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miércoles, octubre 26, 2016

Ecce homo o el Ágil es algo que eres

Ecce Homo restaurado de Cecilia Giménez
En el mundo moderno, las personas profesionales tienen una preocupación, con visos de ansiedad, vinculada a su ADN, sobre todo quienes trabajan en o alrededor de compañías de TI: ser competitivas, exhibir un alto desempeño y lograr metas en plazos cortos. Las actividades que realizan y los resultados, productos o servicios generados, deben ostentar estándares elevados de calidad. Este escenario sube el nivel de estrés de quienes lo intentan día a día, aunque también acentúa el grado de satisfacción cuando se alcanzan esos objetivos.
Es precisamente bajo esta atmósfera donde el enfoque ágil presume de sus incontables beneficios. El movimiento Ágil, que no es una metodología, nos permite encontrar y poner en práctica alternativas a la gestión tradicional de personas, proyectos y organizaciones. Esta perspectiva Ágil ayuda a los equipos a responder de manera oportuna a la poca o incierta predictibilidad a través de cadencias de trabajo incremental e iterativo y de la retroalimentación empírica.
Este modelo de desarrollo repetitivo o de ciclos de trabajo abreviados, también nos habilita a las personas y a los equipos para ser cada vez más expertos en cada uno de los aspectos de la construcción de productos. En el caso de la Ingeniería de  Software, hablamos de los requisitos, diseño, programación, pruebas, integración, etcétera. Pero este enfoque puede aplicarse en muchos otros entornos de producción y operación, una oportunidad que no teníamos con el modelo tradicionalista en Cascada, donde solo había una única  ocurrencia para hacer las cosas.
Esta evolución de la eficacia en el trabajo relacionada con proyectos de desarrollo sistémico es notoria y nos permite, a su vez, ofrecer una mayor garantía de calidad y de cumplimiento con las fechas límite, aunque surgen algunos efectos colaterales de la aplicación del modelo: nos volvemos menos predictivos (¡bueno, tampoco es que antes fuéramos altamente predictivos!), se acaba eso de culpar a alguien más si las cosas no salen bien y el hecho de que Ágil requiere mucho más compromiso y esfuerzo (¡aun a ritmo sostenido!) de todos los involucrados.

Ágil es algo que eres, las prácticas y los frameworks son algo que usas

Dentro de esos innumerables beneficios de la estrategia Ágil encontramos que las características más importantes del producto reciben la más alta prioridad y que incrementos funcionales del producto se entregan desde temprano y frecuentemente; además, las prácticas y marcos de trabajo livianos que acompañan el enfoque simplifican en grande el flujo de trabajo a la vez que solo se produce la documentación necesaria y suficiente para facilitar el control del producto por parte del usuario o cliente; por último, mi beneficio favorito de este conjunto, todo esto conduce a esa eficiencia y eficacia que mencionaba al principio, lo que a su vez confluye en equipos con personas altamente motivadas y felices que exhiben un alto desempeño, sin la carga de estrés impuesta por los métodos antiguos.
Cómo se logra esto es otro asunto pero son esenciales para ello la comunicación y la colaboración no solo entre los miembros del equipo sino con las personas del entorno, los interesados. También es importante que apliquemos la filosofía Ágil donde y cuando genere valor, aunque no se me ocurre en este momento un escenario donde esto no sea posible. No se trata solo de usar Scrum, Kanban o Lean, SAFe o Nexus, o de hacer retrospectivas por hacerlas, que apenas son artefactos y comportamientos visibles, esa porción de la cultura que nos permite hacer Ágil.
Se trata es de entender y practicar las formas de racionalizar y las estructuras cognitivas de elementos como la comunicación cara a cara, la simplicidad, el compromiso, las entregas incrementales de producto funcionando con valor, la calidad y la satisfacción del cliente, entre muchos otros; pero más en el fondo o en la base, este enfoque es acerca de cultivar y experimentar continuamente valores y creencias relacionados con las personas y sus interacciones, el coraje, el respeto, la inspección y la adaptación  permanentes, la transparencia, la respuesta a los cambios constantes y tantos otros elementos que constituyen eso que conocemos como Manifiesto Ágil, es esa otra porción de fondo de la cultura que nos permite Ser Ágil.

Ágil significa reemplazar la predictibilidad falsa por la eficiencia

Las organizaciones que han incorporado estos paradigmas ágiles, por su parte, entienden que las personas experimentadas, con amplias habilidades en la resolución de problemas y en el mejoramiento de procesos, son extremadamente valiosas para hacer realidad la visión organizacional. Estas compañías reconocen que el costo de desarrollar personas con estas habilidades es grande, especialmente si quieren involucrarlas y comprometerlas en la mejora continua de procesos. Por eso no solo les proporcionan las herramientas y los recursos necesarios para entrenarse continuamente sino que también disponen de agentes de cambio que los ayudan a potenciar sus destrezas.
De esta manera es que hemos abierto nuestras mentes para enfocarnos en las personas y nuestras interacciones con ellas y cómo colaboramos con nuestros clientes y en cómo pensamos acerca de nuestro trabajo y en tácticas que nos descubran el camino hacia la superación perpetua. Nos concierne y nos motiva enfrentar los cambios, nos interesa ser la estrategia, no simplemente apoyarla, somos líderes por naturaleza, pero líderes con el poder de influenciar a otros, no de gobernarlos, nos gusta animar a los demás a que compartan nuestra visión y compartimos la de ellos, no miramos al pasado sino para aprender  y nos hacemos cargo del futuro.
Las reglas del juego cambiaron, ¿te diste cuenta? Déjamelo saber en el foro.
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domingo, septiembre 01, 2013

Gerentes de Proyectos de software, ¿una especie en vías de extinción?


“En los próximos treinta años, sin hacer ningún  ruido, un día dejaremos de ser los seres más brillantes de la tierra”. James McAclear.
Gerentes de Proyectos de software, ¿una especie en vías de extinción?
Imagen de Mark Garlick/Science Photo Library
Hace poco, durante la sesión de preguntas y respuestas de una conferencia sobre transición al universo ágil y a Scrum que facilité con todas mis ganas, alguien del público censuró arduamente algunos de mis puntos de vista… Esta es su historia.
La pregunta
-         “Lucho, quiero referirme específicamente al asunto de la Gerencia del Proyecto en este mundo ágil que planteas” – comenzó diciendo con firmeza. “Afirmas que nosotros no necesitamos un Gerente de Proyectos si estamos empleando una metodología Ágil, específicamente si empleamos Scrum”
Aunque aun no sabía en qué iba a terminar aquello, no quería hacer parte de lo que venía a continuación. Empecé a pensar que el asunto podía convertirse en un ejercicio de semántica, en vez de uno de fondo, empezando con la definición de “nosotros” y la de “Gerente de Proyectos”.
-          Por ejemplo, – prosiguió ella, con un tono que rayaba en lo trascendental – dices que el Scrum Master es quien facilita las reuniones Diarias, la reunión de Planificación del Sprint, la Retrospectiva; es quien le da un empujoncito al Dueño del Producto para que sus historias estén a tiempo para la Planificación del Sprint; y es a quién acuden los miembros del Equipo cuando tienen problemas que no pueden resolver.
En un instante calculé muchas de las preguntas que podían resultar de aquel soliloquio y con preocupación noté que la referencia inicial al Scrum Master haría que entráramos a un terreno escabroso, a una discusión que podría exacerbar los ánimos de Ella y de algunos de los asistentes.
-          No tienes que llamar a esa persona un Gerente de Proyecto si no quieres – aseveró Ella con una modulación culminante, aunque con las mejillas rojizas, - y, en Scrum, esa persona es el Scrum Master.
Otra vez el Scrum Master. Sin duda, lo que venía era equipararlo con el Gerente de Proyectos tradicional.
-          Aun así, mucho de este trabajo se parece a la clase de cosas que hacen los Gerentes de Proyectos. – Ahí estuvo, no me equivoqué, pero antes de que pudiera pensar en algo más, siguió diciendo - El hecho de que un Gerente de Proyectos asociado con tipos diferentes de proyectos haga cosas que no son consistentes con Scrum no elimina la necesidad de que alguien haga esas cosas que parecen tan espantosas en los proyectos Scrum.
En cierto sentido tenía razón. Pero ¿y la pregunta?
-          Mi punto es, aunque no se llame Gerente de Proyectos, sí hay gerencia de proyectos en los proyectos Scrum. ¿Qué nos puedes decir al respecto? – Se sentó más tranquila que cuando se levantó para hacer el cuestionamiento. Es como si hubiese aliviado setenta y cinco minutos de ansiedad de un solo tirón, el mismo tiempo que tardó mi intervención.
La respuesta
Mi punto en cambio – pensé - es que embrollarse mucho con el vocabulario e insistir en que alguien que llena el rol de Scrum Master absoluta y positivamente no hace nada que se parezca al trabajo de gerencia de proyectos, no es un uso constructivo del tiempo. Es más lucrativo averiguar lo que se necesita hacer para que el proyecto sea exitoso… ¡Y hacerlo!
Sin embargo, quise iniciar mi respuesta dándole parcialmente la razón. Le dije que tal y como concebimos el proceso, un proyecto Scrum está inmerso dentro de un conjunto de actividades relacionadas que requieren habilidades más clásicas de un Gerente de Proyectos, como la negociación contractual, la puesta en marcha de la operación o la misma selección del equipo. En Scrum, el equipo se autoorganiza, pero no es capaz de autoseleccionarse, hay restricciones de disponibilidad de las personas, de habilidades necesarias y de motivación, entre otras, que deben tomarse en cuenta. Sí, es cierto que quien se pone en los zapatos del Scrum Master bien puede hacer estas cosas, en cuyo caso llamarlo Gerente de Proyectos (así como Scrum Master) tiene mucho sentido.
Mientras yo hablaba, miraba cómo la expresión de su rostro cambiaba; el tono rojizo que tenía durante su intervención se había disipado y sus mejillas volvieron a su color habitual. Incluso sonrió, asintió con la cabeza y le susurró algo que nunca sabremos a su compañero de la izquierda, aunque tuve la ligera desesperanza de que decía: – sí, ¡yo tenía razón! – En parte la tenía… pero solo si hubiésemos estado hablando de proyectos tratados con métodos tradicionales, no ágiles.
Mientras hacía la pausa para continuar, pensaba que esa pregunta ponía de manifiesto una vez más algo común en los procesos de transformación hacia lo ágil y era que, aun cuando creyeran que ya habían llegado al final del camino (¡somos ágiles, somos Scrum!), muchos todavía tenían un largo camino por recorrer antes de que realmente entendieran lo que significaba hacer Scrum y “ser ágil”. Imaginé a Ken Schwaber o a Jeff Sutherland interviniendo en la discusión, pero solo para argumentar que  ninguno de los roles en Scrum eran eufemismos para “Gerente de Proyectos”, y finalmente pensé que ninguno de ellos ni ninguno de los otros 15 personajes que firmaron el Manifiesto Ágil, entrarían alguna vez en una discusión como esta.
Pero – justo en este instante tuve la idea completa – quienes tratamos de aplicar Scrum adhiriéndonos a sus reglas tan íntimamente como podamos, sabemos que es el Equipo el que toma las decisiones y que el Dueño del Producto es el “familiar” más inmediato que los Equipos Scrum tienen a un(a) Gerente de Proyectos. – Ya estaba dicho, sentía que debía deshacer de raíz ese arraigo de las personas de quedarse en la mitad del proceso de renovación hacia la filosofía ágil.
La guía de Scrum dice textualmente: “El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo.” Y más adelante, en el mismo apartado sobre el Dueño del Producto, complementa: “toda la organización debe respetar sus decisiones.” Les recomiendo además el artículo “Scrum: Cediendo el mando y control AL EQUIPO” de mi colega Jorge Abad y con quien he abordado estos asuntos en la Comunidad Ágiles Colombia. Bien dice él que el “rol de la gerencia de proyectos queda inoperante y se convierte en un reto profesional pasar de gerente de proyectos a Scrum Master” [1]. Jorge se refiere a los Proyectos/Equipos Scrum. Le decía precisamente sobre esta aseveración que, aunque estuviera claro que el gerente de proyectos de hoy puede ser un Scrum Master, el trámite de ir de un punto a otro no es algo lineal y mucho menos algo que se pueda lograr durante el sueño.
En este punto de mi parlamento, no solo la expresión corporal de mi interlocutora, sino la de muchos en el auditorio, era de desconcierto. Así que debía anticiparme a sus preguntas.
La pregunta entonces es – continué – ¿cómo lograr esa metamorfosis? ¿Cómo hacer que ese cambio no se quede en un mero “regateo”, que no se quede en una evolución trunca o, dicho de otra forma, en una mera mutación involutiva? No queremos que el resultado sea algo así como “gerenscrummaster de proyectos”… como lo que sucede en La Mosca, aquella película de 1986, dirigida por David Cronenberg, con Jeff Golblum y Geena Davis.
Y la respuesta a esa pregunta es: dejarse abrazar por los valores y principios del Manifiesto Ágil, por los pilares de Scrum de Transparencia, Inspección y Adaptación, ese trípode que se constituye precisamente en el soporte de los Equipos Scrum, autoorganizados, esos que según la misma Guía de Scrum “eligen la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo.” Además, “tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no son parte del equipo.
Me pareció que no había nada más que decir. Así que me propuse cerrar el tema diciéndoles que, de hecho, la conversión de los gerentes de proyecto actuales hacia otros roles era un factor de resistencia al cambio durante el proceso de renovación hacia “ser ágil” y esa resistencia normalmente redundaba en una crisis organizacional. Pero no había nada que hacer, buena parte, sino todas las responsabilidades del gerente se distribuyen en estos nuevos roles que hoy estamos jugando en Scrum. Por ejemplo, la visión y las guías del proyecto están a cargo del Dueño del Producto, el Equipo automaneja la organización diaria del flujo del proyecto, mientras que la facilitación y el entrenamiento son responsabilidad del Scrum Master.

Conclusión
Estoy seguro que a mi interpelante no le gustó esta respuesta, pero que le vamos a hacer. A algunos les sabe cruda la verdad. Lo que ocurre es que las organizaciones no se mueven rápida y fácilmente a Ágil/Scrum y tienen malos momentos consiguiendo velocidad y experiencia en los nuevos roles. El cambio es duro. Ágil no es una construcción de conveniencia; demanda un cambio radical del pensamiento tradicional acerca del desarrollo. Si una persona no puede verdaderamente adoptar los valores y principios del Manifiesto, entonces en mi opinión ellos son ADNS – Ágil De Nombre Solamente. ¿Eres tú un ADNS?
Lo otro que me inquieta son los certificados. Cuando escucho o leo a gente con CSM y CSPO, PSM o similares, y combinados con PMP o algo así, haciéndome preguntas o expresándose como lo hizo el personaje de esta historia, me pregunto si fueron al entrenamiento y obtuvieron las certificaciones simplemente para llenar sus Hojas de Vida. No parecen comprometidos con el pensamiento ágil o con los valores y principios del Manifiesto Ágil.
He tenido la colosal fortuna de trabajar con personas/colegas supremamente inteligentes, en proyectos de software extremadamente complejos; y ellos siempre me tienen en cuenta para resolver problemas comunes y no tan comunes pero peculiares en esta clase de proyectos; también quieren conocer mi opinión sobre ideas técnicas que los mantuvieran enfocados en los objetivos primordiales, es decir, los entregables del proyecto. Soy parte del equipo, no una figura de autoridad. Lo que hecho, en la práctica, es contribuir al éxito del proyecto y al triunfo del equipo, a la satisfacción del usuario. No importa nada más.
Con Ágil/Scrum simplemente lo estamos haciendo más frecuentemente, con mayor calidad y, sobre todo, con mayor entusiasmo y felicidad.
Referencias

lunes, junio 25, 2007

Lecturas Fundamentales 9

Lectura Fundamental Anterior: “RUP: Fase de Concepción”

Lectura # 9
RUP: Fase de Concepción, Parte 2


“¿De dónde viene esto? Esta búsqueda, esta necesidad de solventar los misterios de la vida..., cuando las más simples preguntas nunca han sido contestadas.
¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es el alma? ¿Por qué soñamos? Puede que sea mucho mejor si dejáramos de buscarlas. Sin investigar, sin anhelar. Esa no es la naturaleza humana. No está en el corazón humano.
¡Ése no es el motivo por el que estamos aquí!”
Héroes (Capítulo 1, “Génesis”)

Según las creencias de algunas tribus primitivas de la India, la Tierra era una enorme bandeja de té que descansaba sobre tres enormes elefantes, los que a su vez estaban sobre la caparazón de una tortuga corpulenta. En otra geografía, los antiguos egipcios mitificaron el cielo como una versión etérea del rio Nilo, a través del cual el dios Ra (el Sol) navegaba de Oriente a Occidente cada día, regresando a su sitio de partida por los abismos subterráneos donde residen los muertos; para ellos, los eclipses eran inducidos por ataques de una serpiente a la embarcación de Ra.

Así comienzan los proyectos de software: con usa serie de afirmaciones que a veces distan mucho de la realidad. Hacer que la Tierra efectivamente sea redonda, que el cielo sea un reflejo fantástico de las cosas en el cerebro humano y que los eclipses realmente se provoquen a medida que la luz procedente de un cuerpo celeste es bloqueada por otro, es una tarea ardua que requiere de tiempo, de foco, de actitud. Es la faena del Analista del Software.

En términos simples, en la Concepción buscamos un acuerdo con los usuarios sobre lo que hará el sistema. Durante esta fase atendemos cuidadosamente cada palabra de los usuarios, indagamos por el problema y el problema detrás del problema, nos movemos precisamente en el espacio del problema y desde ningún punto de vista pensamos en la solución. Bueno, hasta cierto grado. Una vez que hayamos entendido y acordado esa cuestión, resumida con diligencia en el documento de Visión y Alcance y tengamos claridad sobre el impacto, sobre los afectados y sobre lo que podrían ser los beneficios de una posible solución, entonces nos movemos al espacio de ésta, donde consideramos las características mayores del software a producir.
Estas características están en el nivel intermedio entre las necesidades de los usuarios y los requisitos detallados de la solución, de tal manera que constituyen un puente estructural entre las unas y los otros y definen la organización del sistema.

Hacer la transición entre lo que es y lo que será, enfrentarse a la ambiciosa tarea de prever el futuro cercano (¡a veces incierto!) de un proyecto de tecnología informática, con la profundidad y el rigor necesarios para calcar en palabras e imágenes las ideas y los sueños de docenas, quizás de cientos de usuarios, es algo que sólo la perspicacia y la sabiduría del Analista del Sistema es capaz de lograr.

El Analista de Requisitos

Gran parte de la responsabilidad del éxito de la fase de Concepción de un proyecto depende del Ingeniero de Requisitos, Analista del Software o Analista de Requisitos.

Analizar el problema de los usuarios comienza con la búsqueda y concertación de un vocabulario común, un glosario que sirva de referencia para todos los interesados en el proyecto, desde los mismos usuarios, los administradores del proyecto, los diseñadores y arquitectos, los programadores, los probadores y cualquier otra persona que requiera información sobre el proyecto y el producto a construir. En paralelo, el Analista busca actores y casos de uso (el mecanismo último para elicitar, especificar y administrar los requisitos del software), es decir, quién hará qué en el sistema (no puedo pasar por aquí sin permitirme remitirlos a mis cinco primeras Lecturas Fundamentales, donde abordé ampliamente este asunto de los casos de uso). Aquí el orden altera el resultado, por eso resalto que primero debemos conocer a los actores que jugarán un papel en el sistema y que luego ubiquemos sus necesidades como organismos primarios de funcionalidad en el software por desarrollar. Uno de los grandes motivos de fracaso en proyectos de software es que al final se encuentran en ellos funciones o módulos completos que nadie solicitó, que nadie necesitaba; también, funcionalidad equivocada. Eso se debe a que no anticipamos con quien o quienes iba a interactuar nuestro sistema.

El espiral de actividades del Analista se complementa con el desarrollo de la Visión del proyecto, condición sine qua non para terminar la fase de Concepción. Pero durante ese desarrollo, los Analistas nos enfrentamos a demasiadas posibilidades y muchas de nuestras aseveraciones (a manera de especificaciones) pueden vacilar porque reflejan puntos de vista coartados y hasta extravagantes de una sola persona o de muchas personas que no se ponen de acuerdo entre ellas. Es labor nuestra encontrar a los individuos adecuados, a los representantes apropiados de los usuarios, ojalá con distintos puntos de vista, conocimiento y experiencia, y entrevistarlos para así poder delinear un marco conceptual y temporal en el que esa Visión se lleve a cabo antes de terminar con el presupuesto del proyecto.

Los Analistas pasamos (o deberíamos pasar) de transeúntes pasivos en materia del conocimiento del negocio que nos ocupa a ser coreógrafos activos del proceso previamente expuesto por los usuarios. En un sentido limitado esto quiere decir que primero debemos escuchar. Un Analista que hable mucho en las primeras de cambio con los usuarios corre el riesgo de caer en el conductivismo, o sea, llevar al usuario por donde cree que debería ir, cuando en realidad debe ser él (o ella) quien conduzca su propio destino. Si ya tenemos experiencia en el negocio debemos incluso estar más atentos porque entonces caemos en el síndrome de la copa medio llena, cuando en realidad está medio vacía; esto es, el conocimiento previo evita que escuchemos como ávidos observadores las recién descubiertas necesidades de nuestro interlocutor.

Después, cuando haya suficientes exposiciones de los usuarios, finalmente empezaremos a descodificar sus palabras, sus ideas, sus verdades, mediante un proceso de ingeniería que las convierta en expresiones que se puedan ejecutar en un computador, que sean factibles de automatizar. Eso significa entonces que nos hemos convertido en conocedores de ese negocio (o de esa parte específica del negocio), con lo que bien podríamos contribuir al mejoramiento del mismo poniendo de manifiesto las tareas repetitivas, las posibles ambigüedades, las actividades imposibles y las faltantes en el proceso de la organización para la cual desarrollamos el sistema. Eso simboliza ser “coreógrafos activos.”

Al definir la visión, es fundamental comprender el marco temporal que tenemos para hacerla realidad. Nos enfrentaremos a diferentes tecnologías, condiciones y personas. Es importante que quede claro qué hará el producto de software, qué no hará y con qué se hará, lo mismo que los riesgos preexistentes.

En la parte final de la Concepción, aceleramos el proceso y disponemos las estrategias y las herramientas para la próxima fase: Elaboración. Nuestro trabajo tendrá grandes repercusiones sobre el resto del proyecto y de las personas involucradas en el. Entrarán el Arquitecto y el Diseñador, lo mismo que el Programador y el Probador, se crearán las clases y los componentes, se integrarán las partes y finalmente se ensamblará un producto que se pondrá a disposición del usuario que lo concibió.

Pero todo comienza aquí, en la Concepción; en consecuencia, el futuro del proyecto está fijado por la mayor disposición, el mayor y mejor esfuerzo y de la calidad del tiempo y del proceso que usemos en esta fase los Analistas del Software.

De Artefactos y Otros Menesteres Durante la Concepción

El resultado del proceso siempre debe documentarse para que quede una prueba fehaciente y toda la fundamentación de lo que será. RUP proporciona algunas herramientas a manera de plantillas, agrupadas en Dominios de Productos de Trabajo, relacionadas unos con otros sobre la base de recursos, temporalidad o interrelación entre ellos, para que podamos concluir nuestro trabajo. En el caso del subdominio de los Requisitos, encontramos:

La Visión y el Alcance. Este artefacto define la vista de los interesados sobre el producto a ser desarrollado, especificado en términos de las necesidades clave de esos interesados y de las características del software. Contiene un perfil o resumen de los requisitos centrales visionados (el corazón o núcleo del sistema) y de esta forma suministra la base contractual para los requisitos técnicos más detallados. En breve, el documento de Visión captura la esencia de la solución imaginada en forma de requisitos de alto nivel y restricciones de diseño que dan al lector una visión del sistema a ser desarrollado desde una perspectiva de requisitos comportacionales. Además, facilita una entrada al proceso de aprobación del proyecto y está, de esta forma, íntimamente relacionado con el Caso del Negocio (del que hablaré en otra oportunidad). El documento de Visión comunica también el “por qué y qué” fundamental del proyecto y es un indicador contra el cual todas las decisiones futuras deberían ser validadas. Otro nombre usado para este artefacto es el Documento de Requisitos del Producto.

En general, este documento está escrito usando un léxico del dominio de los usuarios líderes y finales del sistema y son ellos quienes en última instancia establecen la completitud y la exactitud del artefacto.

El responsable directo, el hacedor de este documento es el Analista del Software.

La Especificación de Requisitos del Software. Por su parte, este artefacto captura los requisitos del software para todo el sistema o para una porción de el. Se enfoca en la recolección y organización de todos los requisitos alrededor del proyecto, tanto funcionales (lo que hace el sistema) como los no funcionales (aquellos aspectos de usabilidad, confiabilidad, desempeño, escalabilidad y restricciones de diseño, implementación y despliegue del software que afectan el producto). Cuando no se usa la técnica de los casos de uso, es en este documento donde consignamos el semblante funcional del sistema tal cual será implementado posteriormente. Si usamos casos de uso, en cambio, dejamos aquí el detalle de aquellos requisitos transversales y reusables del software, aquellos que se usan en distintos ámbitos del producto. En cualquier caso, los requisitos no funcionales encuentran aquí su repositorio absoluto, aunque en ocasiones estos requisitos son expuestos en un Documento de Especificaciones Suplementarias, que también puede incluir requisitos legales y regulatorios, lo mismo que el uso estándares de distinto tipo.

Como antes, el garante inmediato, el productor de este documento es el Analista del Software.

Sin embargo, muchas personas en el equipo del proyecto usan la Especificación de Requisitos del Software:

  • Los diseñadores lo usan como referencia al definir responsabilidades, operaciones y atributos en las clases y cuando ajustan las clases al entorno de implementación.
  • Los programadores referencian el documento buscando insumos para la implementación de clases.
  • El gerente del proyecto lo usa para planear las iteraciones.
  • Los probadores lo usan para definir las pruebas que serán requeridas.
La Especificación del Caso de Uso. No me extenderé en este apartado. Las cinco Lecturas Fundamentales iníciales describen ampliamente esto del Caso de Uso. Habrá más, pronto.

Algunos otros artefactos importantes durante la Concepción y el resto del proyecto, que bien podrían hacer parte de uno de los anteriores o simplemente poseer su propio repositorio, son:
El Glosario, que define términos importantes usados en el proyecto; constituye el carácter léxico-gráfico del proyecto y del producto. Los Atributos de los Requisitos, que describe los atributos de y dependencias (trazabilidad) entre los requisitos, importantes a la hora de administrar los cambios desde la perspectiva de los requisitos. El Plan de Manejo de Requisitos, que describe los artefactos de requisitos usados en el proyecto, los tipos de requisitos y sus atributos respectivos, especificando la información a recolectar y los mecanismos de control a ser usados para medir, reportar y controlar los cambios a los requisitos del producto.

Por último, pero no menos importante, está el Modelo de Casos de Uso, que sirve como un medio de comunicación y como un contrato entre el usuario líder, los usuarios finales y los desarrolladores (y estoy usando el término desarrolladores en un sentido amplio con el que denoto realmente a todos los miembros del equipo del proyecto) sobre la funcionalidad del sistema. El modelo de casos de uso permite que los usuarios validen que el sistema será lo que ellos esperan y que los desarrolladores construyan lo que se espera del producto. Este modelo está compuesto de casos de uso y de actores y de las relaciones entre ellos. Por supuesto, va más allá de un simple diagrama.

Y ya desde la Lectura Fundamental 7 he mencionado artefactos como la Lista de Riesgos, el Plan de Desarrollo de Software (que incluye como mínimo el Plan Maestro de Iteraciones y la Agenda del proyecto) y el Plan de Pruebas cuya responsabilidad recae más sobre el Gerente del Proyecto u otros integrantes del equipo de desarrollo.

Quiero aclarar que el hecho de que no haga el mismo énfasis en estos últimos artefactos que en los primeros no quiere decir que estos sean menos relevantes que aquellos. Es una mera cuestión de espacio y de tiempo. Quizás en otra ocasión, en otra Lectura, aborde con más detalle algunos de estos documentos. Lo que sí es importante tener en cuenta es que la elaboración de uno o más de estos documentos (de todos los que he expuesto) depende del tipo de proyecto: si el proyecto es grande, requiere de más rigor documental y de más contratos y puesto que más personas estarán interesadas, la necesidad de usar cada artefacto por separado es mayor. En proyectos pequeños, de menos carácter ceremonial, varios de estos artefactos se pueden combinar en uno solo pero a la postre el resultado será el mismo.

Sobre la Arquitectura Preliminar

Ninguna disertación sobre el Inicio de un proyecto estará completa sin hablar de la Arquitectura Candidata. Por allá en la segunda mitad de la fase, el Arquitecto del Software recibe del Analista los insumos necesarios para abordar la Solución. Esta se expresa en términos de vistas o perspectivas, empezando por la vista funcional, arquitectura funcional o vista de casos de uso; ésta es un compendio de los casos de uso que precisamente “definen” la arquitectura, o son los más complejos arquitectónicamente (y la complejidad es un asunto espinoso sobre el que únicamente el arquitecto tiene potestad). El arquitecto incluso puede desviar la atención del analista hacia un grupo distinto de casos de uso y solicitar el detalle de estos para validar efectivamente dicha complejidad. También puede requerir el diseño e implementación de una o más pruebas de concepto arquitectónicas con el ánimo de comprobar la factibilidad técnico-científica de implementar una parte del software que se prevé problemática o en la que no se tiene experiencia anterior.

En un mundo ideal, es deseable que el arquitecto proponga más de una arquitectura candidata y que sea un comité (de arquitectos o de varios miembros del equipo desarrollador) el que decida más adelante (durante la Elaboración) cuál es la mejor alternativa para las necesidades actuales.

En el Final

Cuando un proyecto de Tecnología Informática comienza no damos cuenta del abismo colosal de realidad inexplorada que se expande ante nuestras mentes. La búsqueda inicia aquí y es nuestro compromiso revelar esas ambiciones y estrechar las contingencias de los usuarios, concebir la solución, pasar de observadores pasivos de una organización a ser coreógrafos activos de su proceso o, al menos, de parte de el. A medida que nuestro conocimiento de ese proceso aumenta, se abre la posibilidad de construir mejores artilugios de cómputo para los usuarios. Y salvo que se produzca una catástrofe natural (que en este contexto quiere decir que se desborden los sueños de los usuarios, o que dejemos que esa visión rebase la capacidad técnica y presupuestal del proyecto), o un colapso ocasionado por factores que van más allá de lo técnico y caen en lo legal o regulatorio, estamos en camino de alcanzar, en un marco de tiempo más o menos previsible (¡estimable!), la implantación de un producto de software de alta calidad que satisfaga o resuelva las necesidades elementales de nuestros usuarios.

Y lo que hará que esto sea posible es la configuración y el seguimiento de un proceso de Ingeniería maduro para las características específicas de ese proyecto en particular. En última instancia, haremos que sea permisible plasmar nuestra meta si disponemos de las herramientas y técnicas más o menos como lo he expuesto en estas Lecturas Fundamentales. El aprovechamiento de ellas (de las herramientas y de las Lecturas) es el primer paso para convertirnos en mejores profesionales de la Ingeniería del Software.

Referencias

Algunas de las características y conceptos expuestos aquí se basan en la documentación de IBM Rational Unified Process.

Lectura Fundamental Siguiente: “Realización de Casos de Uso: De los Objetos y sus Interacciones”

lucho.salazar@gmail.com