Los artefactos Scrum: un enfoque unificado para el éxito del producto

 

Fuente: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7132793258551726080/

He tenido el privilegio de guiar a numerosos equipos y empresas a través de implementaciones exitosas de Scrum. Una de las preguntas más comunes que encuentro es: "¿Cuál es el artefacto principal en Scrum: el Product Backlog, el Sprint Backlog o el Incremento?"

En una encuesta reciente en LinkedIn realizada por Scrum Inc., a manera de trivia, el 74 % de los encuestados, incluyéndome, indicaron que los tres artefactos son igualmente críticos para el éxito de Scrum. Esto se alinea con mi propia experiencia, donde he sido testigo de cómo cada artefacto desempeña un papel distinto pero complementario a la hora de impulsar el desarrollo de productos.

Pero qué pasa con quienes dieron respuestas diversas: el 13% estaba a favor del Product Backlog, el 6% optó por el Sprint Backlog y otro 6% creía que el Incremento era el más crucial. Este último parece tener sentido, después de todo, se trata del objeto final de la iniciativa de producto, ir creándolo en pequeñas partes, pero ni siquiera tuvo una mayoría favorecedora dentro de los artefactos individuales.

La ilusión de la separación: un nombre inapropiado

Si bien cada artefacto posee sus propios méritos disímiles, la verdadera magia de Scrum radica en su interacción sinérgica. El Product Backlog proporciona una visión general, el Sprint Backlog traduce esa visión en tareas procesables y el Increment manifiesta esas tareas en valor tangible.

Es definitivo: la noción de que un artefacto reina sobre los demás es un error. Es como afirmar que los cimientos, las paredes o el techo de una casa son más importantes que los demás. Cada componente juega un papel crucial en la integridad de la estructura. De manera similar, cada artefacto Scrum contribuye al éxito general del proceso de desarrollo del producto.

El Product Backlog: la brújula visionaria

El Product Backlog sirve como base de Scrum y representa la visión en constante evolución del producto. Es una lista ordenada de características, requisitos y mejoras que definen el estado deseado del producto. Continuamente refinado y actualizado, el Product Backlog guía los esfuerzos del equipo, asegurando que estén alineados con la dirección estratégica del producto.

El Sprint Backlog: la hoja de ruta táctica

El Sprint Backlog, derivado del Product Backlog, traduce la visión del producto en tareas procesables para un solo sprint. Es una lista dinámica de historias de usuario, errores, tareas y otros elementos de trabajo que el equipo se compromete a completar durante el sprint. El Sprint Backlog proporciona enfoque y claridad, lo que permite al equipo ofrecer valor tangible al final de cada sprint.

El Incremento: la expresión concreta del progreso

El Incremento, la culminación de cada sprint, representa el producto funcional que está potencialmente disponible para los clientes. Es la manifestación tangible de los esfuerzos del equipo, que muestra las capacidades en evolución del producto y permite que se proporcione retroalimentación temprana para una mejora continua. El Incremento sirve como un faro de progreso, motivando al equipo y validando la dirección del producto.

Adoptando la naturaleza entrelazada de Scrum

El verdadero dominio de Scrum radica en reconocer la interconexión de estos artefactos. No son entidades aisladas sino más bien elementos interdependientes que se entrelazan para formar el tejido del éxito de Scrum. Descuidar un artefacto inevitablemente afecta a los demás, lo que dificulta la capacidad del equipo para entregar valor de manera consistente.

Cuando aceptamos el significado colectivo de los artefactos Scrum, liberamos el verdadero potencial del framework. Normalmente, capacito a los equipos para que naveguen por las complejidades del desarrollo de productos con agilidad, enfoque y mejora continua. Juntos, el Product Backlog, el Sprint Backlog y el Increment forman la piedra angular del éxito de Scrum, lo que permite a los equipos ofrecer productos que deleitan a los clientes e impulsan el crecimiento y la innovación en las empresas.

En mi experiencia, los intentos de aislar un artefacto como el más crucial a menudo conducen a una comprensión incompleta del enfoque holístico de Scrum. Cada artefacto juega un papel indispensable y su integración armoniosa forma la base del éxito de las iniciativas Scrum.

Estos instrumentos no son meras herramientas; son el alma de Scrum, son las expresiones tangibles de una mentalidad ágil. Encarnan los principios de mejora continua, colaboración y adaptabilidad, transformando el proceso de desarrollo de productos en un viaje de experiencias y evolución continuas.

Entonces, la próxima vez que reflexiones sobre la importancia relativa de los artefactos Scrum, recuerda que no son entidades aisladas sino hilos interconectados que tejen el tapiz del éxito de Scrum.

El TAO de la Experimentación: del caos a la evolución organizacional

 

Una de las conversaciones más extensas que sostuve en el más reciente Ágiles Latinoamérica en Lima, Perú, trató sobre experimentar en las organizaciones, a raíz de una charla de Jorge Abad sobre Liderazgo Digital, donde él preguntaba a los asistentes sobre el número de experimentos en el último mes: solo 2 o 3 personas mencionaron que 1. Un número irrisorio por demás que deja mucho que desear para empresas que están en la senda de la transformación digital. Y, sin embargo, muchísimo más que el resto de las empresas representadas en la sesión, cuyo número de experimentos simplemente es un vacío cero.

Mi crítica no se hizo esperar a la salida. Les contaba a mis amigos peruanos cómo Booking.com realiza más de 1.000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según estimaciones, más de 25.000 pruebas al año. En cualquier momento dado, millones de miles de millones de permutaciones de páginas de destino activas, lo que hace prácticamente improbable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Este nivel de experimentación ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa emergente holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos décadas.

Les prometí finalmente que iba a escribir más sobre ello y aquí estoy.

Y es que experimentar, en el sentido amplio del concepto, no es solo un método. Es un estilo de vida. En mi era ágil como coach ágil, me di cuenta de que cada organización, cada equipo y cada individuo poseen un universo de potencial. Pero para aprovecharlo, debemos fomentar una cultura de experimentación.

Primero hablemos de las razones por las cuales no experimentamos:

1. Experimentación vs. Miedo al Fracaso

Durante mis primeros años como coach ágil, me encontré con equipos tan paralizados por el miedo al fracaso que dudaban en probar algo nuevo. Estaban practicando Scrum, pero sentía que estaban "haciendo ágil" en lugar de "ser ágiles". A uno de ellos, en particular, les propuse un desafío: en cada retrospectiva, llevaríamos a cabo un experimento. ¿Los resultados? Asombrosos. Cuanto más experimentaban, más aprendían. Y con cada experimento, el miedo al fracaso disminuía. Al celebrar los fracasos tanto como los éxitos, transformamos ese miedo en combustible para el crecimiento.

2. Generación y Validación de Hipótesis

Trabajando con el sector financiero siempre me encuentro con vacilaciones, dado el alto nivel de aprehensión por la seguridad, la regulación y la gestión de riesgos, que son aspectos cruciales en esta industria. En una ocasión, un equipo estaba interesado en integrar una nueva funcionalidad, pero a su vez estaba inseguro sobre su recepción. En lugar de hacer suposiciones, generamos una hipótesis: "Creemos que, al agregar la Función X, podemos aumentar la participación de los usuarios en un 15 % durante el próximo trimestre". Lanzamos un producto mínimo viable (MVP) y lo probamos. Los resultados no fueron los que esperábamos, pero las percepciones que obtuvimos fueron invaluables. Este enfoque iterativo de generar y validar hipótesis se convirtió en el corazón de su desarrollo de producto.

3. Aprendiendo del Fracaso: la esencia del crecimiento

Una vez guie a una organización a través de una transformación ágil a gran escala. Enfrentamos desafíos en cada esquina, desde la resistencia al cambio hasta malentendidos sobre ágil. En lugar de ver estos como obstáculos, vimos cada desafío como un experimento. Con cada "fracaso", recopilamos datos, adaptamos nuestro enfoque y avanzamos con una comprensión aún mayor. Fue en estos momentos de adversidad donde ocurrió el crecimiento más profundo.

La esencia de la experimentación en las organizaciones

La experimentación es ese gen de una práctica deliberada de probar nuevas ideas, procesos o productos de manera controlada para determinar su viabilidad o valor. En general implica establecer hipótesis sobre los cambios que podrían lograr y luego probar esos cambios en un entorno real, a menudo a pequeña escala inicialmente, para validar o refutar esas hipótesis.

Si fomentas una cultura de Experimentación, tienes:

1.  Innovación: la experimentación fomenta la creatividad y las nuevas ideas, impulsando la innovación dentro de la organización.

2. Gestión de Riesgos: al probar cambios a menor escala, las organizaciones pueden evaluar resultados antes de una implementación a gran escala, reduciendo pérdidas potenciales.

3. Decisiones basadas en datos: la experimentación conduce a conclusiones basadas en evidencia, permitiendo una toma de decisiones más informada.

4. Adaptabilidad: las organizaciones que experimentan regularmente pueden adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado o las necesidades del cliente.

5.  Mejora Continua: las pruebas y refinamientos regulares conducen a mejoras constantes en productos, servicios y procesos.

6.  Compromiso de los colaboradores: una cultura que valora la experimentación a menudo empodera a sus empleados, lo que lleva a un mayor compromiso y satisfacción.

Es un hecho, una mentalidad de "todo es una prueba" produce beneficios sorprendentemente grandes y competitivos, e incluso puede ayudar al desempeño de las acciones en el mercado. O si no preguntémosle a Google, Amazon, Nike, Amazon o al mismo Booking que ya mencioné.

Por el contrario, si no fomentas una cultura de experimentación, consigues:

1.     Estancamiento: las empresas podrían perderse ideas innovadoras o nuevos modelos de negocio que podrían impulsarlas por delante de la competencia.

2.    Oportunidades desaprovechadas: Sin experimentar, las empresas pueden pasar por alto posibles fuentes de ingresos o segmentos de clientes.

3.    Resiliencia reducida: las empresas que no experimentan y aprenden de esos experimentos podrían ser menos adaptables a interrupciones o cambios en el mercado.

4.  Dependencia de suposiciones: sin pruebas en el mundo real, las empresas basan las decisiones en suposiciones en lugar de datos, lo que puede llevar a costosos errores.

Pero, ojo, si no lo haces bien puedes caer en el lodo de:

1.  Parálisis por Análisis: demasiada experimentación sin objetivos claros puede llevar a indecisiones o retrasos en la implementación de productos/servicios.

2. Drenaje de recursos: la experimentación continua puede consumir recursos significativos, especialmente si no se hace de manera eficiente.

3.   Confusión potencial: si no se comunica bien, los cambios y pruebas frecuentes pueden confundir tanto a colaboradores como a clientes, principalmente a estos últimos.

4.   Miedo al fracaso: aunque una cultura de experimentación tiene como objetivo abrazar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, no todos los colaboradores o interesados pueden verlo de esa manera, lo que podría llevar a una reducción de la moral o confianza.

5.   Énfasis excesivo en resultados a corto plazo: existe el riesgo de que las empresas se concentren demasiado en los resultados de los experimentos a corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo.

Además de Booking, estas otras empresas lo hacen bien:

Google es conocido por su cultura de experimentación. Sin embargo, la tasa de éxito puede ser bastante baja. Por ejemplo, en Google y Bing, entre el 10 % y el 20 % de los experimentos controlados generan resultados positivos.

Amazon es otra empresa que depende en gran medida de la experimentación para la innovación y el crecimiento, pero no encontré una fuente confiable que me hablara de la tasa de éxito o fracaso de estos.

La unidad Bing de Microsoft ha descubierto que los experimentos en línea cambian las reglas del juego. Han ayudado a Bing a realizar docenas de mejoras mensuales, que en conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10 % y un 25 % al año.

Nike es otra empresa que realiza experimentos para impulsar la innovación. Tampoco pude encontrar la tasa de éxito exacta.

Para concluir,

Experimentar no se trata de acertar siempre. Se trata de crear un ambiente seguro para probar, aprender y crecer. Cuando cambiamos nuestra mentalidad de temer a los errores a valorarlos como oportunidades de aprendizaje, desbloqueamos un mundo de potencial.

La experimentación en las organizaciones es una espada de doble filo. Cuando se hace correctamente, puede llevar a la innovación, adaptabilidad y mejora continua. Pero, sin objetivos claros, comunicación y un equilibrio entre resultados a corto plazo y objetivos a largo plazo, también puede presentar desafíos. Es vital que las empresas encuentren el equilibrio adecuado y se aseguren de fomentar una cultura de experimentación que realmente las beneficie.

Y mientras preparo una segunda parte de este capítulo sobre experimentación, no dejes de contarnos en el foro cómo lo estás haciendo en tu empresa.

Algunas referencias

Building a Culture of Experimentation, by Stefan Thomke

https://hbr.org/2020/03/building-a-culture-of-experimentation

 

The Secret Behind Successful Corporate Transformations

by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse

https://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations

 

A Harvard Business School professor on how companies like Google and Amazon use experimentation to innovate, grow, and improve, by Stefan H. Thomke

https://www.businessinsider.com/harvard-business-professor-on-companies-using-experimentation-2020-2

Equipos de Alto Desempeño: redefiniendo la dinámica de equipos en la nueva normalidad

 

A principios de este milenio, muchas empresas cambiaron los tradicionales, antiquísimos por demás, cubículos de trabajo de 4, 8 y hasta 16 personas, por mesas de trabajo, amplias, oficinas más “abiertas”, se pusieron de moda los pubs, las mesas de ping pong y de otros juegos, los espacios de café y hasta de cerveza, pero los ambientes seguían cargados, no solo de humedad sino del peso de la rutina y la monotonía. El mayor impacto que veía por parte de los equipos era la felicidad de las personas cuando era viernes y si, como ocurre mucho en Colombia, el lunes siguiente era feriado, la felicidad era superlativa.

Es en estos escenarios donde a menudo veo el mayor potencial, donde las semillas de la innovación están enterradas bajo capas de burocracia y prácticas obsoletas.

A lo largo de los años, he experimentado continuamente, he caminado junto a innumerables equipos y he sido acogido por organizaciones anhelando una transformación: una verdadera esencia ágil. He llegado a una verdad lacónica: ser ágil es mucho más profundo e impactante que simplemente hacer ágil. ¿La diferencia? La mentalidad. Y esa mentalidad se convierte en la piedra angular para crear equipos de alto rendimiento e impacto.

¿Pero qué es exactamente un equipo de alto rendimiento? Esta es la conclusión a la que he llegado luego de 35 años en la industria: se trata de un grupo de personas que colectivamente exhiben un profundo sentido de colaboración e innovación, logrando consistentemente resultados inmejorables. Estos equipos se caracterizan por un grado elevado de cohesión, confianza y respeto mutuo entre sus miembros, lo que les permite funcionar con eficacia y eficiencia. Por lo general, superan a otros equipos, incluso si están compuestos por miembros con capacidades individuales sobresalientes.

¿Y cómo llevamos a ese grupo de personas de ser un equipo recién formado a convertirse en uno que exhiba estos comportamientos de productividad cumbre?

De 0 a 100 en 8 pasos: cómo llevar a tu equipo a rendir como los mejores

No son fórmulas mágicas, ni mucho menos recetas, pero aquí hay algunas estrategias que mi experiencia me ha enseñado:

1.   Valora a las Personas por encima de los procesos: sí, Scrum, SAFe, LeSS, historias de usuario, OKR y demás son cruciales. Pero estos marcos de trabajo no significan nada si no se valoran a las personas. He visto equipos volar cuando se priorizaba su felicidad y moralidad. No se trata solo de las reuniones diarias o las revisiones de sprint; se trata de escuchar, realmente escuchar, el pulso del equipo.

2.   Incorpora principios de Triple Impacto: ¿Resultados financieros? Esenciales. Pero ¿qué pasa con nuestro impacto social y medioambiental? En la nueva normalidad organizativa, las corporaciones brillantes integran estos tres. Al alinear los objetivos del equipo en torno a este triple impacto, te conectas con un sentido de propósito más profundo, impulsando el rendimiento y la innovación.

¿De qué nos sirven equipos de alto impacto en la oficina? Si el legado que dejan será alto estrés en las personas y, por extrapolación, en sus familias y comunidades alrededor ¿De qué nos sirven? Si los productos que eficientemente producen no dejan sino una estela de daño al medio ambiente y al planeta de la que posiblemente sobrevivan nuestros hijos, pero no nuestros nietos.

No me voy a cansar de decirlo: no es posible tener equipos de alto desempeño sanos, ni empresas sanas, en una sociedad y en un planeta enfermos. (Corolario de una observación de Drucker).

3.   Fomenta el aprendizaje continuo: la mentalidad ágil prospera con el crecimiento. Como líder, anima a los equipos a dedicar tiempo al aprendizaje. Ya sea una nueva tecnología, una habilidad esencial o entender las sutilezas de la transformación digital, cuanto más diverso sea el conocimiento, más holísticas serán las soluciones.

4.   Defiende la seguridad psicológica: uno de los momentos más emocionales que he tenido fue cuando un miembro del equipo, en una retrospectiva, derramó lágrimas al compartir un fracaso personal. Y el equipo se unió. Ese es el poder de la seguridad psicológica. Permite a las personas tomar riesgos, ser vulnerables, fomentando un ambiente donde la innovación no solo es bienvenida, sino que se celebra.

5.  Inclínate hacia el poder de la experimentación: no puedo contar cuántas veces un experimento ha llevado a perspectivas revolucionarias. Permíteles a tus equipos la autonomía de probar nuevos enfoques, probar hipótesis y aprender de los errores. Es en estos momentos donde el verdadero espíritu ágil brilla.

6.   Construye puentes, no silos: los equipos de alto rendimiento no operan en aislamiento. Se relacionan con los interesados, interactúan con los usuarios y comprenden los objetivos organizacionales más amplios. Al promover la colaboración interfuncional, amplías el impacto y alcance de tu equipo.

7.  Empodera con propósito: más allá de las historias de usuario y el backlog de producto pendiente, hay una narrativa. Cada producto, cada característica tiene una historia que afecta a personas reales. Cuando los equipos comprenden el 'por qué' detrás de sus tareas, están más comprometidos, más apasionados y sin duda son más efectivos. Empieza con el porqué.

8.   Estabiliza el equipo: es quizás lo más difícil que existe. Las personas entran y salen de los equipos por diversas razones. Pero los equipos estables son los que lo logran. Es definitivo: cuando ingresa o sale una persona de un equipo, el resultado no es el mismo equipo ‘actualizado’; es un nuevo equipo. Entender esto evitará que caigamos en el error de pretender que las cosas sigan funcionando como si nada hubiera pasado. Tienes que empezar de nuevo. Quizás con algunas heridas a las espaldas, pero es un nuevo comienzo, al fin y al cabo. A ese nuevo equipo le esperan tormentas y momentos de montaña rusa hasta que vuelva a conseguir el rendimiento que tenían antes de la ‘actualización’.

Comportamientos esperados de los equipos de alto rendimiento

¿Cómo sabes si te estás aproximando? Has liderado con esmero un equipo y quieres empezar a cosechar. Pues bien, estas son algunas de las conductas que dan indicios de que vas por buen camino:

Propósito claro: el equipo comprende y cree en sus objetivos y visión compartidos. Saben por qué existen y qué se esfuerzan por lograr.

Habilidades complementarias: los miembros del equipo tienen habilidades diversas pero complementarias, lo que garantiza que el equipo tenga la combinación necesaria de habilidades para realizar tareas y resolver problemas.

Comunicación abierta y honesta: los equipos de alto desempeño priorizan el diálogo abierto. Se sienten seguros compartiendo ideas, inquietudes y retroalimentación sin temor a represalias.

Respeto mutuo: los miembros valoran los diversos orígenes, habilidades y contribuciones de sus compañeros de equipo. Se tratan unos a otros con dignidad y consideración.

Autonomía y empoderamiento: estos equipos suelen tener autonomía para decidir cómo lograr sus objetivos, fomentando un sentido de propiedad y responsabilidad.

Liderazgo fuerte: el liderazgo eficaz proporciona dirección, establece expectativas y apoya al equipo para lograr sus objetivos. Sin embargo, dentro de los equipos de alto rendimiento, el liderazgo suele convertirse en una responsabilidad compartida.

Altos niveles de confianza: la confianza es fundamental. Los miembros del equipo creen en la confiabilidad e integridad de sus colegas.

Resolución eficaz de conflictos: los conflictos, cuando surgen, se abordan de manera constructiva y colaborativa, asegurando que conduzcan al crecimiento y al aprendizaje en lugar de a la negatividad.

Retroalimentación y mejora continuas: los equipos de alto desempeño reflexionan constantemente sobre su desempeño y buscan formas de mejorar, asegurando que sus métodos y estrategias estén siempre evolucionando.

Compromiso con la excelencia: existe un compromiso compartido de ofrecer los mejores resultados posibles, que a menudo van más allá de lo esperado.

Responsabilidad compartida: todos asumen la responsabilidad de los éxitos y fracasos del equipo. No existe un juego de culpas; en cambio, aprenden colectivamente de cada experiencia.

Alineación con las metas organizacionales: si bien pueden funcionar con cierto nivel de autonomía, los equipos de alto desempeño alinean sus objetivos con las metas más amplias de la organización.

Entre algunas otras. En esencia, un equipo de alto rendimiento es más que un simple grupo de personas capacitadas. Es una unidad cohesiva que capitaliza la inteligencia colectiva, el respeto mutuo y la visión compartida para lograr consistentemente resultados notables.

En el corazón palpitante de nuestra era BANI, donde el cambio es la única constante, los equipos de alto rendimiento se elevan no solo por su agilidad o producción. Es la alegría y la unidad de su gente lo que enciende su verdadero poder transformador, convirtiendo los desafíos en olas de innovación y dejando marcas imborrables de impacto positivo.

 

El poder de la experimentación: una travesía a través de Scrum e historias de usuarios

 

Luego de muchos desafíos he observado una constante: la transformación ágil es una travesía de descubrimiento. Es un camino cargado de preguntas, dudas y esa ansiedad que genera la experimentación. He recorrido este camino con personas, equipos y organizaciones, y una de esas revelaciones es que Scrum, combinado con Historias de Usuario y Desarrollo Conducido por Hipótesis (HDD), puede ser la brújula que nos guíe a través de los paisajes corporativos actuales.

La esencia de la experimentación

Hecho: la experimentación no se trata de fracaso o éxito. Se trata de aprender, adaptarse y mejorar, en el sentido de crecer. Se trata de desafiar las suposiciones y aceptar una realidad en constante cambio. En el corazón de Scrum, el proceso iterativo de inspección y adaptación es en sí mismo un experimento. Es una búsqueda de la verdad, pero también de la belleza y la excelencia.

La experimentación es un arte, pero, sobre todo, una ciencia. Es una filosofía que ha estado en el centro de mi trabajo durante más de una década. Pero ¿qué significa exactamente y por qué resuena tan profundamente en el mundo Ágil?

El proceso de descubrimiento. En el ámbito de Scrum, la experimentación no es simplemente una herramienta o un método; es una forma de pensar que impregna cada acción, decisión e interacción. Permite a los equipos navegar por esos horizontes complejos y en constante cambio de los negocios modernos.

Para experimentar, ten la voluntad de explorar. La experimentación comienza con la curiosidad. Se trata de preguntar, "¿Y si…?" ¿Y por qué no…?" Se trata de tener el valor de adentrarse en lo desconocido, desafiar el statu quo y sondear posibilidades sin un destino predeterminado.

Para experimentar, no le temas a la incertidumbre. Uno de los aspectos más viscerales y emocionales de la experimentación es su incertidumbre inherente. Hay un miedo y una sensación de asombro al no saber qué sucederá a continuación. Es esta incertidumbre la que alimenta la creatividad, la innovación y el crecimiento. Es por ello por lo que causa tanto temor hablar en voz alta de experimentos en los entornos organizacionales de hoy. Sigue siendo un tabú. Antes, era una herejía.

Experimentando, aprendes a través del fracaso. No voy a usar palabras bonitas. Que falla, que negación, que infortunio. No.  En mis años como coach, he visto equipos tropezar, flaquear y frustrarse. Pero también los he visto crecer, aprender y transformarse. La experimentación reconoce que el fracaso no es un callejón sin salida sino una encrucijada, un punto de reflexión, una lección que se debe acoger, que se debe dejar entrar en nuestra cultura organizacional. Es en estos momentos de fracaso cuando a menudo se produce el aprendizaje más profundo.

Experimentando continuamente, cimientas resiliencia. Es de esta manera que las personas y los equipos se vuelven más adaptables, más receptivos y más alineados con la naturaleza dinámica de su trabajo. Es un proceso que fomenta una cultura de confianza, colaboración y empoderamiento.

Frecuentemente me preguntan cómo fomento, cómo cultivo la experimentación. Aquí les dejo algunas notas:

1. Colabora: involucra a todos. La diversidad de pensamiento es el caldo de cultivo de la innovación.
2. Acepta el fracaso: este es una oportunidad de aprendizaje. Celébralo, analízalo, crece a partir de él.
3. Haz preguntas: fomenta la curiosidad. Aviva una cultura en la que se celebre hacer preguntas.
4. Itera: los experimentos pequeños y frecuentes permiten un aprendizaje y una adaptación rápidos.
5. Reflexiona: Tómate el tiempo para reflexionar sobre los resultados. ¿Qué aprendiste? ¿Cómo lo aplicarás?
6. Crea espacios seguros: permite errores. Crea un entorno en el que el fracaso se vea como una oportunidad, no como una amenaza.
7. Celebra el aprendizaje: concéntrate en el viaje de aprendizaje, no solo en los resultados. Reconoce y recompensa el crecimiento y la comprensión.
8. Comparte ideas: la transparencia fomenta la colaboración. Comparte hallazgos, ideas y reflexiones abiertamente dentro del equipo y la organización.

La esencia de la experimentación es algo rico y complejo que ha moldeado mi trabajo y la vida de aquellos a los que he acompañado. Es más que una técnica o un proceso; es una forma de ser, un camino que conduce a una comprensión más profunda de nosotros mismos, nuestro trabajo y nuestro mundo. Es el latido del corazón Ágil, y es lo que hace que nuestro trabajo no sea solo un trabajo, sino una pasión, una aventura y una celebración del potencial humano.

Puedes leer algo más sobre esto en:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/01/no-cometas-los-mismos-errores.html

O en mi libro Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo.

La técnica de desarrollo conducido por hipótesis (HDD)

Esta técnica es el núcleo de la experimentación. Con HDD, planteamos preguntas, diseñamos experimentos, analizamos resultados y tomamos decisiones.

Por ejemplo, considera un equipo que lucha con su compromiso de sprint. La hipótesis podría ser: "Al reducir la cantidad de Historias de Usuario en un 25 % en el próximo Sprint, mejoraremos la tasa de finalización en un 20 %". ¿El resultado? A veces funciona, y a veces no. Pero siempre, aprendemos. Incluso ya sabemos que, si aplicas patrones como El Clima de Ayer o Los Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido, vas a aumentar tus probabilidades de tener éxito. Entonces dejará de ser un experimento y se convertirá en una práctica común a tu alrededor. Para saber más de estos patrones, puedes consultar el libro Scrum: epítome de experiencias o en mis blogs en:

http://www.gazafatonarioit.com/

O en:

https://luchosalazar.com/category/agilidad/

La técnica HDD no es simplemente un método, sino un enfoque filosófico para el desarrollo de productos y la resolución de problemas. He aquí un breve vistazo a sus elementos centrales y cómo ha llegado a influir en la forma en que trabajo con equipos y organizaciones.

Un enfoque científico. El corazón de HDD radica en tratar cada nueva idea, característica o cambio como un experimento. Adopta un enfoque científico en el que se formula una hipótesis y luego se diseña un experimento estructurado para probar esa hipótesis.

La hipótesis. Una hipótesis es una declaración bien elaborada que expresa una suposición que se va a probar. Por ejemplo, "Implementar la función Pagar Contra Entrega mejorará la participación del usuario en un 20 %". La belleza de este enfoque es su claridad y enfoque, que establece una meta y una métrica precisas para el éxito o el fracaso.

Diseña el Experimento. Dibujar el experimento implica planificar cómo se probará la hipótesis. Esto incluye definir las métricas, el público objetivo, las condiciones y los criterios de evaluación. Es una etapa crítica donde entran en juego la precisión, la previsión y la colaboración.

Ejecuta el experimento y aprende. Una vez que el experimento está diseñado, es hora de ejecutarlo. Esta etapa puede estar llena de anticipación, conmoción y, a veces, desasosiego. Los resultados pueden confirmar la hipótesis, refutarla o revelar ideas inesperadas. Independientemente del resultado, la atención se centra en el aprendizaje y la adaptación. Si no aprendes nada del experimento, quizás no era un experimento del todo.

Itera y adáptate. HDD no es un evento único sino un ciclo continuo. Cada experimento conduce a nuevos conocimientos, nuevas preguntas y nuevas hipótesis. Es un proceso dinámico y en evolución que se alinea perfectamente con la naturaleza iterativa y adaptativa de Ágil y Scrum.

Ahora bien, ¿por qué debería importarte HDD? Esta técnica ha sido transformadora en mi práctica. Aporta disciplina, claridad y un enfoque implacable en el aprendizaje. Alienta a las personas a pensar de manera crítica y sistémica, desafiar los supuestos y aceptar la naturaleza cambiante de su trabajo.

Historias de usuarios y la conexión humana

¡El poder de las historias de usuario!

Las historias de usuarios dan vida a nuestro trabajo. Son la voz de nuestros usuarios, el latido de nuestro producto. Pero también pueden ser un campo de juego para la experimentación. Recuerdo a un equipo que una vez tuvo el desafío de comprender las necesidades de sus clientes. Decidimos experimentar involucrando a los clientes directamente en la creación de Historias de Usuario. El compromiso, la empatía, los conocimientos que obtuvimos fueron transformadores. El producto prosperó, al igual que el equipo. De hecho, usamos Historias de Usuario Conducidas por Hipótesis para que cada nueva característica del producto, y el producto mismo, fueran considerados una hipótesis, un experimento en sí. Es de esta manera que empiezas a promover, aún sin mencionarlo, una cultura de experimentación en tu ámbito empresarial.

La belleza de las historias de usuario radica en su sencillez y humanidad. Sirven como puente entre los requisitos técnicos y las necesidades humanas reales, creando una conexión que impulsa el desarrollo significativo de productos.

El elemento humano. Las historias de usuario ponen al usuario en el foco del proceso de desarrollo de productos. No se trata de código, algoritmos o bases de datos; se trata de personas, emociones, experiencias. Infunden empatía en el desarrollo del producto, convirtiéndolo en un esfuerzo colaborativo y compasivo. Son una parte viva y palpitante del desarrollo ágil. Les ponen cara a las funciones, voz al código y corazón al producto. Al utilizar Historias de Usuario como base para los experimentos, no solo humanizamos el proceso, sino que también aportamos claridad, enfoque y empatía a nuestra búsqueda de innovación y excelencia.

En mi trabajo con diversos equipos y empresas, estas historias simples pero profundas a menudo han sido el catalizador de la creatividad, la colaboración y la conexión. Nos recuerdan que, en el centro de toda nuestra tecnología, procesos y métodos, siempre hay una persona, con necesidades, deseos y sueños. Conectar con ese elemento humano es lo que hace que nuestro trabajo no solo sea efectivo sino también significativo y satisfactorio.

No quiero extenderme más en este sentido. En mi blog puedes encontrar docenas de publicaciones sobre ello, incluyendo presentaciones, artículos y, por supuesto, el libro de la portada negra y naranja.

Pensamientos finales

Mi periplo ha sido uno de continua experimentación. Con cada fracaso, éxito y sorpresa, he aprendido, evolucionado y prosperado. Al menos, lo he intentado. Es una experiencia profundamente personal, llena de pasión, temor, alegría y resiliencia. Lo que he compartido no es solo un método o una técnica, sino una forma de vivir y trabajar. Se trata de ser humano y humanizante en un mundo de complejidad. Se trata de coraje, curiosidad y compasión. Y, sobre todo, se trata de la voluntad de experimentar, cuestionar y crecer.

Aquí tienes el próximo experimento y el siguiente paso en tu propio viaje. Auguro que será tan emocionante, esclarecedor y gratificante como todo lo anterior.