Buscar en Gazafatonario IT

Mostrando las entradas con la etiqueta OKR. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta OKR. Mostrar todas las entradas

jueves, octubre 17, 2024

OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

 OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

Adagio del cambio: hoy por hoy, las empresas que no son capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del entorno quedarán obsoletas muy pronto.

Las cosas así, la estrategia organizacional debe ser más flexible y expeditiva que las arraigadas estrategias a largo plazo del siglo pasado. En este contexto, los Objetivos y Resultados Clave son un instrumento clase A para que las organizaciones mantengan el foco en sus prioridades y ajusten su dirección acorde a los cambios del mercado y la evolución interna, es decir, para que operen con una estrategia evolutiva, un continuum en el que capturan nuevas oportunidades y responden a los retos con agilidad.

Específicamente, para la alta dirección, los OKR brindan una manera transparente y precisa para operar con enfoque, claridad y adaptabilidad, mientras se conceden la agilidad necesaria y suficiente para pivotar cuando lo requieran. Y todos estos son atributos esenciales para prevalecer en un mundo impredecible.

A continuación, identificamos cinco aspectos críticos que los líderes deben considerar para afinar su estrategia con OKR, que hemos denominado Okree.

1. Alineación y transparencia continua

En una cultura de estrategia emergente toda la organización está alineada con la visión global de la empresa. En este escenario, esa visión global se desglosa con OKR en objetivos precisos y medibles que se comunican a todos los niveles de la organización, impulsando la transparencia, es decir, todos saben hacía dónde va o quiere ir la empresa y qué significa que lo logren. Además, la alta dirección garantiza con autonomía que los equipos se alineen vía OKR no solo entre ellos, sino con la estrategia de la empresa, lo que no les dejará otra alternativa que acabar con el trabajo en silos.

Hemos visto esto en la práctica en una tecnológica, donde el CEO estableció un objetivo a nivel de empresa de aumentar la satisfacción del cliente. A partir de ahí, las áreas de producto, mercadeo y atención al cliente definieron OKR concretos que se alinearon con ese objetivo e incluían resultados clave como reducir el tiempo de respuesta de soporte o mejorar el NPS.

Por ejemplo, Mercadeo propuso el OKR con el objetivo fortalecer la comunicación con el cliente para aumentar su satisfacción y lealtad a la marca; mientras que uno de los KR era lanzar 2 nuevas campañas de marketing omnicanal orientadas a la experiencia del cliente, con un impacto medible en la tasa de conversión del 15 % en el próximo ciclo trimestral.

2. Iteración y flexibilidad estratégica

Contrario a lo que ocurre con estrategias legadas más rígidas, los OKR facilitan ciclos cortos de planificación y ejecución, lo que permite a la alta dirección de las empresas no mantenerse estáticas, mantener conversaciones estratégicas continuas y promover acciones con foco en los cambios del mercado, sin tener que esperar a un ciclo anual de revisiones. Como parte de esta dinámica, la alta gerencia revisa los OKR frecuentemente para identificar si deben realizar ajustes de acuerdo con los resultados logrados y las nuevas oportunidades o tendencias.

Por ejemplo, el financiero es un sector altamente regulado y, en los últimos años se ha visto abocado a la entrada de nuevos jugadores disruptivos que están motivando más cambios y otras regulaciones, lo que impacta con fuerza las operaciones de quienes ya están asentados. Para seguir en el juego, en lugar de avanzar con el plan estratégico original a largo plazo, los bancos tradicionales deben ajustar los OKR trimestre a trimestre para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las regulaciones o las nuevas tácticas de los recién llegados.

3. Descentralización del liderazgo

Si la alta dirección organizacional quiere que la estrategia emergente funcione, debe empoderar a los equipos, en el sentido de brindarles todo lo que necesitan para que hagan su trabajo. Si los líderes descentralizan la toma de decisiones para que esta se realice en el lugar donde sucede la acción y confía en que los equipos puedan establecer sus propios OKR dentro del marco de la visión general, las personas sentirán el peso de una mayor responsabilidad, pero a su vez fomentará una cultura de experimentación e innovación.

4. Foco en resultados medibles

Los OKR se basan en una medición tangible y objetiva del progreso. La alta dirección debe asegurarse de que todos los OKR están acompañados de métricas claras y alcanzables, basadas en datos, no solo en resultados cualitativos o inspiradores. La meta es poder medir el éxito y realizar ajustes oportunos.

Así que, por ejemplo, en lugar de un objetivo vago como "incrementar la innovación", un equipo de desarrollo de producto define como KR lanzar dos nuevas características de software que incrementen la retención de usuarios en un 10 %.

5. Cultura de aprendizaje continuo

Finalmente, como parte de una cultura de estrategia emergente, se deben practicar y promover comportamientos de aprendizaje donde los errores se consideren oportunidades para mejorar. Hay que darle a la falla sus quince minutos de fama. Evidentemente hablamos de fallar rápido y barato. Los escenarios donde se fomenta la experimentación como parte del aprendizaje rápido son saludables a las organizaciones de este milenio. Por supuesto, hemos demostrado ampliamente que los OKR son una herramienta para experimentar con nuevos enfoques y medir su efectividad.

Entra la pirámide estratégica de OKR emergente

Ahora bien, para visualizar la implementación de OKR en una cultura de estrategia emergente, proponemos un modelo en forma de pirámide de cuatro niveles:

  1. Visión compartida: la visión general de la empresa que guía todas las decisiones estratégicas y OKR.
  2. OKR globales: los objetivos establecidos por la alta dirección que alinean a toda la organización hacia metas comunes a corto y mediano plazo.
  3. Descentralización y autonomía: equipos autónomos que definen OKR locales alineados con la estrategia global, pero con libertad para adaptarse al contexto específico.
  4. Iteración y aprendizaje: revisión continua de los OKR y una cultura que promueva la mejora implacable y la flexibilidad estratégica.

Así pueden las organizaciones operar de manera emergente con OKR, equilibrando la alineación con la visión y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.

miércoles, mayo 18, 2022

La furia de los OKR


El péndulo osciló de nuevo.

Los así llamados objetivos y resultados clave, OKR en su forma corta por sus siglas en inglés, están en boga de todo el mundo. Pero ya sabemos que parlotear sobre algo no es suficiente para hacerlo bien. Lamentablemente las muy malas prácticas también llegaron a ese ámbito. Hoy queremos OKR para todo. Quizás es la primera falla. Queremos OKR primero que todo. Quizás es la segunda falla. O, al contrario. Pero estos son dos de los antipatrones más comunes en la actualidad cuando de adoptar y usar esta práctica se trata.

OKR para la empresa. OKR para las áreas. OKR para los equipos. OKR para las personas. OKR para los productos. OKR para los clientes. OKR para los socios de negocio. OKR para el hogar. OKR para esto y para lo otro. En principio, eso no tendría nada de malo si se hiciera bien desde el comienzo, de manera orgánica, validando paso a paso el aprendizaje, reflexionando sobre lo que está pasando, haciéndolo de manera colaborativa, desligándolos de las prácticas de gestión del siglo pasado; pero no. No es así.

Confundir los temas con objetivos, querer definir todo el trabajo del equipo como OKR, no distinguir entre resultados clave y actividades del equipo, lograr resultados clave por percepción o apreciación, casi por clarividencia, valorar estos resultados clave en escalas insólitas o simplemente incorrectas, Confundir OKR con KPI o definir de aquellos y de estos y tratar de manejarlos bajo el mismo manto de gestión y ejecución, alcanzar el 1 o el 100 % en cada OKR de manera continuada, perseguir, casi que hostigar de manera obstinada, un OKR quimérico; ajustar o acomodar el backlog de producto o de una iniciativa en general a los OKR, o sea, el clásico paradigma de la cola asustando al gato; OKR como vasija contenedora de todas las metas presentes y futuras de la empresa. Estas, entre otras, son algunas de las prácticas erróneas cuando de OKR se trata.

Pero más allá de estas, me he encontrado con la puesta en marcha de programas de OKR sin un sustento aparente, sin conocer el porqué lo están haciendo, la causa raíz. Escenarios donde abundan respuestas como que: los demás lo están haciendo, yo también; o, me los recomendó un amigo. Es porque Google, Amazon, Intel los están usando y les está yendo muy bien. Es que me leí el libro de John Doerr y me pareció buenísimo. Me refiero, por supuesto, a Mide lo que importa, sobre el cual comentaré más adelante. En breve, de mi observación, he llegado a la conclusión de que hemos idealizado a los OKR y a la práctica de estos. Nos hemos enamorado de una entelequia. Y, como con muchas otras iniciativas, los equipos y las organizaciones están fracasando en grande.

No me malinterpreten. Los OKR son una muy buena práctica. ¡Cuando la sabemos usar! Por supuesto, tenemos que empezar por entender de qué se trata. Hay mucha documentación sobre esto. Por ejemplo, están estos dos artículos de mi siempre bien comedido amigo Jorge Abad:

OKR - Pasando de la Intención a la Acción

http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/08/okr-pasando-de-la-intencion-la-accion.html

Seguimiento de OKR empleando Scrum como marco de gestión

http://www.lecciones-aprendidas.info/search/label/okr

Y mi sucinta presentación introductoria:

Conociendo OKR

http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html

Pero recordemos aquí los aspectos más relevantes:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Hay algunas palabras clave allí y, por si no las notan, aquí las resalto:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Protocolo. Se trata de unas reglas de juego. Algunos lineamientos que le han funcionado a otros para la implementación y uso de OKR.

Colaboración. Específicamente se trata de reglas o de normas para colaborar, para aumentar la confianza, para aumentar y mejorar la comunicación entre las personas de un equipo y entre equipos. Se trata de una forma de interiorizar, practicar y fomentar cultura de servicio, una manera de ir pasando gradualmente de trabajo en silos a trabajo por flujos de valor. La colaboración es una de las formas más bonitas que conozco, condición sine qua non, además, de fomentar el liderazgo que necesitan las organizaciones actuales, uno que inspire y guíe la búsqueda de un propósito superior.

Objetivos. Este es el punto definitivo. El propósito superior por el cual todas y cada una de las personas de un equipo y de una empresa se levantan cada mañana y “asisten” al trabajo. Hacer de este mundo algo mejor de lo que estaba cuando empezamos a transitar por él.

De eso se trata. Pero es aterrador lo que ocurre en la práctica:

·       OKR definidos por unas pocas personas, por aquellos que “deciden” el destino del equipo y de la empresa. Por personas que no se preguntan si están dadas las condiciones para lograrlos.

·       OKR mal desplegados, luego de lo cual cada uno se aísla en su mundillo corporativo a trabajar por sus propios intereses sin que nada ni nadie los perturbe.

·       El seguimiento y control a la ejecución de los OKR me recuerda las épocas en las que se medían el número de líneas de código escritas por día, la cantidad de errores encontrados en el producto o el número de horas adicionales que trabajabas y que demostraban tu compromiso con el proyecto y con la empresa.

·       OKR “seudodelegados”. Los jefes asignando la responsabilidad de los resultados a su equipo, pero al mismo tiempo no les ceden la autoridad para hacer lo que tengan que hacer para lograr los objetivos planteados.

·       Incluso me he encontrado con el síndrome del “solo yo puedo hacerlo”. Personas que no trabajan de manera colaborativa o que no empoderan a su equipo para ejecutar los OKR porque creen que son indispensables para alcanzar los objetivos propuestos. Sin ellos no es posible conseguirlos.

·       Cuando finalmente buscan el compromiso del equipo y tratan de delegar la obtención de los resultados, los impulsores de los OKR no proporcionan el equipo los recursos y no fomentan el entorno adecuado para que se conquisten las metas trazadas.

Así es que cuando te vayas a comprometer en una iniciativa que involucre OKR, practica lo contrario a esto que te he contado aquí. Quizás así encuentres una salida al éxito que quiere tu equipo y tu organización, quizás así puedas hacer frente a esta infame furia de los OKR.

Mientras eso sucede, por favor, cuéntame en el foro que otras cosas se te ocurren para desafiar ese furor dañino que supone el mal uso de los objetivos y resultados clave.

Addendum

Sobre el libro Mide lo que importa, de John Doerr.

Les confieso que soy poco amigo de recomendar libros. La responsabilidad en ese sentido es muy grande y a veces creo no poder con tanto. Así que esta vez trataré, quizás por primera vez, de soltar mis emociones, incluso mis juicios, subjetivos por demás, sobre esta pieza técnica de Doerr que leí hace ya algunos años.

Voy a destripar en grande: ¡el libro me quedó debiendo!

Tiene una gran historia sobre los orígenes de los OKR, con diversos ejemplos de cómo lo han estado usando empresas para mejorar como organizaciones, para ser más efectivas. Pero no encontré placer con esos ejemplos, no lo sé, quizás debido a que desde el título del libro o de su introducción, esperaba algo distinto.

Si estás esperando una guía para concertar y definir “buenos” OKR para tu equipo y tu empresa, quizás este no sea el medio para lograrlo. Afortunadamente puedes ir a Internet y encontrar copiosos ejemplos para ello: OKR para Talento humano, OKR para desarrollo de producto, OKR para ventas, OKR para la alta dirección, OKR para esto y para lo otro. Eso sí, siempre haz chequeo cruzado, no vayas asumiendo que todo lo que encuentras por allí es de buena calidad.

Volviendo al libro, me quedé con la convicción de que la mayoría de los ejemplos adolecían de detalles prácticos. Eran más como historias para demostrar la versatilidad de los OKR. Eso sí, como escritor, creo que esto es un proceso natural. Estoy haciendo conjeturas cuando digo que el autor se situó en cada momento de la historia y usó la experiencia de ese momento para escribir cada aparte del libro y cada historia y cada ejemplo.

De algo sí estoy bien seguro: algunos de los resultados clave me parecieron imposibles o cuasi imposibles de medir.

¿Estás de acuerdo? ¿No? Bueno, el foro es un buen espacio para que lo hablemos.