en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR para los equipos y OKR para las personas. Y más.

Soy John Connor: si estás leyendo esto, eres de la resistencia

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Durante la última década he estado en muchas de esas posiciones de las que hablo. Soy de esos consultores “expertos” que van por las empresas con buenos deseos de aportar algo al mejoramiento de estas. Y he llegado a una conclusión perentoria:

Los modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.

Lo sabíamos hace mucho: las personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas. Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas, objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional, económica, social y su salud.

Los expertos en agilidad también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis, con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados. De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.

Sí, también nos da miedo la retroalimentación.

Finalmente, en los entornos complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que hacerlo de manera frecuente, implacablemente.

Entran el pensamiento generativo y el triple impacto

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Algo que he aprendido en la última década es que los procesos de cambio requieren primero de una TPP o transformación personal profunda. Esta TPP requiere de adquirir atributos o especias que nos permitan a cada uno de los líderes del cambio y a cada uno de los líderes de la organización y quizás a cada persona de esta comenzar a producir ideas generativas, a tener un pensamiento emergente, uno cuya capacidad de originarse sea cruda pero flexible, un pensamiento que a su vez habilite nuevas formas de pensar y de hacer las cosas, incluso que genere emociones, información y conocimiento de manera frecuente. Esto hará que germinen formas novedosas de cultura.

Junto a este pensamiento generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.    Los expertos están allí para proporcionar y facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en la empresa.

2.    Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa información se comparte sin juicios.

3.    Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.

4.    Siempre hablamos de interiorizar, practicar y promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo, empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura. Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores, pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.

Advertencia: es muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.

5.    Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero, sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.

En este sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model, un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la empresa. [4]

Es definitivo: “Un negocio saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]

Como siempre, no dejes de contarme en el foro cómo te va con todo esto.

Referencias

[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.

https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report

[2] Agile Adoption Report 2021. 2022. Certiprof.

https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021

[3] Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital. 2022. Jorge Abad.

http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/07/zarpamos-ya-esta-disponible-mi-nuevo-libro-nuevas-aguas-nuevos-navios-nuevos-navegantes-business-agility-con-notas-sobre-transformacion-digital.html

[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

[5] Drucker Report 2020 * Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. “A healthy business, a healthy university, a healthy hospital cannot exist in a sick society.”

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

Scrumming the Scrum

Imagen de ar130405 en Pixabay

Acordemos esto de una vez: contrario a lo que muchos creen y hacen, las tareas más importantes durante un sprint deben ser las de tareas “Kaizen” o de mejoramiento continuo. Ahora bien, está claro que el objetivo del equipo en cada sprint es entregar valor, esto es, un incremento de producto con valor para el entorno bien sea el usuario, el cliente o consumidor, los interesados, los patrocinadores y, en general, el ecosistema organizacional. No perdamos eso de vista.

Pero muchos piensan que esto es lo único que se debe hacer durante un sprint. Es muy común llegar una retrospectiva y encontrar que las acciones de mejora definidas en la retrospectiva anterior e, incluso, en unas más antiguas no se han empezado a implementar o a adoptar. Las razones van desde el clásico “nos consumió el día a día”, hasta el “las tareas no se priorizaron”, “apareció algo más urgente”, “no tuvimos tiempo”, “tenemos mucho trabajo”, “eso no es urgente”, etcétera.

Es un círculo vicioso: no mejoramos porque no tenemos tiempo y no tenemos tiempo porque no mejoramos. Como siempre, hay que empezar por cambiar esa mentalidad, más que adicionar un proceso que las personas y los equipos necesitan aprender. La mejora continua no aumenta la carga de trabajo, no son más procesos ni herramientas, no se trata de más tiempo “improductivo”. Lo crítico es aprender a integrarla en nuestro trabajo diario.

El Kaizen es una forma de pensar y de hacer las cosas, no algo adicional por hacer. En la práctica, no son tareas para realizar los miércoles a las 9 de la noche o los domingos a las tres de la tarde, cuando se supone que ya “estamos al día” en las tareas habituales de la empresa. No. El kaizen hay que incluirlo como parte del valor que estamos produciendo para la organización. Es de esta manera cómo en el mediano y en el largo plazos seremos más productivos, más innovadores, avanzaremos más que la competencia, cubriremos las necesidades de nuestros clientes y nos adelantaremos a otras exigencias o problemas que tengan, seremos más creativos y disruptivos y podremos transformar no solo nuestra organización sino también el mercadeo que la rodea.

La lista de beneficios que obtenemos cuando adoptamos una mentalidad de mejoramiento continuo puede ser infinitita:

·       Personas más comprometidas y con tendencia a una menor rotación en la empresa

·       ¡Personas más felices!

·       Mejor servicio al cliente. No se nos olvide que estamos en la era de la hiperpersonalización de productos y servicios.

·       Productos y servicios más competitivos

·       Tener una cultura de aprendizaje proactiva

·       Operaciones más eficientes

·       Mayor productividad

·       Tiempos de entrega más cortos

·       Tasas de error más bajas

·       Mayor calidad

·       Mayor innovación

·       Costos más bajos

·       Mayor rentabilidad

·       Mejor ambiente de trabajo

·       Cambio de comportamientos hacia una cultura de colaboración y de innovación

·       Mejor experiencia del cliente

·       Mayor reputación de marca

Y un largo etcétera exponencial.

Hasta allí bien. ¿Y cómo lo hacemos?

Entra Scrumming the Scrum

Una de las múltiples formas de lograrlo, muy práctica por demás, es usar el patrón Scrumming the Scrum. Algo así como “aplícale Scrum a tu Scrum”, en el sentido de “mejora tu Scrum”. Si te ocurre lo que mencioné antes de “no tengo tiempo para mejorar” o de “no trabajamos en las acciones de mejora definidas en la anterior retrospectiva”, entonces este puede ser un buen comienzo.

Es simple: usa Scrum como una mejora del proceso. Es decir, aprovecha Scrum para cumplir o lograr tu visión de kaizen. Para ello necesitas tener retrospectivas efectivas. Como siempre, lo mejor de las retrospectivas ocurre una vez que estas finalizan, cuando empiezas a implementar las acciones que definiste con tu equipo para mejorar.

En la práctica te vas a enfrentar a situaciones como:

·       Bajo desempeño del equipo,

·       incapacidad de detectar y eliminar impedimentos,

·       poca o ninguna generación de Valor,

·       multitarea.

·       Estrés ocasionado por todo lo anterior. Y esto último es el inicio de una serie de eventos desafortunados que conducen a la mala calidad y, peor aún, a la desmotivación y al detrimento de la salud y de la energía de las personas del equipo.

Créeme, no quieres que nada de esto ocurra a tu alrededor. He estado allí, no se lo recomiendo a nadie.

1.    Empieza por realizar un análisis de cómo te fue a ti y a tu equipo en el último sprint en cuanto a personas y sus interacciones, procesos, herramientas y Definición de Terminado, entre otros aspectos. Esto es clásico en toda retrospectiva efectiva.

Siempre viene bien un análisis de causa raíz. Los cinco porqués son un buen instrumento para lograrlo. Pero también está el diagrama de espina de pescado de causa y efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa. El método de las 5W + 2H también viene bien en estos casos. Incluso un diagrama de Árbol de causa – efecto, o la técnica de Pareto, en el que el 80 % del problema proviene del 20 % de las causas y El 80 % de las causas restantes solo afectó al 20 % del problema.

2.    Una vez establecida la causa raíz, usa algún tipo de técnica colaborativa para idear soluciones: tormenta de ideas y votación simple, voto de confianza, conversaciones poderosas o estructuras liberadoras, entre algunas otras. El objetivo es que, de una lista de acciones, iniciativas o experimentos, selecciones con tu equipo las que vayan mejor para la ocasión. Una matriz de Esfuerzo versus Impacto siempre viene bien en estos casos.

Advertencia: esto de encontrar la causa raíz y seleccionar la de máxima prioridad se convierte en un imperativo, es algo exigente, no subvalores la forma cómo lo haces. Si trabajas bien en esto y luego implementas la acción de mejora subyacente, verás un incremento inmediato en la productividad del equipo. Al contrario, si esto último no sucede, es que tú y tu equipo no están haciendo una exploración apropiada de lo que está sucediendo, no están usando una visión holística y por ello siguen sin entender ni encontrar la verdadera causa raíz del problema. Las cosas así, hazte acompañar de alguien con experiencia. 

3.    Selecciona una y sola una de las acciones de mejora de la lista anterior. De hecho, “un paso a la vez” es ya una acción de mejora en sí. Como dicen por allí, “el que mucho abarca, poco aprieta”. Puedes promover la práctica de iniciar con una de las acciones que requieren menor esfuerzo y que sean de alto impacto o valor para el equipo y la organización.

Advertencia: a estas alturas siempre estamos hacia el final de la retrospectiva, entonces tienden a presentarse algunas disfunciones como que dedicamos muy poco tiempo a pensar en cuál debería ser esa acción y tratamos de salir rápido con una votación simple sin mayor análisis del impacto que pueda tener. Si eres facilitador de equipos, Scrum Master, coach o mentor, trata de no promover estas “salidas” por la vía rápida.

Recomendación: considera representar o escribir la acción de mejora como una historia de usuario, sobre todo, con criterios de aceptación o con una lista de comportamientos o aspectos visibles una vez que la acción esté implementada o se haya adoptado por el grupo. He usado la técnica de hypothesis-driven development para escribir “historias de usuario kaizen” con muy buen resultado.

Por ejemplo, si uno de los problemas tuvo como causa raíz la falta de conocimiento y experiencia en el uso de historias de usuario como protocolo de comunicación dentro del equipo y con los usuarios o interesados, la historia de usuario de la imagen anterior nos ayuda con una hipótesis de valor: si asistimos a un curso de historias de usuario, obtendremos un resultado de valor; sabremos que la hipótesis es cierta cuando veamos la señal (medible) expuesta luego de la misma.

4.    En la siguiente Sprint Planning, haz visible esta acción Kaizen en el Sprint Backlog. Con el equipo, sitúa las actividades derivadas de la acción de mejora al inicio de la lista o en la cima de la pila de tareas.

Como siempre, ninguna de las tareas es la tarea de una persona, el sprint backlog es propiedad del equipo en pleno y las tareas kaizen no son la excepción.

5.    Como siempre, aunque quizás estas tareas kaizen no están orientadas hacia el logro del objetivo del sprint, merecen un apartado especial en la Daily Scrum. Así, el equipo completo revisa también cómo van hacia esa meta especial.

6.    Finalmente, junto al incremento de valor que inspeccionas en la Sprint Review, presenta los resultados sobre esta acción de mejora. A los invitados a la sesión seguramente les interesará saber que el equipo está mejorando gradualmente, paso a paso.

7.    Cualquiera que fuere el resultado de la implementación o adopción de la acción kaizen, analízalo en la siguiente retrospectiva. Lo ideal es que haya habido, al menos, un avance importante hacia la ejecución completa de la acción. Si no es así, considera revisar las prioridades del equipo y vuelve a empezar.

Para concluir

Es un hecho: vivimos en una era de cambios. Si tú y tu organización se encasillan en lo que saben y en lo que siempre les ha funcionado, muy pronto se quedarán atrás. Adoptar una mentalidad de mejora continua hará que tu equipo y tu empresa giren hacia una trayectoria diferente y más exitosa.

Para saber más de patrones

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

En particular, para saber más del patrón Scrumming the Scrum, puedes mirar esta otra presentación:

https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

El libro de los patrones Scrum, A Scrum Book, de Coplien, Sutherland y otros.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

 

Prefacio

Aunque no es requerido, antes de pasar a estos nuevos apuntes, los invito a leer mis dos apuntes anteriores:

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Ahora así, vamos con…

Lo bueno, lo malo y lo feo

Las organizaciones quieren y siguen avanzando en ese camino perenne que es la agilidad. Eso es bueno. Lo malo es que siguen aferradas a las formas de pensar y de gestionar tradicionales que las condujeron hasta este momento de su evolución. Lo feo es que no están dispuestas a sacrificar el statu quo en pro de ganar más kilometraje ágil.

Lo bueno es que el movimiento ágil sigue ganando amigos incondicionales, cada vez más individuos, equipos y empresas quieren incorporar el pensamiento ágil y lean en su quehacer. Pero las personas y las organizaciones se están perdiendo de crear su propia experiencia ágil debido al fanatismo por copiar a priori “modelos” de otras organizaciones “Spotifys”. La “celulitis” empresarial llegó para quedarse y los amantes de las tribus y los escuadrones pululan a tutiplén.

No tiene nada de malo en sí mismo, muchos procesos de innovación y de cambio tienen sus orígenes en la copia de formas y modelos existentes a los que se les adicionan atributos disruptivos o de avanzada. Lo malo es no saber por qué realizan la copia, más allá del ya bien conocido “es que el vecino es ágil”, “es que nos dijeron que adoptáramos tal o cual referencia”.

Lo feo es no ir a la causa raíz de por qué queremos la forma ágil de hacer las cosas, lo feo es no darse la oportunidad de crecer orgánicamente sino ir directamente a lo de “escalado” ágil con marcos de trabajo donde la estructura organizacional actual se vea representada con pocos o ningún cambio en los procesos existentes.

Los agentes de cambio estamos en la obligación de guiar a las personas y sus equipos a lo largo de ese camino ágil, es necesario que los ayudemos a cambiar las preguntas, más allá de darles las respuestas que quieren a las cuestiones vigentes. También estamos allí para establecer metas incómodas e incluso hacer otras preguntas difíciles, cuya indagación al interior de las organizaciones hará posible que emerjan las disfunciones existentes. Sin embargo, es importante dejar en claro que la experiencia no nos hace infalibles... ¡excepto quizás en esta afirmación!

Sobre Liderazgo

Lo bueno es que queremos un nuevo estilo de liderazgo en las empresas y en los equipos. Lo malo es que queremos que los líderes sean unos cuantos, preseleccionados, sometidos a un proceso de descarte y finalmente seleccionados vía evaluaciones sucesivas de personalidad, actitudes y habilidades individuales, a imagen y semejanza de modelos propietarios de otras compañías disímiles con la nuestra. Lo feo es que no nos estamos dando la oportunidad de cultivar a los líderes dentro de la organización y darnos ese lujo sin igual de verlos crecer y de afianzarse como mentores y como fuentes de inspiración para los demás.

Los líderes son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para sus equipos. En los entornos de turbulencia que circundan a las empresas en este nuevo milenio, necesitamos y queremos personas que exhiban atributos de liderazgo:

• Servicial
• Basado en valores
• Para la complejidad (VUCA)
• Para proporcionar foco en la entrega de valor
• Para la autoorganización, fomento de la colaboración y equipos multifuncionales
• Para crear una organización de aprendizaje, basada en la experimentación
• Para el fomento de entornos seguros para fallar
• Para gestionar el sistema, no las personas

Sobre las prácticas ágiles

Lo bueno es que las empresas quieren llegar a la práctica de la agilidad mediante el uso inmediato de procesos y herramientas. Lo malo es que no quieren tener las conversaciones escabrosas y comprometedoras que son necesarias durante el proceso de transformación, para fundar pilares como la colaboración, entrega, reflexión y mejora continua inherentes al pensamiento ágil y lean que todos deseamos interiorizar.

Lo feo es que prefieren enmascarar las prácticas actuales, añejas en carpetas celosamente custodiadas por los guardianes de los procesos organizacionales, con nombres apropiados para la social media que permiten a la gestión tradicional aparecer en los titulares de la agile socialite con títulos y niveles de madurez en vez de sembrar actitudes y cosechar una mentalidad basada en valores y definida por principios.

Al hacer esto último, lograremos entender de una vez por todas y para siempre que los procesos metodológicos normalmente tienen una entrada, o un número reducido de entradas, actúan sobre esas entradas y entregan un resultado, aunque este no sea de valor. Esa es la intención de una metodología.

Mientras tanto, los marcos de trabajo (clasificados como) ágiles, no prescriben entradas específicas a los procesos, solo proporcionan guías o marcos de actuación ante un impulso y se enfocan, o enfocan a sus practicantes, en entregar resultados de valor, no resultados “intermedios” o salidas de actividades particulares del proceso. Scrum es buen ejemplo que salta a la vista. Estos marcos de trabajo, además, nos permiten poner de manifiesto esa mentalidad basada en valores y definida por principios con un gran número de prácticas y lineamientos.

Además, en el trabajo que hacemos no es posible determinar con anticipación qué acciones resultarán en qué reacciones. Es decir, no podemos prever cuál será el resultado. Más aún, no podemos predecir el futuro. ¡Perentorio!

Por ello preferimos correr experimentos para analizar si estos nos mueven en la dirección correcta, es decir, sondeamos, detectamos y respondemos. En otras palabras, recibimos retroalimentación del entorno (luego de la Entrega de valor) y reflexionamos basados en evidencias, en datos (inspección y adaptación).

Reflexión

Finalmente, quiero dejarlos con esta cavilación, nacida de mi observación durante esta difícil etapa que atraviesa la humanidad y, por ende, las organizaciones del mundo entero: con el aislamiento obligatorio y la dispersión a la que fuimos sometidos este 2020, las empresas "multiplicaron" su fuerza laboral. ¿Cuánto daño nos está haciendo a las personas y las empresas el cada vez más frecuente "estoy en 2 reuniones porque me necesitan"?

Déjamelo saber en el foro.