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miércoles, abril 22, 2020

La historia de las historias de usuario


Ejemplo de una historia de usuario de Kent Beck. Fuente: Extreme Programming Explained, de Kent Beck
Brevísima historia detrás de la historia de las historias de usuario

Durante un entrenamiento a entrenadores de historias de usuario, hace poco nos preguntaban a Jorge y a mí sobre el origen de las historias de usuario. Por alguna razón olvidada para mí, en el libro omitimos ese pequeño detalle, aunque mencionamos a Connextra cuando hablamos de la forma más usual que suelen tomar las historias de usuario:

Como rol deseo característica Para beneficio

Bueno, aquí les escribo lo que les contamos a los entrenadores:

La historia de las historias de usuario

No es la primera vez que nos preguntan y durante todos estos años, he visto a mucha gente en las redes sociales hacer lo mismo. Por ejemplo, me encontré con este tuit de Seb Rose en octubre de 2019:


Hola, historiadores de Scrum, tengo algunas preguntas:
- Las historias de usuarios comenzaron con XP, documentadas por primera vez en el '98. ¿Es eso cierto?
- Sutherland ejecutó el primer proyecto Scrum en el '93. ¿Usaron historias (o similares)?
- Las historias de usuario ahora están integradas en la práctica de Scrum. ¿Cuándo sucedió eso?
Hay todo un hilo de respuestas. Entre estas, una de Mike Cohn, quien fue convocado por algunos otros tuiteros:

Rachel Davies escribió sobre esto en un artículo. Luego escribí sobre eso en mi libro.
Se refería a ese formato que él mismo popularizó en su libro sobre historias de usuario.
Por supuesto, la intervención de la misma Rachel Davies no se hizo esperar:

Tuve conversaciones con @mikewcohn en la XP2001 donde presenté un póster que incluía la plantilla de la historia de Connextra y fui revisora de su libro sobre Historias de usuario. Él fue influenciado por XP en ese momento ya que el libro de Scrum acababa de salir.
Ya en 2014 había tenido la oportunidad de conocer sobre Rachel Davies vía una versión cruda y sin editar del libro User Story Mapping de Jeff Patton.

En el libro, Patton muestra una fotografía de su amiga:

Rachel Davies mostrando una tarjeta de historia.
Fuente: User Story Mapping by Jeff Patton, Peter Economy

Sobre el origen de las historias de usuario y de sus formas

Es bien conocido que las Historias de usuarios se originaron con eXtreme Programming (XP). Lo que es poco conocido es que su primera descripción escrita en 1998 solo afirma que los clientes definen el alcance del proyecto "con historias de usuarios, que son como casos de uso".

En lugar de ofrecerse como una práctica distinta a XP, se describen como una de las "piezas del juego" utilizadas en el "Juego de Planificación” (Planning Game) del mismo XP.

Recordemos que eXtreme Programming (XP) fue desarrollada por Kent Beck en 1996 y a partir de allí la refinó hasta publicarla en su libro Extreme Programming Explained en 1999.

De hecho, Jeff Patton indagó con el mismísimo Kent sobre el origen específico de las historias de usuario:
Lo que estaba pensando era en la forma en que los usuarios a veces cuentan historias sobre las cosas nuevas y geniales que hace el software que usan. [Por ejemplo,] Si escribo el código postal y se completa automáticamente la ciudad y el estado sin tener que tocar un botón.
Creo que ese fue el ejemplo que desencadenó la idea. Si puedes contar historias sobre lo que hace el software y generar interés y visión en la mente del oyente, ¿por qué no contar historias antes de que lo haga el software?
- Kent Beck a Jeff Patton, por correo electrónico personal, agosto de 2010

Figura 7. Ejemplo de Tarjeta de Historia

Fuente: Extreme Programming Explained, by Kent Beck

En el libro, Beck no dice mucho sobre las historias, hacen parte de las prácticas primarias, junto con otras que conocemos ampliamente como Pair Programming, Continuous Integration y Test-First Programming, sí, esa que a la postre se convertiría en la Test-Driven Development de hoy, entre algunas otras. Sobre las historias (que aún no eran “de usuario”), Kent enfatiza:
“Escribe las historias en fichas y colócalas en una pared por la que pases con frecuencia. La Figura 7 es una tarjeta de muestra de una historia que deseo que implemente mi programa de escáner. Cada intento que he visto de informatizar historias ha fallado en proporcionar una fracción del valor de tener cartas reales en una pared real. Si necesitas informar el progreso a otras partes de la organización en un formato familiar, traduce las tarjetas a ese formato periódicamente”.
Fuente: Extreme Programming Explained, by Kent Beck
La advertencia de registrar las historias en herramientas ya venía desde entonces. Recordemos que XP, junto a Scrum, eran los dos marcos de trabajo dominantes cuyos autores estuvieron presentes en la declaración del Manifiesto Ágil.

Más adelante, en 2001, Ron Jeffries propone el modelo de Tarjeta, Conversación, Confirmación, para distinguir historias de usuarios "sociales" de prácticas de requisitos "documentales", como los casos de uso. Pueden leer su artículo en:


Como nota tangencial, este modelo lo llamamos aliteración Carta, Conversación, Confirmación en nuestro libro de historias de usuario.

Ese mismo año, 2001, Rachel Davies presentó su charla "Tuning XP" en el XPDay con Tim Mackinnon, donde presentaron el formato de historia que usaban en Connextra:

"As a role I want feature so that benefit"


Años más tarde, en 2006, Davies reflexionaba sobre esta “plantilla” antes de dar a conocer sobre un ejercicio que usó en uno de sus entrenamientos. Ella decía que:
“Este formato puede llevar a las personas a centrarse más en los intereses de los usuarios finales que en la perspectiva de la persona que presenta el caso de negocio. Además, cuando se les da una plantilla, las personas pueden comenzar a tratar las tarjetas de historias escritas de esta manera como especificaciones de requisitos mínimos que se centran en las palabras escritas en lugar de usar historias como herramientas para conducir una conversación. Peor aún, las historias que no se ajustan a esta forma serán maltratadas hasta que lo hagan”.

Rachel tiene razón. Esta es una de las grandes anomalías o antipatrones que hoy por hoy siguen presentándose con el uso de las historias de usuario y por ello insistimos tanto a lo largo y ancho de nuestro libro que las historias de usuario son un instrumento de conversación y de colaboración.
Pero no nos desviemos de nuestra historia.

En 2003, Bill Wake creó el mnemotécnico INVEST para iniciativas ágiles de desarrollo de software, como un recordatorio de las características de un elemento de Product Backlog de buena calidad.

Según el mismo Wake este elemento, PBI para abreviar,  puede escribirse comúnmente en forma de historia de usuario, pero no es obligatorio. Como sabemos estos PBI se pueden usar en un Product Backlog tipo Scrum, en un tablero Kanban o un proyecto XP.

En 2004, Mike Cohn publica su libro: User Stories Applied: For Agile Software Development, donde ayuda a popularizar el formato de Davies y su equipo en Connextra. En el hilo de Seb Rose alguien le dice a Mike que fue él (Cohn) quien popularizó el formato, además de los puntos de historia y de la velocidad, ampliamente usados con Scrum. Mike lo corrige:

He contribuido a la popularidad de ellos pero no originé ninguno.
Y todo ello nos trajo hasta aquí.

Epílogo

En lo personal, me parece una historia fantástica. Una a la que hemos asistido en nuestro tiempo. Tardé en empezar a usar historias de usuario pero cuando llegué a ellas hará unos ocho o nueve años, me ayudaron a derrumbar los antiguos paradigmas con los que venía trabajando hasta entonces.

Y en el futuro me gustaría que alguien hablara de mi Lienzo para Conversar sobre Historias de Usuario como parte de la historia de las historias de usuario. Por eso quise terminar la historia a nuestros entrenadores con esta parte:

En 2018, Jorge Abad y Lucho Salazar publican finalmente su libro: Historias de usuario: una visión pragmática, que incluye el User StoriesConversation Canvas, un lienzo para que los usuarios, Dueños de Producto, Gerentes de producto y otros interesados mantengan conversaciones efectivas con los miembros de los equipos de desarrollo de productos y se construyan productos o servicios extraordinarios.
Fuente: ¡conversaciones con Jorge y Lucho!

Fin de la Historia de las Historias de Usuario

Referencias

Además de las fuentes explícitas, pueden consultar algunas otras para saber más sobre esta genial historia:


jueves, marzo 26, 2020

Aprende Scrum con Lucho Salazar

Clase en línea gratis
Aprende Scrum con Lucho Salazar

Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente.
Ven a esta clase en línea y aprende un poco más sobre el marco de trabajo Scrum para poder aplicarlo mejor en tu entorno de trabajo.
Esta es una primera clase introductoria de una serie de clases, totalmente gratuitas para los participantes.

Lucho es Agile Coach, Consultor, Facilitador en marcos de trabajo y prácticas ágiles. Coautor del libro Historias de usuario: una visión pragmática. Autor de los libros "Asuntos de la Ingeniería de Software", Volumen I y Volumen II. Creador del User Story Conversation Canvas, un lienzo para conversar sobre historias de usuario. Creador del Agile Triangle Extended, un enfoque integral ágil para la gestión de proyectos, equipos y personas. Coautor del libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que será publicado en abril de 2020. Traductor al español de la guía oficial de Scrum y de la Guía de Nexus de Ken Schwaber.
Me he dedicado a habilitar entornos más productivos para equipos de proyectos y esfuerzos de desarrollo de productos. Como Agile Coach mi foco es llevar a los equipos a pensar en Mejoramiento Continuo a la vez que interactúen como un sistema complejo que les permita entregar frecuentemente productos de valor para el negocio mientras se divierten haciéndolo.
Regístrate totalmente gratis en:
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¡Cupos limitados!

Clase 1 - 2020-03-31
Enlace al documento de la clase:

Puedes descargar la presentación de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.




Puedes ver el video de la clase 1 del 2020-03-31 aquí.




Clase 2 - 2020-04-03
Enlace al documento de la clase:

Puedes descargar la presentación de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.





Puedes ver el video de la clase 2 del 2020-04-03 aquí.


viernes, marzo 13, 2020

Sobre el Incremento de Producto y el Refinamiento

Imagen de mohamed Hassan en Pixabay
Llegan algunas preguntas de colegas a mi buzón:

En el review:

¿A quién se le hace la entrega el incremento?

¿Este incremento debe ponerse en producción antes o después del review? (Si es antes, ¿qué pasa si el PO no lo avala o si es después, sería una tarea del siguiente Sprint?)

En el refinamiento:

¿En qué momento se contextualiza al equipo de trabajo sobre una funcionalidad o cambio sobre las funcionalidades pactadas? Es que entiendo que el refinamiento puede ser en cualquier momento entre todo el equipo.

¿Debería existir un día en el Sprint para refinar? ¿Eso no distrae al equipo de desarrollo?

Veamos algunas ideas al respecto:

Sobre la entrega del incremento

En la Revisión del Sprint se presenta el incremento del producto funcionando. El responsable de entregar este  incremento de Valor es el Equipo Scrum en pleno. ¿A quiénes se hace la entrega? A un grupo de interesados en el producto: patrocinadores, usuarios finales o consumidores, jefes, alta gerencia, personas de mercadeo y ventas, publicidad, operaciones u otras áreas que tengan que ver con el producto, entre otros. Tampoco se trata de una reunión “amplia” con mucha gente, se trata de algunos “interesados clave” invitados por el Dueño de Producto.

Esta es una reunión informal, no de seguimiento. El Dueño de Producto ya debe tener conocimiento previo de lo que se va a entregar, de su estado (solo se entrega producto terminado), de la calidad, etcétera. Después de todo, se supone que el Dueño de Producto está trabajando con el equipo de Producto de manera cotidiana. 

Dos aspectos clave de la reunión son que:

  • El Dueño de Producto explica qué elementos del backlog de Producto se han “Terminado” y cuales no se han “Terminado”; y
  • El Equipo de Desarrollo hace una demostración del trabajo que ha “Terminado” y responde preguntas acerca del Incremento;

Pero la reunión va más allá. Es en este momento cuando siempre sugiero volver a leer la guía de Scrum.

Además de lo que dice la guía de Scrum, Jorge ha publicado, entre otros, los siguientes artículos sobre el tema de la revisión del sprint:

[Agenda Scrum] Pasos para Realizar el Review o Revisión

Sobre el incremento

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
El incremento debe estar probado y funcionando, es decir, debe ser potencialmente distribuible, que se pueda poner en producción. Este incremento cumple la Definición de “Terminado” del Equipo Scrum. Debe representar en buena medida la meta del sprint. En la práctica, no concibo un Incremento de Valor que no aporte en un altísimo porcentaje hacia el cumplimiento del objetivo del Sprint.

Normalmente el incremento se pone en producción después de la Revisión. Es posible que sea antes pero es algo difícil en los entornos actuales. Este asunto de la puesta en producción tiene su propia complejidad porque, si no estamos en un entorno con cultura DevOps, donde haya automatización y herramientas, el incremento quizás se tenga que entregar a un equipo externo y este, a su vez, deberá pasar por uno o más comités de "Paso a Producción", entre otras restricciones y, las cosas así, el paso final puede tardar desde algunas horas, hasta algunos días o semanas. En cualquier caso, es el Dueño de Producto quien autoriza el paso, al menos por el lado del producto. Ya los demás comités y áreas harán lo suyo.

Importante: el objetivo del Equipo Scrum es entregar un incremento de producto en cada Sprint. Que tenga valor para el negocio, los usuarios o consumidores. Es decir, que genere retorno de la inversión, que haga ganar más dinero, que minimice costos, que mejore procesos, que evite más costo de la demora innecesario, entre otros aspectos. Si tu equipo no lo está logrando, es tiempo de una retrospectiva cuyo foco sea precisamente este de la no entrega de valor.

Sobre el refinamiento

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay 
La contextualización sobre una funcionalidad o cambio en las funcionalidades pactadas se hace, precisamente, durante el refinamiento. Es el mejor momento.

El refinamiento es una tarea diaria del Dueño de Producto, con su equipo de producto, con los usuarios, con los interesados, con los consumidores finales, etcétera. Y, de tanto en tanto, durante el Sprint, se reúne con el equipo para contarles sobre las funcionalidades que vienen en los dos siguientes Sprints. 

Scrum nos sugiere que podemos usar hasta un 10% del tiempo del sprint para el refinamiento. Pero el equipo debe o debería estar completo con el Dueño de Producto a bordo. Para que todos vayan con el mismo conocimiento a las siguientes planificaciones y refinamientos. 

Sobre cuándo hacer el refinamiento

Se puede seleccionar un día del sprint o dos, dependiendo de la duración del mismo. Por ejemplo, sesiones de 2 horas o de 4 horas máximo vienen bien. Se recomienda que sean a mediados del sprint, nunca al principio y mucho menos al final. De hecho, el equipo puede tomar este tiempo como un "respiro" de sus tareas más complejas de desarrollo, así que puede ser beneficioso. Lo que no puede suceder es que se hagan tres o más reuniones de refinamiento en el sprint, que sean breves, eso no. Aunque es cuestión de experimentar, no creo que este último sea el camino, eso sí puede distraer al equipo, puede hacer que pierdan el foco continuamente, en fin, veo algunas desventajas en hacerlo así. Una o dos sesiones máximo.

Más sobre refinamiento en:

Purga ágil de producto
http://www.gazafatonarioit.com/2016/06/purga-agil-de-producto.html

Sobre el Backlog de Producto, el Refinamiento del Producto y el Rol del Dueño de Producto
http://www.gazafatonarioit.com/2017/06/sobre-el-backlog-de-producto-el.html

En este mismo Gazafatonario.

jueves, enero 09, 2020

El último día del sprint

Imagen tomada de Pixabay
"Comenzar fuerte es bueno. Terminar fuerte es épico". [Robin Sharma]

Desde siempre he visto como los equipos de desarrollo de producto, especialmente los de desarrollo de software, emprenden los más titánicos proyectos con unas ganas inconmensurables, una fuerza interior, personal y grupal, que parece infinita y una pasión energizante que enciende los motores de la creación, el trabajo en equipo y los deseos de triunfar.

Nada muy distinto a lo que ocurre hoy en cada iteración de cualquier iniciativa o esfuerzo de desarrollo: el primer día los equipos planifican su propósito de vida para las siguientes jornadas y hasta son capaces de hacer un pronóstico de cómo alcanzarán la meta del sprint que comienza. Y diariamente acuden a la cita de la colaboración y la creación de valor con la mejor sonrisa y disposición.

O así es… ¡hasta que se acerca el fin de la iteración!

Un sprint es un bloque de tiempo breve en el que hay que mantener el foco y el esfuerzo regulado para terminarlo como lo empezamos. Con brío y pundonor. Pero eso no está ocurriendo con muchos equipos. En mis continuos ejercicios de acompañamiento y consultoría me sigo encontrando las historias de nunca acabar:
  • Es que no hicimos retrospectiva para terminar las historias de usuario
  • Programadores escribiendo programas minutos antes de la revisión con los interesados. ¿Y las pruebas?
  • Vamos a aplazar la revisión. Mañana hacemos la planificación del próximo sprint, luego la retrospectiva. Pasado mañana hacemos la revisión de este sprint que termina.
  • Solicitemos un aplazamiento del paso a producción para el próximo sprint.
  • Pidamos una extensión del sprint. Necesitamos dos o tres días más para terminar lo prometido.
  • Y la lista continúa.
Entre otras cosas, es a lo que se refieren Jeff y Ken cuando dicen que Scrum es “difícil de llegar a dominar”. Pero no se trata solo de Scrum. Es esa falta de disciplina que tenemos para hacer que las cosas terminen, ese apego a lo que es y no queremos dejar ir, inherente a todo ser humano. Es esa facilidad para conjugar el verbo empezar pero a la vez esa dificultad para conjugar la voz finalizar.

El último día del Sprint comienza el primer día del Sprint

Imagen tomada de Pixabay
Hagamos un plan hasta el penúltimo día del sprint, sea cual fuere su duración. Sí, con historias de usuario más pequeñas es posible. Y sí, todavía pueden ser entre 6 y 10 historias de usuario.

Recordemos en la planificación que la revisión y la retrospectiva requieren de preparación. No es algo que ocurre solo porque llegó la hora de hacerse o porque el marco de trabajo lo exige. Nunca veo esas tareas de preparación en el backlog del sprint. Y no, no son historias de usuario. Son actividades que bien pueden realizar el Scrum Master, pero también el Dueño de Producto o cualquier otro miembro del equipo, aunque preferiblemente uno de los dos primeros.

En cada reunión diaria, examinemos efectivamente cómo vamos hacia el cumplimiento de la meta del sprint y qué estamos haciendo específicamente para preparar esa gran fiesta que es la revisión del incremento con los interesados, no solo con el Dueño de Producto. Y, ni más faltaba, vayamos pensando qué clase de retrospectiva queremos hacer. Y sí, quince minutos es suficiente para ello. Durante la preparación de estos eventos finales también surgen impedimentos que hay que resolver con prontitud.

Recordemos, si no aseguramos la calidad del producto, no está terminado. Siempre pongamos de manifiesto que solo revisaremos lo que verdaderamente está terminado. Y no, casi terminado no es terminado.

El Scrum Master bien puede crear una campaña de expectativa hacia el exterior del equipo, dirigida a los interesados, sobre la próxima revisión, el siguiente gran hito. Y también hacia el interior del equipo: la siguiente gran oportunidad de inspección y adaptación, la retrospectiva. Sin que esto quiera decir que los demás eventos no son oportunidades de evaluación y ajuste, en el sentido de mejora continua.

Promovamos el descanso placentero y el sueño profundo, incluso la relajación y la meditación, la noche antes del día final del sprint. Descansemos, estemos con nuestras familias o amigos, salgamos a cenar, a disfrutar de una caminata a la luz de la luna con quien mejor nos sintamos o simplemente reposemos al ritmo que nuestro corazón dicte. Preparémonos así para la gestación de un día de buenas noticias con el resto del ecosistema organizacional.

Participemos de los preparativos, una revisión interna previa del producto no está demás. Lleguemos antes que todos los demás y recibamos a los invitados a la revisión, si los hay, con una gran sonrisa, con sendos mensajes de bienvenida, con una bebida. Y no, no es hora de licor.

[De la revisión propiamente dicha hemos hablado en variadas ocasiones así que no voy a entrar detalles sobre lo que debe o debería ocurrir durante la misma]*.

Aunque esto es del ámbito de la reunión misma, no dejemos de solicitar y recibir con la mente bien abierta toda la retroalimentación que nos brinden los asistentes. Ese será el motor que nos permita hacerlo mejor la siguiente vez. Y finalicemos con los agradecimientos respectivos, los aplausos, los abrazos, ¿por qué no? Después de todo, estamos todos en el desafío de deleitar a los consumidores finales de nuestro producto.

Finalmente, hagamos una pausa, tomemos un café y vamos a la retrospectiva. Esa cita íntima y necesaria en cada iteración. [Tampoco me extenderé mucho en este apartado]**

Al final del día, piensa que mañana seguirás mejorando. Es todo lo que necesitas para triunfar.


Apostilla:

No solo el último día, sino todos los días de tu vida, tiende la cama antes de salir. Si al final tienes un mal día o muchos malos días, siempre te recibirá una cama limpia y tendida. ¡Es la clave para cambiar el mundo!


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* Por ejemplo, además de lo que dice la guía de Scrum, mi gran amigo Jorge Abad ha publicado, entre otros, los siguientes artículos sobre el tema de la revisión del sprint:





Los invito a que los lean. Encontrarán consejos muy útiles cuando de preparar y realizar este evento del que les he hablado se trata.

** Por ejemplo, pueden leer mis artículos:




Aquí mismo en este Gazafatonario.


domingo, diciembre 15, 2019

El contexto de tu producto importa: aquí te cuento el porqué

Imagen tomada de Pixabay

Escucha el audio de este artículo aquí:

Los dueños de producto virtuosos utilizan una combinación de análisis de negocios, experiencia de usuario y habilidades de gestión de productos para determinar cuál es el siguiente producto correcto a diseñar y construir y para compartir con el equipo de desarrollo el entendimiento que tienen de su visión.

Mucho antes de la era ágil ya enseñaba y acompañaba a los gerentes de producto y líderes de equipos de producto a:
  • Entender mejor a los interesados, a los usuarios y a todo aquel que se viera impactado de una u otra forma por el producto y por su desarrollo
  • Comprender el contexto de su producto
  • Tener una percepción más íntima de las necesidades de sus consumidores
  • Entender y juzgar el producto derivado de su trabajo con el equipo
  • Organizar la información recopilada del aprendizaje del uso del producto, más del contexto de este.
El movimiento ágil me enseñó posteriormente que una técnica específica puede o no ser apropiada en cada situación. También me enseñó que el diseño y la elaboración de productos impresionantes es una forma de pensar, una mentalidad. De esta manera, el mensaje que llevo a los Dueños de Producto actuales para ayudarlos a determinar el momento adecuado para usar una u otra técnica y la forma más sencilla de aplicarla, es conocer en profundidad los diferentes escenarios, las circunstancias o condiciones bajo las cuales será usado el producto que tienen en mente, lo que casi siempre incluye conocer al detalle a los usuarios o consumidores.

Pero en el camino de establecer una comprensión compartida del problema y más allá, de la causa raíz, el problema detrás del problema, y de las mejores soluciones para resolverlo, nos encontramos con ciertos impedimentos como:
  • Muchos backlogs de producto
  • Dificultad en la priorización de cada uno de ellos y entre unos y otros
  • Poca percepción del valor de cada producto y de cada uno de sus componentes, el valor para el negocio
  • Muchas interdependencias entre unos y otros y hasta con productos que no están en el radar de nadie
  • Los equipos no necesariamente están trabajando en los productos correctos desde una perspectiva del negocio, aunque los Dueños de Producto no ayudan mucho en este sentido

Para sobrepasar estas dificultades ayuda conocer el contexto en el cual estamos trabajando. Es útil encontrar las respuestas a preguntas como:
  • ¿Quién necesitará o usará nuestro producto?
  • ¿Quién es nuestro consumidor final?
  • ¿A qué mercado o segmento de mercado queremos llegar?

Pero ya no estamos en el momento de quedarnos con las respuestas simples. Estamos en la era de la hiperpersonalización de productos. Cada consumidor o usuario quiere tener su propia experiencia, única, así es que dediquemos tiempo a conocer a muchos de ellos. No es que necesitemos salir con un MVP para cada uno, se trata de salir lo más rápido posible con un producto en excelentes condiciones, listo para usar o consumir y,  a partir de allí, incrementarlo y desplegarlo a más y más usuarios de manera frecuente.

Dediquemos un tiempo importante a repensar el producto. No caigamos en la trampa del “MVP muy temprano”. El mayor miedo de las organizaciones hoy es llegar al mercado con el producto incorrecto. Está bien lo de fallar rápido y barato pero no se trata de fallar por fallar. Nos enfrentamos a la paradoja de las organizaciones exitosas: solo queremos brindar productos que enamoren a las personas, pero no sabemos si el producto deleitará a nuestros clientes hasta tanto no lo hayamos entregado.

Las cosas así, llevar a cabo minuciosamente algunas de estas actividades, sino todas, ayuda:
  • Definir y defender la visión del producto.
  • Investigar la naturaleza y probar las necesidades del mercado
  • Identificar múltiples opciones de productos de alto valor.
  • Decidir las fechas de lanzamiento y el contenido. Sobre todo, lanzar con calidad.
  • Durante el desarrollo “a lo Scrum”, lograr que los elementos del backlog de producto estén "Preparados" para la planificación y desarrollo
  • En ese mismo orden de ideas, aceptar solo trabajo "Terminado"
  • Realizar demostraciones de productos y solicitar retroalimentación en vivo y en directo, tomar atenta nota e incorporar, de ser posible, las nuevas solicitudes

En mi artículo Las historias de usuario se cuentan con C de Contexto, enumeraba Algunas herramientas que nos ayudan a entender mejor el contexto de las historias de usuario y del producto en general. Puedes leer el artículo en:

Ahora bien, antes de pensar en la tecnología, pensemos en el negocio. Antes de salir a vender (o a producción), pensemos en el mercado. Antes de desarrollarlo, pensemos en el cliente o usuario. Antes de considerar sus componentes internos, pensemos en cómo se verá a los ojos, a los sentidos de las personas a las que queremos llevarle el producto.

Una técnica que estamos aplicando con éxito es esta del desarrollo de productos basado en experimentos: una forma de abordar el diseño del producto y el proceso de desarrollo para que la investigación, el descubrimiento y el aprendizaje (hacer preguntas y obtener respuestas útiles y confiables) tengan prioridad sobre el diseño y luego la validación de las soluciones propuestas. Pero sobre desarrollo de productos basado en experimentos hablaremos en otra oportunidad.

Imagen tomada de Pixabay
Mientras tanto, atención Dueños de Producto, Gerentes de Producto, deleguen completamente el diseño y la construcción del producto al equipo de desarrollo, ustedes dedíquense a explorar el mercado, a aprender de él, a pensar en nuevas formas de cambiar el estilo de vida de las personas y a conocer las necesidades de estas. Es lo que finalmente los conducirá al éxito en sus tareas habituales. ¡Escucha a tu usuario!

Finalmente, es solo a través de procesos efectivos de diseño, prueba, retroalimentación e iteración, que un Dueño de Producto y su equipo pueden validar el impacto de una idea en un contexto. Súmate a un equipo grandioso, porque un equipo estupendo hace productos fantásticos.

martes, octubre 29, 2019

La deuda de producto: cómo se manifiesta y qué hacer al respecto

The Uncomfortable Entrance - Illustration by Katerina Kamprani

Este tipo de deuda se presenta cuando el producto no constituye algo significativo para tu identidad como consumidor o usuario, para tu desarrollo personal o tu bienestar. Aquí estamos hablando de la experiencia de usuario. Es decir, si el producto no genera en sus consumidores emociones y actitudes positivas que sean capaces de impactar su estatus actual. O si esos usuarios no perciben aspectos del producto como su utilidad, la facilidad de uso y la eficiencia, entonces estamos ante una deuda en rojo.

Le faltan esos atributos tangibles e intangibles que brindan al consumidor los beneficios esperados por este y que le resuelven una necesidad específica. Con tangibles me refiero a lo que hace el producto, a la tecnología, al diseño, a la forma. Con intangibles, a los elementos emocionales que generan apego en el usuario, a su identidad de marca, a su ecosistema, a si impacta positivamente la vida de quienes lo consumen y si ese impacto es sostenible. Otra vez, estas dos clases de características es lo que hace posible una extraordinaria experiencia de consumidor, de cliente.

La deuda de producto también es interna, algo que muchas veces ni siquiera el usuario es capaz de percibir. Me refiero a la cultura de Agilidad en medio de la cual fue creado o elaborado el producto, al empoderamiento del equipo, a la felicidad de sus miembros, al foco en el cliente que pusieron todas las personas encargadas de su ideación, descubrimiento, prototipado, desarrollo y puesta en producción de ese producto.

La deuda de producto crece cuando el equipo no aprendió ni mejoró un ápice durante su desarrollo. Además, si el equipo y otros interesados no conocen al cliente, cuáles son sus necesidades o porqué deberían adquirir o usar el producto, la deuda de ese producto también se incrementa.

Si no hubo confianza en el equipo, no se le delegaron las principales responsabilidades para elaborar el producto ni se les habilitó un entorno seguro, donde el empoderamiento y la experimentación estuvieran a la orden del día, hay más deuda de producto.

Si todas las buenas ideas del producto terminan con su despliegue al mercado, todavía habrá un gran camino que recorrer, una deuda aumentada que pagar. El despliegue del producto no es el objetivo. La meta es el cliente, su satisfacción, su felicidad, mejorar su modus vivendi. Si nos quedamos en la puesta en marcha del producto, apenas si nos habremos concentrado en la salida del producto, un número de características de las cuales no sabemos cuáles serán usadas y cuáles no. Consecuencia: más deuda de producto. En cambio, si nuestro foco es el cliente y sus necesidades y la experiencia que tenga usando el producto, entonces estaremos concentrándonos en el valor, en el resultado positivo que puede entregar ese producto a la humanidad.

Otras causas de la deuda de producto:
  • Siempre aplicamos las mismas prácticas en todas partes
  • Siempre exigimos adherencia a actividades y procesos, ágiles o no
  • Definimos la cadena de herramientas permitida
  • Forzamos la estandarización en todas partes
  • Creemos que el proceso habla por sí mismo
  • Confiamos en el proceso más que en las personas y el equipo
Las cosas así, podríamos definir la deuda de producto como:

Deuda de Producto = Falta de Experiencia de Usuario + Falta de Tangibles (Tecnología, Diseño, Forma) + Falta de Intangibles (Emociones, Identidad de Marca) + Falta de Agilidad + Falta de Foco en el Cliente + Falta de Confianza en el Equipo + Falta de Delegación + Otros*

* Incluye aquí los que aplican para tu entorno específico

Para no incurrir en más deuda de producto

El Dueño de Producto debe:
  • Definir y liderar la visión del producto.
  • Investigar y probar las necesidades del cliente / mercado
  • Identificar opciones de productos de alto valor.
  • Hacer que los elementos del backlog estén "preparados" para su planificación y desarrollo
  • Aceptar solo trabajo "terminado"
  • Realizar demostraciones de producto
  • Fomentar la consistencia donde esta sea importante, en todos los niveles de la organización
  • Explicar siempre el valor detrás de un proceso
  • Observar, aprender de y analizar el mercado.
  • Compartir ideas en la organización con respecto al producto y aceptar retroalimentación oportuna
  • Decidir las fechas de lanzamiento y el contenido.
  • Salir al mercado (a producción) tan rápido como sea posible e ir afinando el producto a medida que recibe información de su uso
  • No lanzar en la fecha, lanzar en calidad (a lo Spotify).
  • Asegurarse de que el producto vaya de excelente en su salida inicial a extraordinario después del lanzamiento, afinándolo continuamente.
  • Saber cuándo descontinuar o sacar el producto del mercado
El equipo de desarrollo de producto debe:
  • Ser pragmático en la elección de las herramientas
  • No obsesionarse con las ceremonias o eventos de un proceso o marco de trabajo, por muy ágil que este parezca. Atención a eso Scrum Másters, coaches ágiles, habilitadores ágiles, consultores Lean y estrategas Kanban, entre otros.
  • Demostrar voluntad de evolucionar en función de la retroalimentación que proporcione el entorno
Toda la organización debe:
  • Concentrarse en el Valor.
¡Esperen! Sobre Valor del producto hablaré en una próxima oportunidad. Hasta entonces, déjame saber en el foro tus experiencias e impresiones sobre este asunto crítico de la deuda de producto.

Créditos de la imagen de portada:
The Uncomfortable Entrance
Illustrations by Katerina Kamprani
https://www.theuncomfortable.com/portfolio/the-uncomfortable-entrance/