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martes, diciembre 16, 2014

Antipatrones Scrum: definición de la estructura


Sobre ScrumButs, seres humanos y otros menesteres terrenales de lo Ágil

El cambio es difícil, aceptar el cambio es aún más difícil, pero cambiar una cultura organizacional, arraigada en la estructura de las organizaciones y en el ADN de las personas, es quizás la tarea más compleja que un ser humano, o un grupo de personas, pueden emprender. Pero los cambios son necesarios y con estos vienen los sinsabores de la toma de decisiones erróneas, las que, en el caso de los métodos de desarrollo de software, son el equivalente de errores en la adopción de prácticas y métodos nuevos para la organización.

Durante la transición al enfoque ágil de construcción de software, muchas veces las organizaciones y las personas encargadas del cambio en las organizaciones deciden no seguir la línea descrita por las guías, los expertos o las prácticas documentadas por la industria, y se apartan de ello simplemente para adecuar su “nueva” forma de trabajo a las antiguas costumbres, a lo que es conocido y que costó tanto (tiempo, dinero, personas, recursos) implementar y que de alguna manera ha funcionado en la organización.

El término ScrumBut (ScrumPero) se usa para referirnos a los cambios a Scrum que se hacen para ocultar disfunciones y problemas que un Scrum no modificado revela a la luz del contexto donde suceden los hechos. Un ejemplo típico, de algunos presentados en [1], es: “Usamos Scrum, pero no podemos construir una pieza de funcionalidad en un mes, así que nuestros Sprints tardan 6 semanas” (o más). En este ejemplo, El ScrumBut es el uso de sprints de 6 semanas debido a la inhabilidad de la organización para dividir los requisitos en historias de usuario (o cualquier otra pieza que se use para representar funcionalidad del software) lo suficientemente pequeñas y simples.

El término (ScrumBut) implica que el cambio al método Scrum se debió a problemas en la organización, en vez de a problemas con el propio método Scrum. Pero ojo, no todos los cambios al método Scrum se consideran ScrumButs. Se considera aceptable cambiar las prácticas de Scrum si los cambios se basan en una necesidad real y en un entendimiento profundo de los mecanismos que hacen que Scrum funcione. Este último asunto es lo que constituirá la parte de “Excepción” del antipatrón.

Personas y sus interacciones sobre el mismísimo proceso Scrum y las herramientas que proporciona

Estamos de acuerdo en que Ágil es más acerca de las personas y sus interacciones, la comunicación cara a cara y la cultura, que acerca de los procesos, las prácticas y las herramientas, aunque nunca debemos cansarnos de repetir esto. Sí, las prácticas de Scrum son importantes y nos proporcionan guías inteligentes que nos ayudan a mejorar nuestra productividad y la calidad de lo que hacemos, pero son los principios – la parte difícil – los que hacen que Ágil sea sostenible en el largo plazo y los que nos permiten maximizar los beneficios que el método nos ofrece.

Así que cuando decimos que una mala práctica, un ScrumBut, es este de los sprints demasiado extensos, no vamos a arremeter contra la práctica en sí, lo que nos interesa es ir a los principios ágiles, esos del mismísimo Manifiesto Ágil y mirar que podemos hacer. ¡Eureka! Hay un principio que dice: “Entregamos software funcional frecuentemente…” [2], esto es lo que nos interesa. La entrega de productos, de alto valor para el cliente/usuario, priorizado por este, es lo que nos va a permitir obtener una mejor y más objetiva retroalimentación del estado de las cosas, nos hablará del grado de satisfacción del usuario, de su felicidad y de la calidad de ese producto.

Y esta entrega de software debemos hacerla desde el inicio del proyecto y manera frecuente, ¿cómo nos suena ‘cada 2 semanas’? De esta forma, si nos equivocamos, lo hacemos rápido, en 2 semanas, y barato, mucho más económico que si hubiésemos invertido meses de trabajo y muchas personas en esa porción del producto y del proyecto. Si nos equivocamos, todavía hay tiempo para reaccionar, decidir sobre acciones que nos hagan volver al “camino correcto”, que mejoren el estado de salud del producto/proyecto y de todos los interesados en el mismo.

Estudio a fondo de un Antipatrón: la estructura y el contenido

Todo este preámbulo, necesario por demás, para llegar al meollo del asunto. Vamos a intentar definir una primera versión de Antipatrón con el ejemplo que hemos venido mencionando a lo largo de este estudio. Es precisamente lo que me interesa porque en todo este recorrido de consulta sobre el tema he encontrado que la gran mayoría de los autores sobre mencionan el antipatrón, el scrumbut o la práctica dañina, algunos dan un paso más y mencionan una o dos recomendaciones de como curar la enfermedad. Pero en general, todos se quedan en el camino, no van más allá de mencionar una lista de prácticas incorrectas. Ahora que recuerdo, eso mismo hice yo en el primer artículo (acercamiento) de esta serie sobre antipatrones Scrum [3].

Pero muchas veces ayuda conocer el porqué del por qué, el problema detrás del problema, la causa raíz y con ello en la superficie, es un poco más liviano encontrar el camino de salida. Así que vamos al fondo de las cosas. Hagamos un acercamiento más detallado a un antipatrón, mejor dicho, entremos al núcleo de una mala práctica común.

Nombre del Antipatrón: ‘Sprint demasiado extenso’

Recomendación de Scrum: Realizar sprints de 2 semanas (o menos). Más específicamente, para equipos de menos de 5 personas, sprints de 2 semanas están bien: si el equipo es de 5 personas o más, es posible hacer sprints de menos de 2 semanas. En definitiva, los sprints no deberían tardar más de 3 a 4 semanas. Este último lapso, quizás solo para equipos pequeños de 3 personas.

Contexto: Experimentación temprana con Scrum, legado Cascada de ciclos de producción extensos, clientes/usuarios reacios a participar en intervalos cortos.
Esta situación es bastante común cuando el equipo venía trabajando con Cascada o con RUP o WaterRUP o similares. También, cuando el equipo intenta hacer/entregar muchas funcionalidades o funcionalidades muy grandes o complejas, o cuando el equipo es muy pequeño (1 o 2 personas) y para entregar Valor extienden los sprints

Solución (este es el antipatrón): Establecer sprints de 4 semanas o aún más largos.

Consecuencias: en vez de un trabajo más extensos para los sprints, las tareas planeadas tienden a no finalizarse al final del sprint, posiblemente porque las primeras semanas no son usadas los suficientemente eficientes y se establecen tareas muy largas en los sprints. Disminuyendo consecuentemente el compromiso del equipo a entregar elementos al final del sprint. El ciclo de retroalimentación llega a ser tan extenso que parte del trabajo podría no llegar a necesitarse más.

La productividad no es la misma al inicio del sprint (normalmente más baja), que al final del mismo. Algo similar ocurre con el “paso sostenido” que debería mantener el equipo durante todo el proyecto: en este caso, al principio del sprint, los miembros del equipo inician con el ritmo que quisieran tener durante todo el sprint y, por extensión, durante todo el proyecto; sin embargo, hacia la segunda parte del sprint y sobre todo hacia el final del mismo, el equipo regularmente trabaja más de la cuenta, tratando de alcanzar el objetivo del sprint. Lamentablemente, muchas veces es demasiado tarde.

Excepciones: Si el equipo de desarrollo debe sincronizarse con trabajo externo que tiene un ritmo más lento (por ejemplo, desarrollo de hardware), sprints más prolongados podrían justificarse. En este caso, se debe prestar especial atención a la Definición de Preparado”. [4]

Hasta allí esta versión. ¡Funciona para mí!

Terminemos con una sugerencia

Ya he dicho en otras ocasiones que debemos empezar con “Scrum al Natural”, Scrum orgánico si se quiere. Cuando sea hora de hacer alguna adaptación, motivada por el hábitat organizacional, debemos evaluar estos cambios a las prácticas Scrum en su contexto, con el fin de separar los cambios dañinos de los necesarios o benéficos requeridos por ese hábitat organizacional y evitar así una crisis mayúscula en el mediano o en el largo plazo.
Ágiles, nos vemos en la Red.

Referencias

[1] Un breve artículo: ‘ScrumButs and Modifying Scrum’, lo encuentran en

[2] http://www.agilemanifesto.org/iso/es/principles.html.
El principio completo dice:
“Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.”
¡Nunca está de más darse una pasadita por el Manifiesto Ágil!

El primer artículo de esta serie sobre Antipatrones Ágiles/Scrum, donde hago una introducción al asunto que nos ocupa. La dirección completa es:

[4] Un artículo sobre este asunto de la Definición de Preparado fue publicado hace poco por el amigo y colega Johnny Ordoñez, se los recomiendo ampliamente:
‘La Definición de “Ready” es tan importante como la Definición de “Done”’

jueves, noviembre 27, 2014

Antipatrones Scrum: primer acercamiento


“Scrum es como el ajedrez. O lo juegas como lo dictan sus reglas, o no lo juegas. Scrum y el ajedrez no fallan ni aciertan. O los juegas, o no.” Ken Schwaber [1]
Presentación, o de la relación que tiene Bruce Lee con un arquitecto de apellido Alexander, una banda de los cuatro, Chuck Norris y Kent Beck

Las llaman ‘malas prácticas’, a mí me gusta llamarlas ‘prácticas fuera de contexto’; en el entorno ágil, algunos incluso hablan con humor de ‘Scrum Norris’, refiriéndose a aquel actor de Hollywood, Chuck Norris, quien apareciera por primera vez en 1972 en una película del legendario Bruce Lee, La Furia del Dragón, y que se hiciera popular por allá en los años 80 con películas de acción como Ojo por Ojo, Perdidos en Acción y Fuerza Delta y donde, a pesar de la incesante acción, no sufría ni un rasguño, ni siquiera se espelucaba. Los más técnicos y aventajados penetran la barrera científica y las llaman ‘Antipatrones’. Pero para usar este último término, primero definamos qué es un patrón, en nuestro contexto.

Quizás todos recordamos los súperarchipopulares ‘patrones de diseño’ [2] de los también súperarchifamosos ‘banda de los cuatro’ (Gang of Four), compuesta por Erich Gamma, Richard Helm, Ralph Johnson y John Vlissides, quienes a su vez basaron su investigación en el trabajo de un Arquitecto (no de software), Christopher Alexander, quien por allá a finales de los 70, dio origen al tema como un concepto arquitectónico. Lo curioso de este asunto es que no fueron Gamma y su banda quienes primero tomaron ese concepto de Alexander: fueron los mismísimos Kent Beck y Ward Cunningham quienes en 1987 comenzaron a experimentar con la idea de aplicar patrones a la programación de computadores y presentaron sus resultados en el OOPSLA de ese año.

Toda esta historia, que siempre me ha parecido fascinante, porque es en la que se basarán los antropólogos de la TI en el futuro para descubrir al resto del universo de donde proviene la inteligencia artificial: las máquinas que piensan, los robots que hablan mejor que los humanos y los computadores ópticos, toda esta historia, simplemente para entender que un ‘patrón’ es una solución reusable a un problema común y recurrente dentro de un contexto. Pero ojo, un patrón no es una solución terminada, en cambio, es una descripción de cómo solucionar un problema.

Finalmente, hay patrones de Análisis (Fowler), patrones de diseño (Gamma et all), patrones de programación (Beck), patrones de pruebas (Binder), etcétera. Por supuesto, están los patrones en los métodos y en las prácticas y en los procesos. Pero de todo esto hablaremos en otra oportunidad. Lo que me ocupa esta vez son precisamente los Antipatrones Ágiles, en general, y los de Scrum, en particular.

Antipatrones Scrum: una primerísima aproximación pragmática

Un Antipatrón es, entonces, la antítesis de una solución a un problema recurrente. En el caso de los métodos y prácticas (ágiles), son actividades, procedimientos o rutinas, usos o hábitos, que personas dentro de una organización o entorno adquieren o ejecutan, con la idea de que son la forma ‘correcta’ de hacer las cosas. Estas malas prácticas se dan por múltiples razones. Aquí algunas de las respuestas más frecuentes que escucho en mi trasegar ágil:
  • Siempre lo hemos hecho así
  • Nuestras condiciones son únicas, entonces debemos hacerlo de esta manera (¡la madre de todas las entelequias!)
  • Hay temor al cambio (la más natural de todas estas especulaciones, el miedo es algo inherente al ser humano. Es quizás este miedo el que infunde los demás motivos expuestos aquí. No en vano León Felipe dice: “el miedo del hombre…ha inventado todos los cuentos.” [3])
  • La teoría, lo que dicen los libros y los manuales (léase Guías) no nos aplica
  • Tenemos regulaciones que nos impiden hacerlo de otra forma
  • No hemos tenido entrenamiento ni acompañamiento (de expertos en la materia)
Quizás esta última sea la razón cardinal de que las organizaciones se desvíen de las prácticas propuestas en Scrum por distintos motivos y de que las implementaciones prácticas de Scrum rara vez sigan los ideales de los libros de texto y mucho menos de sus autores. Es probable que algunos de esos porqués estén bien respaldados y sean sensatos, como lo hemos abordado en algunos ambientes, sin embargo, la gran mayoría de las veces las organizaciones no alcanzan a distinguir netamente las secuelas que se derivan de tomar esas desviaciones y se sienten tentadas a ajustar, a ‘acomodar’ Scrum y otras prácticas ágiles para ellas.

He estado allí: muy tarde se dan cuenta estas organizaciones que han caído en un sinfín de malas prácticas o en unos hábitos inadecuados para las personas, para los equipos y para la organización misma. Los resultados infaustos empiezan a aparecer cuando tratamos de ir un poco más allá: ‘bueno, ya que hacemos Scrum, agreguemos TDD y refactoring’ o ‘ya que hemos gestionado dos o tres proyectos con Scrum, llevemos esto a nivel corporativo’. Personas quemadas, clientes/usuarios que no ven la diferencia con métodos anteriores (léase Cascada, WaterRUP, etc.) o modelos de calidad como CMMI, COBIT, PMI y familiares.

Ahora bien, es cierto que en un lapso de tiempo relativamente breve, desde el ascenso de los arquetipos, poéticos por demás, del Manifiesto Ágil, muchas organizaciones se han afiliado a alguna forma de trabajo ágil. Pero lo que realmente está sucediendo cuando alguien dice “somos ágiles”, es “estamos usando algunas prácticas o ideas de Scrum y de otros métodos o prácticas ágiles”, algo que se conoce ordinariamente como ScrumBut (en español, ScrumPero –algo así como: ‘sí, usamos Scrum pero…’, donde este ‘pero’, quiere decir muchas veces: no tenemos Dueño de Producto, o no hacemos reuniones diarias, o el Scrum Master es el mismo Arquitecto de software o el gerente del proyecto, o no tenemos ‘definición de terminado’, entre muchas otras cosas y, con frecuencia, un compuesto de varias de estas).

Primera lista no exhaustiva, incompleta, de antipatrones Scrum

Hasta aquí la perorata, a manera de introducción. Lo que sigue es una lista de esas prácticas fuera de contexto, o antipatrones.
  1. “Nuestro Scrum Diario tarda 30 minutos o más, hablamos mucho de todo”, emparentado con “no hacemos Reunión Diaria porque no le vemos sentido”. Ya sé, tus tareas tardan 20, 30 o más horas y cada día que se reúnen, tus actividades siguen “en progreso”. Por eso no tiene sentido reunirse cada día.
  2. “Hablamos con el Dueño de Producto cada 2 o 3 semanas, durante la reunión de planificación”
  3. “Nuestro Sprint 0 es de nunca acabar, estamos detallando todos los requisitos”, también conocido como el ‘contraataque de la Cascada’
  4. “No sabemos donde está el Backlog del Producto”, o del ‘extraño caso del backlog de producto misterioso’
  5. “No tenemos definición de terminado”, familiar de “nuestro ‘trabajo en progreso’ es ilimitado”
  6. “No hacemos retrospectiva porque todo funciona muy bien con Scrum” o “nuestras retrospectivas son una oda a la autolaceración”. Me sé muchas otras con nuestra reunión favorita de regresión y análisis. Una, a propósito de Scrum Norris: ‘Cuck Norris no necesita Revisiones ni Retrospectivas. No hay espacio para el mejoramiento en los procesos de Chuck Norris’.
  7. “Nuestros Scrum Masters están en piloto automático”. A estos los ascendieron en esta década a zombis. ¡Estamos llenos de Scrum Masters zombis! Necesitamos un proyecto ‘Alice’ que acabe con esa disfunción.
  8. “Sí, hacemos sprints de 2 semanas, pero no entregamos valor al negocio”. Estos son los del enfoque iterativo e insustancial. El producto resultante es una colcha de retazos
  9. “Nuestros equipos son elásticos: sus miembros entran a y salen del equipo en cualquier momento del sprint y en cualquier sprint”
  10. “En la organización cambiamos el modelo de gestión del PMI por Scrum, pero el resto del proceso lo dejamos tal cual estamos certificados CMMI”
Suplemento
  1. “Nuestros Scrum Masters están asignados a 4, 9 y hasta 17 proyectos simultáneamente”, mejor conocido el Pulpo Ágil
  2. Nuestros clientes aceptan que usemos Scrum pero los proyectos son tiempo fijo-costo fijo-alcance fijo y el cronograma lo debemos entregar el primer día”
Por ahora solo la lista, pero mi análisis irá mucho más allá. Cuál es el contexto donde típicamente ocurre la mala práctica, cuál es la recomendación de Scrum/Ágil para cada eliminar el antipatrón de la faz de la tierra (bueno, al menos, del entorno donde se presenta), cuáles son las consecuencias de insistir en el mal-uso de la práctica, cuál es la solución (al menos, parcial) y, quién sabe, quizás alguna que otra excepción en la que el uso del antipatrón se justifique. ¿Es esto último posible? Yo no lo sé de cierto, lo supongo.

Colofón

Finalmente, quiero referirme a la frase inicial que usé para abrir este primer incremento sobre el tema: tiene razón Schwaber al hacer la analogía de Scrum con el Ajedrez. Las reglas de este juego son pocas y bastante simples, sin embargo, las estrategias existentes para jugarlo son diversas. Y hay un momento en el juego de la ‘Torre’ y el ‘Alfil’, llamado el ‘juego medio’ por los estudiosos, que se parece mucho a cuando los equipos de construcción de software juegan al diseño y a la programación usando las maniobras de Scrum: es cuando se requiere de creatividad, innovación, anticipación; es cuando precisamente nos damos cuenta que el desarrollo de software, como el Ajedrez, es jugado por personas, no por procesos ni herramientas.

Volveré con más antipatrones… ¡pronto! Mientras tanto, cuéntame cuáles malas prácticas o antítesis de excelencia, te has encontrado al ingresar a este apasionante pero complejo universo del desarrollo de software con métodos y prácticas ágiles.

Referencias

[1] Blog de Ken Schwaber: abril 7 de 2011:
https://kenschwaber.wordpress.com/2011/04/07/scrum-fails/

[2] Gamma, Erich; Richard Helm, Ralph Johnson, and John Vlissides (1995). Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented Software. Addison-Wesley. ISBN 0-201-63361-2.

[3] Felipe Camino Galicia de la Rosa, conocido como León Felipe (Tábara, Zamora, 11 de abril de 1884 - Ciudad de México, 18 de septiembre de 1968), fue un poeta español. Este es su poema “Sé todos los cuentos”:
Yo no sé muchas cosas, es verdad.
Digo tan sólo lo que he visto.
Y he visto:
que la cuna del hombre la mecen con cuentos…
Que los gritos de angustia del hombre los ahogan con cuentos…
Que el llanto del hombre lo taponan con cuentos…
Que los huesos del hombre los entierran con cuentos…
Y que el miedo del hombre…
ha inventado todos los cuentos.
Yo sé muy pocas cosas, es verdad.
Pero me han dormido con todos los cuentos…
Y sé todos los cuentos.


martes, noviembre 11, 2014

Ágil Necesita Ser Tanto Iterativo como Incremental

Noviembre 11 de 2014, por Mike Cohn
Este artículo se publicó originalmente en el boletín mensual de Mike Cohn. Si te gusta lo que estás leyendo, suscríbete para que este contenido te llegue directamente a tu buzón semanas antes de que sea publicado en el blog, aquí.


Scrum, como todos los procesos ágiles, es tanto iterativo como incremental. Puesto que estas palabras se usan frecuentemente sin definición, permítanme definirlas.

Un proceso iterativo es uno que permite progresar a través de refinamiento sucesivo. Un equipo de desarrollo hace un primer corte del sistema sabiendo que está incompleto o frágil en algunas áreas (quizás en muchas). El equipo luego refina iterativamente esas áreas hasta que el producto es satisfactorio. Con cada iteración, el software se mejora mediante la adición de mayor detalle.

Por ejemplo, en una primera iteración, una pantalla de búsqueda podría codificarse para soportar solamente el tipo más simple de búsqueda. La segunda iteración podría agregar criterios adicionales de búsqueda. Finalmente, una tercera iteración puede agregar manejo de errores.

Una buena analogía es la escultura. Primero, el escultor selecciona una piedra de un tamaño apropiado. A continuación, el escultor talla la forma general de la piedra. En este punto, uno quizás pueda distinguir la cabeza y el torso y hasta pueda descifrar que el trabajo finalizado será un cuerpo humano en vez de un pájaro. Luego, el escultor refina su trabajo adicionando detalles. Sin embargo, es poco probable que el escultor dé por completada un área hasta que el trabajo entero esté terminado.

Por su parte, un proceso incremental es uno en el que el software se construye y entrega por piezas. Cada pieza, o incremento, representa un subconjunto completo de funcionalidad. El incremento puede ser pequeño o grande, quizás algo que vaya desde una pantalla de ingreso al sistema hasta un conjunto altamente flexible de pantallas de administración de datos.

Cada incremento se codifica y se prueba completamente y la expectativa común es que el trabajo de una iteración no necesitará volver a revisarse. Un escultor incremental elegirá una parte de su trabajo y se enfocará completamente en esta hasta que esté finalizada. Él/ella puede seleccionar pequeños incrementos (primero la nariz, luego los ojos, después la boca y así sucesivamente) o incrementos grandes (cabeza, torso, piernas y luego los brazos). Sin embargo, independientemente del tamaño del incremento, el escultor incremental intentará finalizar el trabajo de ese incremento tan completamente como le sea posible.

Scrum y ágil usan un enfoque tanto incremental como iterativo. Iterativo en el sentido de que planean que el trabajo de una iteración sea mejorado en las iteraciones subsiguientes. Incremental porque el trabajo terminado se entrega durante todo el proyecto.

Para ilustrar mejor las diferencias entre iterativo e incremental, consideremos la construcción de un sitio Web pero no de manera incremental. Para hacer esto, el equipo construiría un poco de cada parte del sitio –manejo de perfiles, búsqueda, anuncios, etc. Luego el equipo revisaría todas las partes, mejorando cada una de ellas.

Más adelante el equipo revisaría todas las partes nuevamente, haciendo otras mejoras. En este enfoque puramente iterativo, se consigue mejorar un poco el sitio completo.

Ahora, consideremos desarrollar el mismo sitio con un proceso puramente incremental pero no iterativo. Si un sitio de citas fuera construido incrementalmente, el equipo construiría y perfeccionaría la administración de perfiles antes de empezar cualquier otra parte del sitio. El equipo luego construiría y perfeccionaría otra área, digamos las búsquedas, antes de moverse a una tercera área. Cada área funcional se perfeccionaría antes de iniciar el área siguiente.

Ni iterativo ni incremental son grandiosos por sí solos. Pero juntos –como están en Scrum– son fantásticos.

Nota del traductor (¡ese soy yo!):

Traducido del artículo original de Mike Cohn: ‘Agile Needs to Be Both Iterative and Incremental’, que pueden encontrar en este enlace:


Publicado con permiso del autor.

miércoles, noviembre 05, 2014

Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo?

 Ecosistema de Métodos y Prácticas Ágiles (Parcial)
Ecosistema de Métodos y Prácticas Ágiles (Parcial)
El ecosistema ágil está formado por un conjunto de organismos “vivos” llamados “métodos y prácticas ágiles” (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan, llamados Organizaciones (biotopo). Estas últimas están conformadas por personas y estas personas usan distintas clases de biocenosis, es decir, de métodos y prácticas ágiles, según sus necesidades.
Como todo ecosistema, el ágil tiene barreras que a veces impiden su normal evolución. Barreras físicas, como la falta de entornos adecuados dentro de las Organizaciones para albergar equipos que respiren “agilidad”. Barreras culturales y hasta emocionales, arraigos y miedos que se dan entre las personas, quienes experimentan temores muchas veces infundados debido a la falta de información o de acompañamiento efectivo por parte de expertos, de conocedores de ese ecosistema ágil en formación.
Pero, ¿cuáles son esos métodos y prácticas ágiles? ¿Para qué sirve cada uno de ellos? En esta sesión exploraremos, a manera de introducción, las metodologías más usadas, como Scrum, eXtreme Programming (XP), Kanban, Lean; y algunas de las técnicas necesarias en un primer esfuerzo por implementar la Cultura Ágil en una Organización: User Story Mapping, Product Vision Board, User Persona, User Stories, TDD, BDD, para mencionar solo algunas.
Y lo más importante, ¿para qué sirve cada uno de estos especímenes ágiles? ¿Alguno de ellos es adecuado para el proyecto que inicio mañana? ¿Varios de estos? ¿Son complementarios? ¿Qué problemas puedo encontrar si elijo mal? Y en el fondo, ¿cuáles son las razones por las que debo permitir el nacimiento y expansión de un nuevo ecosistema aun si el actual me está rindiendo beneficios? Y hablando de utilidades, ¿cuáles puedo obtener al implementar la “agilidad” en mi Organización?

Finalmente, sabemos que los ecosistemas están gobernados principalmente por eventos estocásticos (azar), por las reacciones que estos eventos ocasionan en sus componentes y por las respuestas de los organismos a las condiciones que los rodean. ¿Cómo controlar estos eventos y sobrevivir en el intento? Una mirada Darwiniana nos ayudará a entender cómo, mediante la inspección y la adaptación, nos iremos adecuando a los cambios que ocurren en todo proceso de evolución y entenderemos que la cultura ágil es el siguiente paso en la evolución de la inteligencia.
Nota:
Esta fue la presentación que hice durante el marco de las VII Jornadas Latinoamericanas de Metodologías Ágiles - Ágiles 2014, en Medellín, Colombia. Del 23 al 25 de octubre de 2014.
Nivel: Principiante

Título: Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo?

Resumen:

Uno de los impedimentos más grandes a la hora de implementar Ágil se origina en el desconocimiento que tienen las personas sobre lo que harán a continuación. ¿Por cuál de los métodos empiezo? ¿Uno solo es suficiente? La respuesta corta a esta última pregunta es “no”. Entonces, ¿qué debo saber para dar el salto de aquí hasta ágil? ¿De qué me “agarro” para no caer en el abismo? Estos son los asuntos que abordaré en esta sesión introductoria.
Con definiciones simples y ejemplificadas, basado en hechos históricos de los cuales he sido protagonista, le contaré a la audiencia de qué se trata toda esta jerigonza ágil, a manera de Gazafatonario.

La presentación completa la pueden descargar aquí:




domingo, octubre 26, 2014

#Agiles2014: Ágil es algo que eres, CMMI es algo que usas

Ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia
ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia
Con una actualización debido al cambio de audiencia, presenté en #Agiles2014 mi disertación sobre Ágil y CMMI. Como en la versión 1.0, durante la SEPG LA 2014 en Manizales, mi asunto principal era que los métodos ágiles no tienen por qué entrar en conflicto con otros modelos o enfoques de construcción de software, no es la idea de ser ágil o, al menos, no está en el flujo de un proceso de transformación a ágil echar tierra a las prácticas existentes en una organización. Los líderes de los procesos actuales deben trabajar en conjunto con los nuevos líderes para que estos últimos obtengan los beneficios de ambos universos y aprovechar esa sinergia para mejorar dramáticamente el rendimiento del negocio.

Para apoyar este concepto, expliqué que los modelos como CMMI, PMI e ISO nos dan una idea de cuales procesos son necesarios para mantener una organización madura y disciplinada, capaz de predecir y mejorar el desempeño de la organización misma y de los proyectos. Entre tanto, las técnicas ágiles proporcionan guías para un manejo eficiente de los proyectos de una manera que permite alta flexibilidad y adaptabilidad. Al mezclar los dos enfoques, la filosofía ágil asegura que los procesos se implementen eficientemente a la vez que aceptan los cambios; y los modelos tradicionales aseguran que se consideren todos los procesos relevantes.

Pero de inmediato fui al centro de mi exposición: una de las grandes diferencias, radicales por demás, entre los métodos tradicionales y los ágiles es que estos últimos son generativos, no prescriptivos. Los procesos necesitan evolucionar según las necesidades, no prescritos con anticipación. Un enfoque prescriptivo genera procesos complejos y complicados, mientras que un enfoque generativo comienza con un conjunto de procesos simples y adiciona otros a medida que se requieren.

La filosofía ágil reconoce que los procesos de software más efectivos no pueden definirse por adelantado; es un proceso continuo. Los métodos tradicionales se enfocan en definir y reforzar procesos y gastan muy poco tiempo en identificar y entregar lo que los usuarios necesitan. Aunque su propósito es mejorar la consistencia y la calidad, esto muchas veces se consigue a expensas de la productividad y la entrega. El enfoque tradicional de procesos tipo CMMI también usa herramientas monolíticas y pesadas que causan construcciones frágiles y traspasos inefectivos entre desarrollo, pruebas, despliegue y operaciones.

Lo que siguió fue enfatizar en lo que significa ser ágil: específicamente, la interiorización y la práctica de los Valores y Principios del Manifiesto Ágil, nada alejado de lo que se habló en el resto de #Agiles2014.

Hacia el final quise poner mi propio manifiesto, el ‘Ágil es algo que eres…’, se trata de la persona, no de las cosas ni de los procesos. Ya lo he dicho en otras oportunidades, ser ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia.

Para descargar la presentación

Puedes descargar las memorias de esta conferencia de: http://goo.gl/rhNMcf


martes, octubre 21, 2014

Por qué usar métodos + prácticas ágiles

Anualmente, la consultora VersionOne.com publica un estudio sobre el uso de metodologías y prácticas ágiles. Este año, el estudio llegó a su octava edición. El estudio dice, por ejemplo, que Scrum es el método más ampliamente usado en el ecosistema ágil y así ha sido en los últimos 8 años, mismos en los cuales se ha incrementado su uso desde un 40% hasta el 55% de este año. Además, otros sabores de Scrum, combinados con métodos o prácticas como XP y Kanban también son bastante usados. Es un hecho, Scrum está aquí para quedarse.

Clic en la imagen para ampliar
Fuente: VersionOne.com. 8th Annual State of Agile Survey

Pero quiero referirme es a las principales razones por las cuales se usa Ágil. El estudio dice en esta sección que los 3 motivos primordiales que dieron los participantes de la encuesta son:
  • Acelera la salida del producto al mercado: 23%
  • Maneja más fácilmente los cambios en las prioridades: 16% y
  • Mejora la alineación del negocio y de la IT: 15%

Clic en la imagen para ampliar
Fuente: VersionOne.com. 8th Annual State of Agile Survey

El 75% de los encuestados considera que es muy importante o de la más alta importancia el que los métodos ágiles aceleren la salida del producto al mercado. Este es el principal beneficio de usar prácticas y metodologías ágiles. Las salidas “tempranas” se logran construyendo el producto de manera orgánica, en iteraciones cortas de 4 semanas o menos, con preferencia al tiempo más corto posible. Y si bien es cierto que es posible no salir a producción al final de cada iteración, siempre debemos planear para que haya entregas a Operación cada muy pocas iteraciones.

Los equipos ágiles no congelan las prioridades ni las firman con sangre. Es el usuario (por ejemplo, el Dueño de Producto en Scrum), quien establece qué quiere ver primero y qué quiere ver más adelante. En consistencia con el aspecto anterior, es el usuario quien tiene la última palabra en el orden de prioridad conque el mercado llega al mercado o a los usuarios finales. Se trata además, de software con valor, recordemos que en Ágil todo es acerca de entrega de valor al negocio.

En ese mismo orden de ideas, la alineación de la IT con los objetivos del negocio siempre ha sido uno de los pilares de los métodos ágiles, de hecho, tiene sus cimientos en aquel valor del Manifiesto Ágil de Colaboración con el cliente sobre la negociación contractual. Recordemos también que los desarrolladores y el negocio trabajamos juntos cotidianamente durante todo el proyecto, o así reza uno de los principios del Manifiesto. El 65% de los encuestados respondió que esta razón es muy importante o de la más alta importancia para ellos a la hora de hace uso de las metodologías ágiles.

El estudio completo lo encuentran en versionone.com.


domingo, agosto 31, 2014

Agile Open Eje Cafetero: la innovación con esencia de café


Foto: algunos de los asistentes, al cierre del Agile Open.

Existe un universo más allá de las grandes ciudades en Colombia, una órbita donde un grupo fantástico de estudiantes, jovencitos con ganas desde ya de cambiar la forma de hacer las cosas, apoyados por un grupo de empresarios también muy jóvenes, con ideas frescas que rayan en lo innovador, están decididos no solo a plantar el jardín sino a ser los mejores jardineros del ecosistema ágil mundial. Eso fue lo que encontramos los invitados, facilitadores y asistentes al Primer Agile Open Eje Cafetero, organizado por las Comunidades de Ágiles Colombia Eje Cafetero y Ágiles Colombia.

Lo que sucedió en el Abierto fue un encuentro de micro-culturas, una danza de conocimiento, experiencias y anécdotas compartidas, que se entretejieron en un escenario de networking entre quienes concurrieron solícitos a la convocatoria. Hubo conferencias, talleres, tutoriales, encuentros fortuitos en los pasillos del centro de convenciones, conversatorios y juegos ágiles, entre otros sabores y formatos de reunión. Los temas clásicos estuvieron a la orden del día:

Foto: Raúl, Natasha, Claudia, Yamit, Cristian, Luis, Julián, Jorge, Pablo, Andrés, Carlos, Robinson. Solo algunos de los facilitadores del Agile Open. También estuvieron Ana, Juliana y otros.

En total, fueron más de 40 sesiones ricas en información, rutinas, discusiones, conclusiones e ideas innovadoras que se llevaron los más de 200 asistentes a la cita. Quienes participamos de la reunión, sabemos que la innovación envuelve más que grandes ideas. Sabemos que hay que tener fe, trabajar duro y enfocarse en la meta que queremos alcanzar. Con esto sobre nuestras cabezas, estamos seguros que la mayor o menor visión de innovadores que tenemos en la Comunidad persistirá aún más allá de los muros de contención que representan el sinnúmero de obstáculos en el camino hacia el éxito.

Mientras facilitaba algunas sesiones con Jorge, observaba como los asistentes a los distintos conversatorios y talleres se deshacían de sus inhibiciones, autoimpuestas por demás. ¡Este fue otro logro de la reunión! Bien sabemos que bajo el hechizo de la inhibición, nos sentimos limitados y estancados, y liberarnos de estas limitaciones creadas por la mente, mediante la eliminación de supuestos y restricciones, es una tarea que a veces no podemos hacer solos. Nuestra meta como facilitadores fue motivar a todas las personas que nos siguieron a través de los distintos auditorios, a “pensar fuera de la caja”. Tratamos de animarlos a abrirse a nuevas ideas y soluciones sin establecer limitación de creencias antepuestas. Después de todo, la innovación es más acerca de la psicología que de la inteligencia y el conocimiento.

También pude percibir que muchos otros asistentes sintieron Curiosidad. Otra vez la innovación estaba presente. Muchos innovadores tratamos de ser simplemente personas curiosas e inquisitivas y nos gusta resolver problemas, practicamos la observación de las cosas de manera diferente. Así fue como, atendiendo a sesiones de su predilección, los asistentes al Abierto se comieron un elefante en vez de aprender a elaborar un Story Mapping, bañaron un ayé ayé y a un cocodrilo en vez de formarse en estimación ágil de proyectos, hicieron teatro y jugaron en vez de aprender Scrum, escribieron en un árbol en vez de hacerlo en tabletas o portátiles de última tecnología. ¡El ambiente era de fábula! Quizás sea por eso que la próxima vez que cualquiera de quienes estuvimos allí, veamos la solución a un problema, seguramente nos preguntaremos: “¿cuáles son algunas formas alternativas para hacer esto?”. Haremos muchas preguntas y desafiaremos las normas o los métodos existentes. ¡Qué felicidad!

En mi recorrido por los distintos espacios de entrenamiento, tuve la ligera pero absoluta esperanza de que algunos muchos trataban de encontrar, o de aprender a encontrar, patrones y con estos creaban combinaciones. Otro síntoma de innovación. Hace mucho tiempo aprendí que las ideas vienen de otras ideas. ¿Sabías que Edison no fue quien inventó la bombilla? Él fue el primero en construir un filamento de carbono viable dentro de una ampolla de vidrio, que hace que las bombillas duren más. ¡Genial! Durante los variados cónclaves en la ciudad milagro de Colombia, aumentamos nuestra exposición a nuevas ideas, buscamos patrones y vimos cómo se pueden combinar ideas para mejorar las soluciones existentes.

Foto: Gregorio, Mauricio, Pablo, Natalia, Alejandro, Diana y algunos de los voluntarios que hicieron posible el Open Space.

Al cierre todos sentíamos que habíamos cambiado algo de nuestras vidas, quienes lideramos el evento sentimos que tocamos aunque fuese de manera infinitesimal el espíritu de muchas personas. Pero quienes se llevaron todos los elogios fueron este equipo de muchachos que organizaron con lujo de detalles esta fiesta del discernimiento y la interacción: Gregorio, Mauricio, Pablo, Natalia, Alejandro, Diana y todos sus amigos, se merecen mis (nuestras) felicitaciones.

Estamos seguros que la audiencia salió esa tarde de sábado con ideas disruptivas, sintiéndose inspirados y motivados a ir más allá de lo que es posible, pero ustedes muchachos de Agiles Eje Cafetero, la tarea que emprendieron es memorable y emocionante… Adelante con ello y ¡cuenten con nosotros!

Adenda

Tiene razón Tobias, ¡que delicia es sentirse de nuevo como en el patio de la escuela!

Más fotos del evento, por Luis y algunos de los miembros del equipo organizador, las encuentran en la página de Facebook de Ágiles Colombia, haciendo clic aquí y en la página de Agiles Eje Cafetero.

Lo que viene

Sigue el Agile Open Bucaramanga en septiembre y más tarde, del 23 al 25 de octubre, en Medellín, Las VII Jornadas Latinoamericanas de Metodologías Ágiles, con una súper nómina de lujo y la presencia de los principales exponentes del enfoque ágil en Iberoamérica. ¡Los esperamos a todos!