Planificación empírica de productos

 

Mi serie de artículos sobre los errores de los [nuevos] Scrum Masters despertó interés en algunos otros temas. La cuestión más recurrente que me llegó fue esta de la planificación empírica de productos. Es un descuido común. Lo decía en el primero de los tres artículos, mismo que encuentras aquí:

Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de los Product Owners – Lucho Salazar

Pues bien, sobre este asunto ya escribí hace algunos años, así que para entenderlo mejor, empieza por aquí:

Nuestro Scrum empírico de todos los días - Gazafatonario IT

Específicamente, establecer una planificación empírica de productos para un entorno complejo significa tomar decisiones relacionadas con el producto basadas en datos, observaciones y evidencias reunidas a lo largo del proceso de desarrollo, en lugar de confiar en suposiciones, planes a largo plazo o predicciones. Y una advertencia en este apartado: hay que ser cuidadosos con ese “a lo largo del proceso de desarrollo”. En ocasiones no es bueno ir tan atrás.

En entornos complejos, donde las condiciones del mercado, las preferencias de los clientes y la tecnología cambian rápidamente, raya en lo imposible predecir con certeza qué le dará más valor al producto. Es allí donde aprovechamos el enfoque iterativo e incremental de Scrum para hacer planificación empírica de productos, recopilando retroalimentación con frecuencia y adaptándonos en función de lo que observamos y aprendemos.

Trataré de dilucidar al respecto.

Paso a los entornos complejos

Ya basta de Cynefin o de cualquier otro modelo que intente explicar los distintos entornos donde nos movemos. En la práctica, un entorno complejo se caracteriza por la gran cantidad de variables y factores desconocidos con las que los equipos lidian al intentar predecir de manera confiable el mejor curso de acción. Ejemplos de esto incluyen:

·       Tendencias de mercado cambiantes.

·       Necesidades inciertas de los clientes.

·       Evolución de la competencia o cambios regulatorios.

·       Avances tecnológicos rápidos.

En escenarios de esta clase, los planes a largo plazo basados en supuestos fijos no arrojan los resultados esperados. El éxito del producto depende de un aprendizaje constante vía experimentación, retroalimentación y adaptación.

Implicaciones de la planificación empírica de productos

La planificación empírica de productos requiere de transparencia, inspección y adaptación: los tres pilares de Scrum.

Transparencia: todos los involucrados en el desarrollo del producto tienen visibilidad sobre el progreso, los riesgos y el estado del trabajo. Esto requiere que los elementos del Product Backlog estén claros y actualizados, así como una comunicación continua.

El Product Backlog es compartido abiertamente y visible para todos los interesados. Alguien como el Product Owner lo actualiza regularmente en función de los últimos datos proporcionados por los usuarios, el mercado, regulaciones o descubrimientos técnicos. Ese 50 % del tiempo que el Product Owner no pasa con el equipo, lo debe transitar en el entorno del producto. Indaga. Profundiza. Se proyecta. Se anticipa, por ejemplo, a asuntos regulatorios por venir.

Inspección: todo el equipo, especialmente el Product Owner con ayuda del Scrum Master, inspecciona con regularidad el producto y el progreso hacia los objetivos. Recopilan retroalimentación con frecuencia a través de Sprints de corta duración, revisiones y pruebas.

Por ejemplo, al final de cada Sprint, el equipo Scrum revisa el trabajo completado y busca la retroalimentación del cliente. Además, inspeccionan métricas como el compromiso de los usuarios, los datos de rendimiento del producto en producción o las funcionalidades más usadas, entre otras.

Adaptación: en función de las observaciones durante las inspecciones, los equipos adecúan sus planes, prioridades y enfoques. En lugar de seguir una hoja de ruta fija, se ajustan para reflejar nuevos conocimientos. Es cuando la “magia” ocurre. Por ejemplo, si el Product Owner nota una disminución en el compromiso de los usuarios, con el equipo ajusta el Product Backlog, priorizando funciones que mejoren la experiencia del usuario en lugar de seguir el plan ya establecido.

Planificación empírica de productos en acción

En la planificación empírica de productos no creamos planes elaborados a largo plazo. En cambio, usamos un enfoque de onda continua, donde proyectamos en detalle para los dos o tres sprints siguientes a la vez que mantenemos el trabajo futuro flexible.

También hacemos planificación empírica cuando, en lugar de construir una funcionalidad basada en suposiciones sobre el comportamiento del usuario, lanzamos una versión básica después de uno o dos Sprints. A partir de allí, observamos cómo los usuarios interactúan con ella, aprendemos qué funciona y qué no y ajustamos los planes futuros.

Además, cuando adoptamos una mentalidad donde las funciones y mejoras son realmente experimentos, estamos haciendo planificación empírica de producto. Establecemos hipótesis, las probamos rápidamente y utilizamos los resultados para guiar nuestras próximas decisiones. Después de todo, de eso se trata el “ser” ágil: de experimentar.

Las cosas así, los beneficios no se hacen esperar. Mitigamos riesgos, porque evitamos perder tiempo y recursos en funciones que no aportan valor. Nos centramos en el cliente, ya que los ciclos frecuentes de retroalimentación aseguran que el producto esté en constante evolución para satisfacer sus necesidades. Y somos flexibles, esto es, respondemos rápidamente a cambios en el mercado o nuevas oportunidades.

La responsabilidad del Scrum Master en la planificación empírica de productos

No hay otra forma de decirlo: el Scrum Master debe asegurarse de que el Product Owner y el equipo en pleno adopten la planificación empírica de productos. Este es el quid de la cuestión.

·       Fomenta ciclos de planificación más cortos: promueve pequeños pasos incrementales en lugar de planes a largo plazo.

·       Facilita los ciclos de retroalimentación: se asegura de que las Sprint Reviews sean significativas y conduzcan a ideas accionables.

·       Enseña pensamiento adaptativo: ayuda al Product Owner y al equipo a centrarse en la toma de decisiones basada en evidencias, en lugar de planes rígidos basados en antojos o cábalas.

·       Impulsa la inspección y adaptación: facilita que el equipo e interesados inspeccionen el progreso con regularidad y adapten su enfoque según lo que aprenden.

Pensamiento final

Solo quiero enfatizar que el desempeño pasado no es garantía del desempeño actual y mucho menos de futuro. Son solo eso, predicciones, pronósticos, hipótesis en el mejor de los casos, unas fallarán, otras no.

Es un hecho, la cantidad de incertidumbre en un pronóstico aumenta a medida que miras hacia el futuro. Perentorio.

Los artefactos Scrum: un enfoque unificado para el éxito del producto

 

Fuente: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7132793258551726080/

He tenido el privilegio de guiar a numerosos equipos y empresas a través de implementaciones exitosas de Scrum. Una de las preguntas más comunes que encuentro es: "¿Cuál es el artefacto principal en Scrum: el Product Backlog, el Sprint Backlog o el Incremento?"

En una encuesta reciente en LinkedIn realizada por Scrum Inc., a manera de trivia, el 74 % de los encuestados, incluyéndome, indicaron que los tres artefactos son igualmente críticos para el éxito de Scrum. Esto se alinea con mi propia experiencia, donde he sido testigo de cómo cada artefacto desempeña un papel distinto pero complementario a la hora de impulsar el desarrollo de productos.

Pero qué pasa con quienes dieron respuestas diversas: el 13% estaba a favor del Product Backlog, el 6% optó por el Sprint Backlog y otro 6% creía que el Incremento era el más crucial. Este último parece tener sentido, después de todo, se trata del objeto final de la iniciativa de producto, ir creándolo en pequeñas partes, pero ni siquiera tuvo una mayoría favorecedora dentro de los artefactos individuales.

La ilusión de la separación: un nombre inapropiado

Si bien cada artefacto posee sus propios méritos disímiles, la verdadera magia de Scrum radica en su interacción sinérgica. El Product Backlog proporciona una visión general, el Sprint Backlog traduce esa visión en tareas procesables y el Increment manifiesta esas tareas en valor tangible.

Es definitivo: la noción de que un artefacto reina sobre los demás es un error. Es como afirmar que los cimientos, las paredes o el techo de una casa son más importantes que los demás. Cada componente juega un papel crucial en la integridad de la estructura. De manera similar, cada artefacto Scrum contribuye al éxito general del proceso de desarrollo del producto.

El Product Backlog: la brújula visionaria

El Product Backlog sirve como base de Scrum y representa la visión en constante evolución del producto. Es una lista ordenada de características, requisitos y mejoras que definen el estado deseado del producto. Continuamente refinado y actualizado, el Product Backlog guía los esfuerzos del equipo, asegurando que estén alineados con la dirección estratégica del producto.

El Sprint Backlog: la hoja de ruta táctica

El Sprint Backlog, derivado del Product Backlog, traduce la visión del producto en tareas procesables para un solo sprint. Es una lista dinámica de historias de usuario, errores, tareas y otros elementos de trabajo que el equipo se compromete a completar durante el sprint. El Sprint Backlog proporciona enfoque y claridad, lo que permite al equipo ofrecer valor tangible al final de cada sprint.

El Incremento: la expresión concreta del progreso

El Incremento, la culminación de cada sprint, representa el producto funcional que está potencialmente disponible para los clientes. Es la manifestación tangible de los esfuerzos del equipo, que muestra las capacidades en evolución del producto y permite que se proporcione retroalimentación temprana para una mejora continua. El Incremento sirve como un faro de progreso, motivando al equipo y validando la dirección del producto.

Adoptando la naturaleza entrelazada de Scrum

El verdadero dominio de Scrum radica en reconocer la interconexión de estos artefactos. No son entidades aisladas sino más bien elementos interdependientes que se entrelazan para formar el tejido del éxito de Scrum. Descuidar un artefacto inevitablemente afecta a los demás, lo que dificulta la capacidad del equipo para entregar valor de manera consistente.

Cuando aceptamos el significado colectivo de los artefactos Scrum, liberamos el verdadero potencial del framework. Normalmente, capacito a los equipos para que naveguen por las complejidades del desarrollo de productos con agilidad, enfoque y mejora continua. Juntos, el Product Backlog, el Sprint Backlog y el Increment forman la piedra angular del éxito de Scrum, lo que permite a los equipos ofrecer productos que deleitan a los clientes e impulsan el crecimiento y la innovación en las empresas.

En mi experiencia, los intentos de aislar un artefacto como el más crucial a menudo conducen a una comprensión incompleta del enfoque holístico de Scrum. Cada artefacto juega un papel indispensable y su integración armoniosa forma la base del éxito de las iniciativas Scrum.

Estos instrumentos no son meras herramientas; son el alma de Scrum, son las expresiones tangibles de una mentalidad ágil. Encarnan los principios de mejora continua, colaboración y adaptabilidad, transformando el proceso de desarrollo de productos en un viaje de experiencias y evolución continuas.

Entonces, la próxima vez que reflexiones sobre la importancia relativa de los artefactos Scrum, recuerda que no son entidades aisladas sino hilos interconectados que tejen el tapiz del éxito de Scrum.

El TAO de la Experimentación: del caos a la evolución organizacional

 

Una de las conversaciones más extensas que sostuve en el más reciente Ágiles Latinoamérica en Lima, Perú, trató sobre experimentar en las organizaciones, a raíz de una charla de Jorge Abad sobre Liderazgo Digital, donde él preguntaba a los asistentes sobre el número de experimentos en el último mes: solo 2 o 3 personas mencionaron que 1. Un número irrisorio por demás que deja mucho que desear para empresas que están en la senda de la transformación digital. Y, sin embargo, muchísimo más que el resto de las empresas representadas en la sesión, cuyo número de experimentos simplemente es un vacío cero.

Mi crítica no se hizo esperar a la salida. Les contaba a mis amigos peruanos cómo Booking.com realiza más de 1.000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según estimaciones, más de 25.000 pruebas al año. En cualquier momento dado, millones de miles de millones de permutaciones de páginas de destino activas, lo que hace prácticamente improbable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Este nivel de experimentación ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa emergente holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos décadas.

Les prometí finalmente que iba a escribir más sobre ello y aquí estoy.

Y es que experimentar, en el sentido amplio del concepto, no es solo un método. Es un estilo de vida. En mi era ágil como coach ágil, me di cuenta de que cada organización, cada equipo y cada individuo poseen un universo de potencial. Pero para aprovecharlo, debemos fomentar una cultura de experimentación.

Primero hablemos de las razones por las cuales no experimentamos:

1. Experimentación vs. Miedo al Fracaso

Durante mis primeros años como coach ágil, me encontré con equipos tan paralizados por el miedo al fracaso que dudaban en probar algo nuevo. Estaban practicando Scrum, pero sentía que estaban "haciendo ágil" en lugar de "ser ágiles". A uno de ellos, en particular, les propuse un desafío: en cada retrospectiva, llevaríamos a cabo un experimento. ¿Los resultados? Asombrosos. Cuanto más experimentaban, más aprendían. Y con cada experimento, el miedo al fracaso disminuía. Al celebrar los fracasos tanto como los éxitos, transformamos ese miedo en combustible para el crecimiento.

2. Generación y Validación de Hipótesis

Trabajando con el sector financiero siempre me encuentro con vacilaciones, dado el alto nivel de aprehensión por la seguridad, la regulación y la gestión de riesgos, que son aspectos cruciales en esta industria. En una ocasión, un equipo estaba interesado en integrar una nueva funcionalidad, pero a su vez estaba inseguro sobre su recepción. En lugar de hacer suposiciones, generamos una hipótesis: "Creemos que, al agregar la Función X, podemos aumentar la participación de los usuarios en un 15 % durante el próximo trimestre". Lanzamos un producto mínimo viable (MVP) y lo probamos. Los resultados no fueron los que esperábamos, pero las percepciones que obtuvimos fueron invaluables. Este enfoque iterativo de generar y validar hipótesis se convirtió en el corazón de su desarrollo de producto.

3. Aprendiendo del Fracaso: la esencia del crecimiento

Una vez guie a una organización a través de una transformación ágil a gran escala. Enfrentamos desafíos en cada esquina, desde la resistencia al cambio hasta malentendidos sobre ágil. En lugar de ver estos como obstáculos, vimos cada desafío como un experimento. Con cada "fracaso", recopilamos datos, adaptamos nuestro enfoque y avanzamos con una comprensión aún mayor. Fue en estos momentos de adversidad donde ocurrió el crecimiento más profundo.

La esencia de la experimentación en las organizaciones

La experimentación es ese gen de una práctica deliberada de probar nuevas ideas, procesos o productos de manera controlada para determinar su viabilidad o valor. En general implica establecer hipótesis sobre los cambios que podrían lograr y luego probar esos cambios en un entorno real, a menudo a pequeña escala inicialmente, para validar o refutar esas hipótesis.

Si fomentas una cultura de Experimentación, tienes:

1.  Innovación: la experimentación fomenta la creatividad y las nuevas ideas, impulsando la innovación dentro de la organización.

2. Gestión de Riesgos: al probar cambios a menor escala, las organizaciones pueden evaluar resultados antes de una implementación a gran escala, reduciendo pérdidas potenciales.

3. Decisiones basadas en datos: la experimentación conduce a conclusiones basadas en evidencia, permitiendo una toma de decisiones más informada.

4. Adaptabilidad: las organizaciones que experimentan regularmente pueden adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado o las necesidades del cliente.

5.  Mejora Continua: las pruebas y refinamientos regulares conducen a mejoras constantes en productos, servicios y procesos.

6.  Compromiso de los colaboradores: una cultura que valora la experimentación a menudo empodera a sus empleados, lo que lleva a un mayor compromiso y satisfacción.

Es un hecho, una mentalidad de "todo es una prueba" produce beneficios sorprendentemente grandes y competitivos, e incluso puede ayudar al desempeño de las acciones en el mercado. O si no preguntémosle a Google, Amazon, Nike, Amazon o al mismo Booking que ya mencioné.

Por el contrario, si no fomentas una cultura de experimentación, consigues:

1.     Estancamiento: las empresas podrían perderse ideas innovadoras o nuevos modelos de negocio que podrían impulsarlas por delante de la competencia.

2.    Oportunidades desaprovechadas: Sin experimentar, las empresas pueden pasar por alto posibles fuentes de ingresos o segmentos de clientes.

3.    Resiliencia reducida: las empresas que no experimentan y aprenden de esos experimentos podrían ser menos adaptables a interrupciones o cambios en el mercado.

4.  Dependencia de suposiciones: sin pruebas en el mundo real, las empresas basan las decisiones en suposiciones en lugar de datos, lo que puede llevar a costosos errores.

Pero, ojo, si no lo haces bien puedes caer en el lodo de:

1.  Parálisis por Análisis: demasiada experimentación sin objetivos claros puede llevar a indecisiones o retrasos en la implementación de productos/servicios.

2. Drenaje de recursos: la experimentación continua puede consumir recursos significativos, especialmente si no se hace de manera eficiente.

3.   Confusión potencial: si no se comunica bien, los cambios y pruebas frecuentes pueden confundir tanto a colaboradores como a clientes, principalmente a estos últimos.

4.   Miedo al fracaso: aunque una cultura de experimentación tiene como objetivo abrazar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, no todos los colaboradores o interesados pueden verlo de esa manera, lo que podría llevar a una reducción de la moral o confianza.

5.   Énfasis excesivo en resultados a corto plazo: existe el riesgo de que las empresas se concentren demasiado en los resultados de los experimentos a corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo.

Además de Booking, estas otras empresas lo hacen bien:

Google es conocido por su cultura de experimentación. Sin embargo, la tasa de éxito puede ser bastante baja. Por ejemplo, en Google y Bing, entre el 10 % y el 20 % de los experimentos controlados generan resultados positivos.

Amazon es otra empresa que depende en gran medida de la experimentación para la innovación y el crecimiento, pero no encontré una fuente confiable que me hablara de la tasa de éxito o fracaso de estos.

La unidad Bing de Microsoft ha descubierto que los experimentos en línea cambian las reglas del juego. Han ayudado a Bing a realizar docenas de mejoras mensuales, que en conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10 % y un 25 % al año.

Nike es otra empresa que realiza experimentos para impulsar la innovación. Tampoco pude encontrar la tasa de éxito exacta.

Para concluir,

Experimentar no se trata de acertar siempre. Se trata de crear un ambiente seguro para probar, aprender y crecer. Cuando cambiamos nuestra mentalidad de temer a los errores a valorarlos como oportunidades de aprendizaje, desbloqueamos un mundo de potencial.

La experimentación en las organizaciones es una espada de doble filo. Cuando se hace correctamente, puede llevar a la innovación, adaptabilidad y mejora continua. Pero, sin objetivos claros, comunicación y un equilibrio entre resultados a corto plazo y objetivos a largo plazo, también puede presentar desafíos. Es vital que las empresas encuentren el equilibrio adecuado y se aseguren de fomentar una cultura de experimentación que realmente las beneficie.

Y mientras preparo una segunda parte de este capítulo sobre experimentación, no dejes de contarnos en el foro cómo lo estás haciendo en tu empresa.

Algunas referencias

Building a Culture of Experimentation, by Stefan Thomke

https://hbr.org/2020/03/building-a-culture-of-experimentation

 

The Secret Behind Successful Corporate Transformations

by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse

https://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations

 

A Harvard Business School professor on how companies like Google and Amazon use experimentation to innovate, grow, and improve, by Stefan H. Thomke

https://www.businessinsider.com/harvard-business-professor-on-companies-using-experimentation-2020-2

Equipos de Alto Desempeño: redefiniendo la dinámica de equipos en la nueva normalidad

 

A principios de este milenio, muchas empresas cambiaron los tradicionales, antiquísimos por demás, cubículos de trabajo de 4, 8 y hasta 16 personas, por mesas de trabajo, amplias, oficinas más “abiertas”, se pusieron de moda los pubs, las mesas de ping pong y de otros juegos, los espacios de café y hasta de cerveza, pero los ambientes seguían cargados, no solo de humedad sino del peso de la rutina y la monotonía. El mayor impacto que veía por parte de los equipos era la felicidad de las personas cuando era viernes y si, como ocurre mucho en Colombia, el lunes siguiente era feriado, la felicidad era superlativa.

Es en estos escenarios donde a menudo veo el mayor potencial, donde las semillas de la innovación están enterradas bajo capas de burocracia y prácticas obsoletas.

A lo largo de los años, he experimentado continuamente, he caminado junto a innumerables equipos y he sido acogido por organizaciones anhelando una transformación: una verdadera esencia ágil. He llegado a una verdad lacónica: ser ágil es mucho más profundo e impactante que simplemente hacer ágil. ¿La diferencia? La mentalidad. Y esa mentalidad se convierte en la piedra angular para crear equipos de alto rendimiento e impacto.

¿Pero qué es exactamente un equipo de alto rendimiento? Esta es la conclusión a la que he llegado luego de 35 años en la industria: se trata de un grupo de personas que colectivamente exhiben un profundo sentido de colaboración e innovación, logrando consistentemente resultados inmejorables. Estos equipos se caracterizan por un grado elevado de cohesión, confianza y respeto mutuo entre sus miembros, lo que les permite funcionar con eficacia y eficiencia. Por lo general, superan a otros equipos, incluso si están compuestos por miembros con capacidades individuales sobresalientes.

¿Y cómo llevamos a ese grupo de personas de ser un equipo recién formado a convertirse en uno que exhiba estos comportamientos de productividad cumbre?

De 0 a 100 en 8 pasos: cómo llevar a tu equipo a rendir como los mejores

No son fórmulas mágicas, ni mucho menos recetas, pero aquí hay algunas estrategias que mi experiencia me ha enseñado:

1.   Valora a las Personas por encima de los procesos: sí, Scrum, SAFe, LeSS, historias de usuario, OKR y demás son cruciales. Pero estos marcos de trabajo no significan nada si no se valoran a las personas. He visto equipos volar cuando se priorizaba su felicidad y moralidad. No se trata solo de las reuniones diarias o las revisiones de sprint; se trata de escuchar, realmente escuchar, el pulso del equipo.

2.   Incorpora principios de Triple Impacto: ¿Resultados financieros? Esenciales. Pero ¿qué pasa con nuestro impacto social y medioambiental? En la nueva normalidad organizativa, las corporaciones brillantes integran estos tres. Al alinear los objetivos del equipo en torno a este triple impacto, te conectas con un sentido de propósito más profundo, impulsando el rendimiento y la innovación.

¿De qué nos sirven equipos de alto impacto en la oficina? Si el legado que dejan será alto estrés en las personas y, por extrapolación, en sus familias y comunidades alrededor ¿De qué nos sirven? Si los productos que eficientemente producen no dejan sino una estela de daño al medio ambiente y al planeta de la que posiblemente sobrevivan nuestros hijos, pero no nuestros nietos.

No me voy a cansar de decirlo: no es posible tener equipos de alto desempeño sanos, ni empresas sanas, en una sociedad y en un planeta enfermos. (Corolario de una observación de Drucker).

3.   Fomenta el aprendizaje continuo: la mentalidad ágil prospera con el crecimiento. Como líder, anima a los equipos a dedicar tiempo al aprendizaje. Ya sea una nueva tecnología, una habilidad esencial o entender las sutilezas de la transformación digital, cuanto más diverso sea el conocimiento, más holísticas serán las soluciones.

4.   Defiende la seguridad psicológica: uno de los momentos más emocionales que he tenido fue cuando un miembro del equipo, en una retrospectiva, derramó lágrimas al compartir un fracaso personal. Y el equipo se unió. Ese es el poder de la seguridad psicológica. Permite a las personas tomar riesgos, ser vulnerables, fomentando un ambiente donde la innovación no solo es bienvenida, sino que se celebra.

5.  Inclínate hacia el poder de la experimentación: no puedo contar cuántas veces un experimento ha llevado a perspectivas revolucionarias. Permíteles a tus equipos la autonomía de probar nuevos enfoques, probar hipótesis y aprender de los errores. Es en estos momentos donde el verdadero espíritu ágil brilla.

6.   Construye puentes, no silos: los equipos de alto rendimiento no operan en aislamiento. Se relacionan con los interesados, interactúan con los usuarios y comprenden los objetivos organizacionales más amplios. Al promover la colaboración interfuncional, amplías el impacto y alcance de tu equipo.

7.  Empodera con propósito: más allá de las historias de usuario y el backlog de producto pendiente, hay una narrativa. Cada producto, cada característica tiene una historia que afecta a personas reales. Cuando los equipos comprenden el 'por qué' detrás de sus tareas, están más comprometidos, más apasionados y sin duda son más efectivos. Empieza con el porqué.

8.   Estabiliza el equipo: es quizás lo más difícil que existe. Las personas entran y salen de los equipos por diversas razones. Pero los equipos estables son los que lo logran. Es definitivo: cuando ingresa o sale una persona de un equipo, el resultado no es el mismo equipo ‘actualizado’; es un nuevo equipo. Entender esto evitará que caigamos en el error de pretender que las cosas sigan funcionando como si nada hubiera pasado. Tienes que empezar de nuevo. Quizás con algunas heridas a las espaldas, pero es un nuevo comienzo, al fin y al cabo. A ese nuevo equipo le esperan tormentas y momentos de montaña rusa hasta que vuelva a conseguir el rendimiento que tenían antes de la ‘actualización’.

Comportamientos esperados de los equipos de alto rendimiento

¿Cómo sabes si te estás aproximando? Has liderado con esmero un equipo y quieres empezar a cosechar. Pues bien, estas son algunas de las conductas que dan indicios de que vas por buen camino:

Propósito claro: el equipo comprende y cree en sus objetivos y visión compartidos. Saben por qué existen y qué se esfuerzan por lograr.

Habilidades complementarias: los miembros del equipo tienen habilidades diversas pero complementarias, lo que garantiza que el equipo tenga la combinación necesaria de habilidades para realizar tareas y resolver problemas.

Comunicación abierta y honesta: los equipos de alto desempeño priorizan el diálogo abierto. Se sienten seguros compartiendo ideas, inquietudes y retroalimentación sin temor a represalias.

Respeto mutuo: los miembros valoran los diversos orígenes, habilidades y contribuciones de sus compañeros de equipo. Se tratan unos a otros con dignidad y consideración.

Autonomía y empoderamiento: estos equipos suelen tener autonomía para decidir cómo lograr sus objetivos, fomentando un sentido de propiedad y responsabilidad.

Liderazgo fuerte: el liderazgo eficaz proporciona dirección, establece expectativas y apoya al equipo para lograr sus objetivos. Sin embargo, dentro de los equipos de alto rendimiento, el liderazgo suele convertirse en una responsabilidad compartida.

Altos niveles de confianza: la confianza es fundamental. Los miembros del equipo creen en la confiabilidad e integridad de sus colegas.

Resolución eficaz de conflictos: los conflictos, cuando surgen, se abordan de manera constructiva y colaborativa, asegurando que conduzcan al crecimiento y al aprendizaje en lugar de a la negatividad.

Retroalimentación y mejora continuas: los equipos de alto desempeño reflexionan constantemente sobre su desempeño y buscan formas de mejorar, asegurando que sus métodos y estrategias estén siempre evolucionando.

Compromiso con la excelencia: existe un compromiso compartido de ofrecer los mejores resultados posibles, que a menudo van más allá de lo esperado.

Responsabilidad compartida: todos asumen la responsabilidad de los éxitos y fracasos del equipo. No existe un juego de culpas; en cambio, aprenden colectivamente de cada experiencia.

Alineación con las metas organizacionales: si bien pueden funcionar con cierto nivel de autonomía, los equipos de alto desempeño alinean sus objetivos con las metas más amplias de la organización.

Entre algunas otras. En esencia, un equipo de alto rendimiento es más que un simple grupo de personas capacitadas. Es una unidad cohesiva que capitaliza la inteligencia colectiva, el respeto mutuo y la visión compartida para lograr consistentemente resultados notables.

En el corazón palpitante de nuestra era BANI, donde el cambio es la única constante, los equipos de alto rendimiento se elevan no solo por su agilidad o producción. Es la alegría y la unidad de su gente lo que enciende su verdadero poder transformador, convirtiendo los desafíos en olas de innovación y dejando marcas imborrables de impacto positivo.