Este es mi punto de vista sobre las Tecnologías de la Información, Software y Pensamiento Ágil. Especialmente en lo que respecta a procesos y métodos, modelos y sistemas, marcos de trabajo y prácticas ágiles, experiencia en la industria, transformación organizacional, cultura, generación de Valor, trabajo colaborativo, Inspección y adaptación y mejoramiento continuo. Propuestas y experimentos, mejores prácticas y calidad de los productos (de software) y servicios.
Exigir resultados a una persona, a un equipo, no los garantiza.
Este era uno de mis mantras desde hace 2 décadas o más. Era un escenario típico con jefes y "líderes" que traían arraigadas prácticas de gestión del siglo pasado, incluso del anterior a ese.
Pero sigue vigente, en pleno último trimestre de 2026. Y no, exigirle resultados a un equipo agéntico o a un equipo humano apoyado con IA no logra mágicamente que eso suceda. Ni siquiera con todo el poder actual de la inteligencia artificial.
Lo que sí funciona es el trabajo colaborativo, la inteligencia colectiva, el "meterse en el barro" junto con la orden o la idea, la comunicación bidireccional, el "te doy el tiempo que necesitas".
Pero ojo, eso tampoco quiere decir que "empezamos y en el camino vamos arreglando las cargas". La planificación -la "buena" planificación- está más vigente que nunca. Y el compromiso. Y el darlo todo por lograr un objetivo. Y el solicitar ayuda cuando lo veas necesario. Otro de mis mantras de siempre.
Algolatría o el culto poseso a los oráculos sintéticos
Esta es apenas la definición, al mejor estilo de la Academia
de la Lengua.
algolatría
Del gr. algos (dolor, aquí tomado como juego
morfológico de algo- de algoritmo) + lat. -latría ‘culto, adoración’ + ‘ia’,
apócope de inteligencia artificial.
1. f. Devoción acrítica y masiva hacia las
soluciones basadas en inteligencia artificial, que transforma cualquier
problema humano en una “consulta al modelo” y cualquier duda ética en un prompt.
2. f. Tendencia sociolaboral a delegar juicio,
responsabilidad y sentido común en sistemas algorítmicos: se acepta la salida
del modelo como dogma, se externaliza la culpa y se privatiza la conciencia.
3. f. Culto performativo donde métricas, dashboards
y predicciones ocupan el lugar del diálogo, el cuidado y la deliberación;
rituales habituales incluyen retrainings en masa, ceremonias de deploy
a horario sagrado y la lectura colectiva de “insights” como oráculos.
4. f. (col.)Forma
ligera y humorística de referirse a quienes nombran todo con la etiqueta “IA”
para ganar autoridad o inversión:“esa idea no necesita estrategia, solo un poco de
algolatría”.
No voy a satanizar la inteligencia artificial ni mucho menos a
quienes la usamos. Después de todo, tampoco lo hice con Scrum hace años, cuando
escribí sobre Scrumdamentalismo
un artículo que pueden encontrar en:
Pero empecemos por lo obvio: ya no pensamos. Preguntamos.
La diferencia puede sonarte irracional, pero pensar duele,
toma tiempo, obliga a confrontar la incertidumbre y a cargar con el peso de las
consecuencias. Preguntar, más específicamente, preguntar a un modelo, es veloz,
indoloro, y viene con el beneficio narcótico de la inmediatez: una respuesta
coherente, pulida, lista para copiar-pegar en el slide de la junta. La
algolatría no es un fenómeno tecnológico. Es un fenómeno de pereza existencial
vestida de innovación.
Lo fascinante, y al mismo tiempo aterrador, es que la
algolatría se disfraza de rigor. Las personas y empresas que la practican no
dicen "dejamos de pensar". Dicen "nos basamos en data".
No admiten "renunciamos a la ética". Proclaman "optimizamos
con IA". El ritual es impecable: tableros que parpadean con autoridad
numérica, modelos que escupen insights como si fueran versículos,
ceremonias de deploy donde nadie pregunta qué se está desplegando
exactamente, solo que la latencia bajó 12 milisegundos y el accuracy
subió 0.003 %. Aplausos. Deploy. A producción.
Nadie pregunta: ¿a quién afecta esto? ¿Quién decidió que esta
métrica importa? ¿Qué pasaría si nos equivocamos? Porque el oráculo ya habló. Y
contradecir al oráculo es herejía corporativa.
La algolatría tiene sus templos. Están en las salas de
reuniones donde alguien dice "consultemos al modelo" y todos
asienten con alivio, porque eso significa que nadie tiene que mojarse
defendiendo una postura. Están en los equipos de producto que reemplazan la
investigación etnográfica con encuestas automatizadas analizadas por el LLM de
turno. Están en las startups que prometen "revolucionar esto o lo otro
con IA" cuando lo único revolucionario es haber conseguido inversión
sin plan de negocio. Están en los foros de discusión, donde cualquier debate
complejo se clausura con un "ya le pregunté a ChatGPT" y un
pantallazo borroso que nadie cuestiona porque objetar al oráculo es admitir que
uno no está actualizado.
Lo perturbador no es que usemos IA. Lo perturbador es que
hayamos externalizado el acto mismo de dudar. La duda, esa fricción incómoda
que nos obliga a detenernos, ha sido delegada al pipeline. El modelo
decide qué contenido ver, qué candidato contratar, qué crédito aprobar, qué
tratamiento recomendar. Y nosotros, aliviados, firmamos. Porque si algo sale
mal, la culpa es del modelo. Y los modelos no van a juicio. No tienen
conciencia. No sudan frío a las tres de la mañana preguntándose si arruinaron
la vida de alguien.
Esa es la gran comodidad de la algolatría: la privatización de
la conciencia. Yo no decidí despedir a esa persona, fue el algoritmo de performance.
Yo no discriminé en el proceso de selección, fue el sesgo del dataset.
Yo no mentí en el informe, fue el modelo el que alucinó. La responsabilidad se
diluye en capas de abstracción técnica hasta que nadie es culpable de nada. Es
la burocracia moral del siglo XXI: nos lavamos las manos en agua de nube. Voy a
decir esto último de una manera menos coloquial: nos declaramos inocentes
usando la infraestructura tecnológica como excusa.
Y aquí está el truco perverso: la algolatría no necesita
fanáticos. Necesita gente razonable, ocupada, que quiere hacer bien su trabajo,
pero está abrumada. Gente que recibe 200 emails al día, que tiene cuatro
reuniones traslapadas, que debe entregar el sprint antes del viernes. Para esa
gente, para nosotros, el modelo no es un dios, es un asistente ejecutivo con
esteroides. Y ahí es donde el culto se normaliza: no como devoción explícita,
sino como dependencia funcional. Hasta que un día nos damos cuenta de que no
sabemos tomar decisiones sin consultarle primero. Hasta que nos aterra la
página en blanco porque ya no recordamos cómo se piensa desde cero.
Hay una escena que se repite en los equipos y empresas
algolátricas: alguien propone hacer algo diferente, algo que requiere criterio
humano, conversación lenta, deliberación ética. Y siempre hay una voz, normalmente
la del gerente más ocupado, que interrumpe: "¿Podemos pedirle al modelo
que genere opciones?" Y la sala exhala. Porque eso significa que nadie
tiene que defender nada. Que podemos tercerizar el conflicto. Que el algoritmo
cargará con el peso de la elección mientras nosotros seguimos en nuestras
sillas giratorias, impolutas.
El problema no es la IA. El problema es que hemos confundido
eficiencia con sabiduría, velocidad con claridad, predicción con comprensión.
La algolatría convierte la predicción en profecía y la confianza en comodidad.
Hasta que el oráculo se equivoca. Y entonces nos sorprendemos, indignados, como
si hubiéramos olvidado que los modelos son espejos: reflejan lo que les
mostramos, amplifican lo que somos. Si les mostramos sesgos, amplifican
desigualdad. Si les mostramos prisa, amplifican errores. Si les mostramos
cobardía moral, nos devuelven decisiones sin alma.
La salida de la algolatría no es abandonar la tecnología. Es
volver a poner al humano, con sus dudas, su lentitud, su ética incómoda, en el
centro del tabernáculo. Es recuperar el derecho a equivocarnos con nuestras
propias manos. Es entender que una decisión tomada después de una conversación
difícil vale más que mil outputs generados en milisegundos. Es
atrevernos a decir "no sé" sin inmediatamente abrir el chat
del modelo.
Porque al final, la algolatría no es un problema de
ingeniería. Es un problema de valentía. Y eso, ningún transformer lo va
a resolver por nosotros. Y es que la algolatría no nació del algoritmo, sino de
nuestro miedo a pensar sin él: es la rendición elegante del juicio humano ante
el espejismo de una certeza sintética.
Annexum
Impium
Algunas manifestaciones de los algólatras incluyen:
1.Toda
reunión estratégica termina con "consultemos al modelo" y nadie
cuestiona el output.
2.Las
decisiones de contratación, inversión o producto se basan en lo que dice el
sistema, sin deliberación humana.
3.Cualquier
contenido generado por IA se acepta como válido sin revisión crítica.
4.Los
errores del modelo se justifican con "es que el prompt no estaba bien
hecho" en lugar de cuestionar si la IA era apropiada para esa tarea.
5.Se
asume que más datos y más compute siempre producen mejores decisiones.
6.La
ética se reduce a "agregar una instrucción en el system prompt".
7.Pensar
que cualquier escéptico de la IA está "desactualizado" o "le
tiene miedo al cambio".
8.Las
conversaciones difíciles se evitan pidiendo al modelo que genere "opciones
neutrales".
9.La
responsabilidad se diluye: "yo solo implementé lo que sugirió el
algoritmo".
10.Creer
que este artículo no habla de uno mismo, sino de otros.
Ya no dormimos. Nuestros dedos se deslizan por la pantalla
en la madrugada buscando "lo próximo" que nos salvará, que nos
redimirá, que nos pondrá en la cima del mundo digital mientras el resto de la
humanidad se desmorona en la obsolescencia. Hace unos días fue el lanzamiento
de "lo último" de OpenAI, Eso está bien, supongo. Pero en realidad da
lo mismo qué empresa sea, qué modelo, qué promesa. Ya saldrán los "very early adopters"
a contarnos de sus primeras impresiones, una vez que lo usen, experimenten y
obtengan los primeros resultados. Quizás yo sea uno de ellos. Pero no es eso lo
que me quita el sueño.
Lo que me perturbó fue lo anterior. Los días previos. El
crescendo de ansiedad colectiva: la insaciabilidad. Esa hambre feroz,
desesperada, enfermiza de tener más, de saber más, de ser más
antes que los demás.
Los "leaked
news", los chismes, las especulaciones sobre un producto que
nadie había tocado, como si fuera el Mesías técnico que nos salvaría del pecado
original de la irrelevancia. Leí las predicciones apocalípticas: "Si no te
subes a esta ola, morirás profesionalmente", "Las reglas del juego
han cambiado para siempre", "Quien no adopte esto quedará
atrás". Especulación con visos de agiotismo sobre algo intangible,
invisible, prometeico. Y lo peor no es que se diga, lo peor es que lo
creemos.
Creo que nos dejamos ganar, de una vez por todas y para
siempre, del infame hype, del FOMO que nos carcome las entrañas, del
miedo a quedarnos atrás mientras el mundo avanza sin nosotros. El nerviosismo,
el estrés es tal que ya no nos sirven las miles de herramientas que existen a
esta hora. Están ahí, funcionando, esperando ser dominadas, pero no nos
interesan. No son suficientes. Nunca son suficientes. Esperamos, con la
respiración contenida, las docenas de herramientas que aparecerán en las
próximas horas, sabiendo en el fondo de nuestra alma que tampoco esas nos
satisfarán. Y en esa carrera absurda, hemos perdido algo fundamental: la
autonomía de decidir cuándo detenernos.
Esta es la insaciabilidad. No el hambre honesta que nos
impulsa a crecer, sino la sed del que bebe agua de mar. Cada sorbo de
innovación nos deshidrata más, nos vuelve más desesperados, más dependientes.
Frenesí. Exaltación. Agitación. Excitación. Hoy hay orgasmos por el
lanzamiento, eyaculaciones prematuras de entusiasmo ante capturas de pantalla y
“demos” de cinco minutos. Mañana habrá paros cardíacos por la decepción, cuando
descubramos que la herramienta milagrosa es solo eso: una herramienta, no un
dios, no un salvador, no la respuesta definitiva a nuestra ansiedad
existencial.
He estado en reuniones donde líderes tiemblan al hablar de
IA. No por entusiasmo, sino por terror puro. El terror de que su competidor ya
la está usando mejor, más rápido, más estratégicamente. El terror de que
mientras ellos duermen, alguien más está experimentando, iterando, conquistando.
Y ese terror se filtra en cada decisión, en cada estrategia, en cada
presupuesto. Ya no preguntamos "¿Necesitamos esto?", sino "¿Qué
pasará si no lo tenemos?". Hemos invertido la lógica del progreso: ya no
buscamos mejorar, buscamos no empeorar.
Trabajamos para el algoritmo, vivimos para el timeline.
Eso es lo peor, lo que verdaderamente me quita el aliento cuando lo pienso. Ya
no usamos las herramientas; ellas nos usan. Producimos contenido para alimentar
sus bases de datos. Optimizamos nuestras palabras para complacer sus sesgos.
Modificamos nuestro pensamiento para alinearnos con sus patrones. Hemos
invertido la ecuación fundamental de la tecnología y ni siquiera nos dimos
cuenta del momento exacto en que sucedió. Simplemente un día despertamos y
estábamos al servicio de las máquinas que supuestamente creamos para servirnos
a nosotros.
Con eso, con ese momento imperceptible de rendición, la
humanidad ya perdió. No perdió una batalla, perdió la guerra completa.
Entregamos nuestra autonomía a cambio de eficiencia. Sacrificamos nuestra
soberanía mental por conveniencia. Y lo peor es que lo hicimos voluntariamente,
incluso con entusiasmo, convencidos de que estábamos siendo innovadores,
disruptivos, visionarios.
He sido ese hereje. He intentado pausar, respirar, usar lo
que ya tengo hasta dominarlo antes de saltar al siguiente brillo digital. Pero
la presión es insoportable. Cada día, docenas de mensajes, artículos, videos
sobre "lo nuevo" que cambiará todo. Y uno empieza a dudar. ¿Y si es
cierto? ¿Y si esta vez sí es diferente? ¿Y si al no subirme a este tren,
realmente me condeno a la irrelevancia? Esa duda es el gancho perfecto. Es el
anzuelo que mantiene al pez nadando en círculos, siempre mordiendo, nunca saciándose.
Lo más irónico es que hablamos de inteligencia artificial,
pero hemos perdido al menos parte nuestra inteligencia natural. La capacidad de
discernir. De priorizar. De decir "no". Hemos tercerizado nuestro
criterio a la masa, al consenso digital, al pánico colectivo. Si todos corren
hacia algo, debe ser importante. Si todos hablan de algo, debe ser
revolucionario. Pero nadie se detiene a preguntar: ¿revolucionario para quién?
¿Importante para qué?
Esta no es una crítica a la tecnología. Es un lamento por lo
que nos hemos vuelto en su nombre. Adictos a la promesa, esclavos de la
expectativa, prisioneros de nuestra propia insaciabilidad. Y mañana, cuando
salga el siguiente modelo, el siguiente framework, la siguiente
plataforma, volveremos a temblar, volveremos a correr, volveremos a perder un
poco más de nosotros mismos en el proceso. Porque al final, el verdadero costo
de la IA no se mide en dólares o en empleos perdidos. Se mide en la erosión
silenciosa de nuestra capacidad de estar presentes, de estar satisfechos, de
estar completos sin la próxima actualización.
No fue la inteligencia artificial la que nos reemplazó. Fue
nuestra propia decisión de convertirnos en algoritmos humanos, predecibles,
insaciables, siempre ejecutando la siguiente instrucción sin preguntarnos quién
escribió el código.
Las carreras de ciclismo me parecen
muy emocionantes. Me apasiona verlas. Pero imagina esto: un director deportivo
conduciendo a 50 km/h por una carretera sinuosa de montaña, rodeado de miles de
espectadores eufóricos, mientras simultáneamente entrega un bidón a un ciclista
o una barra energética, grita instrucciones tácticas por radio y calcula
mentalmente los tiempos de carrera. Todo esto mientras "conduce" un
vehículo de dos toneladas. ¿Suena demencial? Bienvenido al mundo del ciclismo
profesional, donde esta práctica suicida se defiende con el argumento más
peligroso de la historia empresarial: el infame "siempre lo hemos hecho
así".
Esta locura ciclística es el
espejo perfecto de lo que está destruyendo silenciosamente nuestras
organizaciones tecnológicas. Y no, no estoy exagerando.
En el desarrollo de software
moderno, especialmente en entornos "ágiles", vemos el mismo patrón
destructivo. El Product Owner que está en cuatro reuniones simultáneas mientras
"define" la hija de ruta del producto. El Scrum Máster que facilita
retrospectivas mientras programa y hace pruebas "para ayudar al
equipo". El líder técnico que hace revisión de código mientras está en una
llamada con el cliente explicando por qué el sprint falló... otra vez.
¿El resultado? El mismo que
cuando el director ciclista inevitablemente choca: desastre total. Solo que en
nuestro caso no son huesos rotos, son productos digitales que nacen muertos,
equipos quemados y millones en alguna moneda evaporados en iniciativas que
nunca debieron existir.
Pero la multitarea tiene un costo
mucho más grave, uno que prácticamente es irrecuperable. Para saber cuál es,
por favor, lee mi artículo El
verdadero costo de la multitarea en mi Gazafatonario:
Ahora les hablaré de otro costo oculto
en nuestras prácticas tradicionales.
El costo oculto del "Siempre lo hemos hecho así"
Aquí viene la parte que duele:
las organizaciones que presumen de ser "ágiles" y "lean"
son las peores infractoras. Han convertido los marcos de trabajo en religiones,
los roles en títulos nobiliarios y los eventos en rituales vacíos.
Lo escucho a cada rato, con aire
de orgullo: "Mi CTO está en las reuniones importantes, revisa todo el
código y además lidera la estrategia de IA". Al preguntar: "¿Y cuándo
piensa?", el silencio se hace incómodo. Porque claro, pensar no está en el
backlog.
La ironía salta a la vista. Lean
nos enseña a eliminar desperdicios, pero mantenemos a nuestros mejores talentos
haciendo malabarismo con tareas incompatibles. Scrum habla de foco y
compromiso, pero nuestros Product Owners están tan dispersos que no podrían
reconocer una propuesta de valor ni aunque les pegara fuerte en la cara.
No creas que la IA no va a salvarte, va a exponerte. Y es que,
con la explosión de la IA generativa, la situación se vuelve tragicómica. Veo
equipos implementando GitHub Copilot mientras su arquitectura base es un
desastre o gerentes pidiendo "meter IA" en productos que aún no
logran encajar en el mercado.
La IA amplifica. Si tu proceso de
desarrollo es caótico, la IA lo hará caóticamente más rápido. Si tu Product
Owner no entiende el problema del usuario, ChatGPT le ayudará a no entenderlo
con párrafos más elegantes.
El antídoto: separación radical de responsabilidades
Imagen generada por IA
Volvamos al ciclismo por un
segundo. La solución es simple: el conductor conduce, punto. Otro miembro del
equipo maneja la logística con los ciclistas. ¿Revolucionario? No. ¿Sensato?
Absolutamente. En nuestras organizaciones tecnológicas, necesitamos la misma
claridad brutal:
El Product Owner debe
obsesionarse con el usuario. No con Jira, no con las reuniones diarias, no
con el código. Su trabajo es entender tan profundamente al usuario que pueda
predecir sus necesidades antes que ellos mismos. Si está en más de dos eventos al
día, hay síntomas de intoxicación.
El Scrum Máster facilita, no
ejecuta. Si está probando, no está observando las dinámicas del equipo. Es
como un psicólogo que está tan ocupado tomando pastillas que no escucha a sus
pacientes.
Los desarrolladores
desarrollan. No están en reuniones de estrategia de negocio. No están
vendiendo al cliente. Están resolviendo problemas técnicos complejos, lo cual,
sorpresa, requiere concentración profunda y tiempo ininterrumpido.
Intenta lo siguiente: imagina que
cada vez que alguien en tu organización hace multitarea con responsabilidades
críticas incompatibles, está literalmente conduciendo un carro a alta velocidad
mientras mira el celular. ¿Cuántos accidentes tendrías al día?
Ese error crítico en producción
que costó mucho en ventas perdidas: accidente por conducir distraído. Esa funcionalidad
que nadie usa después de 6 meses de desarrollo: choque frontal por no mirar la
carretera. Ese equipo estrella que renunció en masa: volcadura por intentar
cambiar de carril en zona prohibida.
Las organizaciones que
sobrevivirán la próxima década no serán las que tengan la mejor tecnología o
los frameworks más modernos. Serán las que tengan el coraje de decir:
"Esto que hacemos es estúpido y peligroso, y vamos a parar".
Serán las que entiendan que un
Product Owner enfocado vale más que diez "haciendo de todo un poco".
Que un equipo de desarrollo con 4 horas diarias de concentración profunda
produce más valor que uno en reuniones perpetuas. Que la IA es una herramienta,
no una varita mágica.
Mi advertencia final
Si tu organización sigue operando
como el director ciclístico, haciendo malabarismo con responsabilidades
críticas incompatibles mientras acelera hacia el futuro, la sacudida será
inevitable. La única pregunta es: ¿será un raspón del que puedan recuperarse, o
será el accidente que los saque definitivamente de la carrera?
El ciclismo profesional puede
darse el lujo de ser torpemente tradicional porque el espectáculo vende. Tu empresa
no tiene ese privilegio. En el mundo del desarrollo de productos digitales, los
dinosaurios no se extinguen lentamente; desaparecen en un trimestre malo.
Así que la próxima vez que veas a
alguien intentando ser el superhéroe multitarea, recuerda al director ciclista
entregando bidones mientras serpentea entre la multitud. Y pregúntate:
¿realmente queremos esperar al choque para cambiar?
O
de cómo aplicar “Las pequeñas leyes de la vida” a cambios ágiles, digitales y
con IA
El despliegue de software en horarios no aptos para personas
Para saber qué y cómo cambiar hay que conocer y entender lo
que nunca cambia. Ese es el punto de partida. Nos obsesionamos con anticipar el
futuro, con seguir la última moda tecnológica o el marco de trabajo recién
publicado. Pero rara vez nos detenemos a mirar lo que permanece, lo que
resiste, lo que no se mueve, aunque el mundo gire más rápido. Yo suelo decir
que estoy en el oficio del cambio organizacional. Pero, en el fondo, lo que he
hecho es aprender cada día a escuchar lo que no cambia en las personas, en los
equipos y en las organizaciones, y usarlo como ancla para que el cambio sea
posible.
El libro “Lo que nunca cambia” de Morgan Housel me recordó,
con anécdotas simples, que las pequeñas leyes de la vida gobiernan más de lo
que pensamos. Lo menciono porque he visto que eso mismo ocurre en las
transformaciones empresariales: cambian las herramientas, cambian los
discursos, cambian los consultores. Pero lo humano sigue ahí, con sus miedos,
sus deseos y sus incentivos. Y si olvidamos eso, lo digital y lo ágil y, más recientemente,
la IA se vuelven maquillaje pasajero.
Dejé de desarrollar software hace más de dos décadas, pero
los problemas más frecuentes en tecnología de entonces venían de desplegar
sistemas en unos días y en unas horas inverosímiles, como un viernes por la
tarde o un domingo a las 5 a. m. Hoy, con nubes más rápidas y metodologías más
sofisticadas, la historia se repite: seguimos sufriendo por desplegar en esas
fechas y horarios inauditos para nuestra humanidad. Cambian los escenarios,
pero no cambian los patrones. Lo que nunca cambia es más fuerte que lo que
creemos controlar.
Por eso he convertido esto de entender lo que nunca cambia
en un mantra y en las empresas donde he logrado que esto se acepte como una realidad,
el cambio organizacional dejó de ser una carrera por inventar lo que sigue y se
convirtió en un ejercicio de diseñar con base en lo que siempre estará ahí. Una
empresa que entiende sus constantes humanas no necesita adivinar el futuro,
porque sabe que, pase lo que pase, la gente buscará seguridad, autonomía, reconocimiento,
sentido y progreso.
Leyes pequeñas que sostienen cambios grandes
Antes de hablar de prácticas, te conviene aceptar algo: las
grandes transformaciones no se sostienen en estrategias grandilocuentes, mucho
menos en presentaciones coloridas ante la alta dirección, sino en leyes
pequeñas que se cumplen día tras día. He estado en ambos extremos. No se trata
de discursos inspiradores un jueves por la mañana que olvidamos al lunes
siguiente, sino de verdades sencillas que marcan el pulso de cualquier cambio.
Son esas pequeñas leyes las que me sirven de brújula cada vez que acompaño a
una organización. Cuando logro que sean visibles, todo lo demás fluye con más
naturalidad.
La gente sigue siendo gente. No sirve de mucho pedir
mentalidad ágil si el sistema invita a trabajar de forma lenta y burocrática.
Es más fácil que las personas cambien cuando el entorno les facilita hacerlo.
Si trabajar de manera ágil reduce esfuerzo, reduce conflictos y mejora resultados,
entonces lo ágil será la primera opción, no un discurso motivacional.
El riesgo que derrumba no siempre se ve. He trabajado
en cinco décadas distintas. Y, a propósito de lo que nunca cambia, he visto que
los grandes problemas rara vez vienen de una falla monumental y visible. Llegan
como una suma de descuidos: una alerta silenciada, un proceso sin dueño, una
validación ignorada. Con inteligencia artificial es lo mismo, basta un pequeño
error en la formulación de un pedido para que el sistema alucine respuestas y
cause daños serios. La prevención está en mirar donde casi nunca se mira.
Lo que se acumula, pesa. Las mejoras pequeñas, hechas
con constancia, transforman una organización. Los descuidos pequeños, tolerados
por costumbre, también lo hacen. Nada crece en línea recta: todo se compone y
se multiplica. De ahí la importancia de medir ritmos, no promedios. De tratar
la transformación como un jardín que necesita riego, poda y paciencia.
Las historias mandan más que los números. Un comité
puede ignorar un análisis financiero impecable, pero no puede resistirse a la
historia de una persona enfrentando a diario la misma frustración. Los números
convencen, pero las historias movilizan. Cada transformación necesita relatos
breves, claros, capaces de mostrar quién se beneficia y cómo se siente cuando
algo mejora.
Un colega me contó hace poco que un comité le negó
presupuesto para mejorar un sistema, porque en las cifras no veían retorno. Un
mes después volvió con un video: una agente de soporte repitiendo la misma
acción manual cuarenta veces al día. La petición era la misma, pero la historia
distinta. Y esta vez, aprobaron de inmediato. He estado allí.
Crecer antes de tiempo reduce lo que importa. Nada
destruye más un proyecto que escalarlo demasiado pronto. Lo aprendimos con
sangre tratando de “escalar ágil” y lo estamos repitiendo con IA generativa:
lanzar una solución inmadura a toda la organización puede ser un suicidio. El
cambio responsable necesita ensayos pequeños, pilotos controlados, pruebas que
permitan aprender sin arrasar con la confianza. Y todo ello toma tiempo.
Las cicatrices gobiernan el presupuesto. Una
organización que ha sufrido un susto fuerte nunca vuelve a ser la misma. La
memoria emocional pesa más que cualquier discurso. No sirve tratar de borrarla:
hay que diseñar con ella. Crear espacios seguros para probar, compromisos
reversibles y planes de contingencia que devuelvan tranquilidad.
Construir sobre lo que no cambia. Este es el quid de
la cuestión.Los clientes siempre querrán rapidez, claridad, precio
justo y confianza. Los empleados siempre buscarán autonomía, maestría y
propósito. Invertir en estas constantes es más poderoso que perseguir modas
pasajeras. La agilidad pasará, pero la colaboración, la entrega temprana y
frecuente, la reflexión y la mejora continua se quedan. Los modelos de IA
pasarán, pero los datos limpios, la transparencia y la seguridad se quedan.
La variación da fuerza. Nadie sabe cuál experimento
será el ganador. La única estrategia sensata es probar mucho, a bajo costo, y
cerrar rápido lo que no funciona. Esparcir semillas y preparar el suelo:
algunas no crecerán, otras se convertirán en árboles.
Preguntar siempre: ¿y luego qué? Cada decisión trae
consecuencias directas e indirectas. Lo sabemos de sobra: un bot puede reducir
a la mitad el tiempo de respuesta, pero aumentar las llamadas repetidas porque
las respuestas son incompletas. Antes de celebrar un resultado, hay que
preguntarse qué efecto oculto vendrá después.
Un mapa para sostener transformaciones
Una transformación real no depende de planes perfectos. Se
construye con equipos enfocados, con ritmos cortos y sostenibles, con datos que
muestran la realidad completa, con reglas pocas y claras. Se construye midiendo
lo esencial y aceptando que fallar barato es mejor que acertar tarde. Y, sobre
todo, se construye diseñando para lo que nunca cambia.
Para mí, un mapa de transformación comienza con algo
sencillo: definir con claridad el propósito, y narrarlo en palabras que
cualquiera en la organización pueda repetir sin confundirse. Luego, dar a los
equipos foco y autonomía real, con límites claros que eviten la dispersión.
Después, sincronizar ritmos, cadencias y compromisos, de forma que la empresa
respire al mismo tiempo y no como un conjunto de islas.
Ese mapa también incluye algo más profundo: una manera
distinta de gobernar. No con controles asfixiantes ni con promesas grandiosas,
sino con reglas mínimas, con decisiones rápidas en lo reversible y con más
cuidado en lo que deja cicatrices. Y, por encima de todo, con incentivos
alineados: porque si los premios contradicen los discursos, la cultura se
convierte en hipocresía.
Y hoy por hoy, un mapa de transformación necesita la
humildad de los líderes para aceptar que la inteligencia artificial es
herramienta y no tótem. Muy poderosa, pero herramienta, al fin y al cabo. Sirve
para aliviar dolores y multiplicar capacidades, pero no para tapar vacíos de
liderazgo ni excusar la falta de estrategia. La IA es poderosa cuando se usa
con datos confiables, con transparencia y con límites claros.
Mi llamado a la acción
Yo no creo que las organizaciones sobrevivan por adivinar lo
que viene. Creo que sobreviven porque responden mejor cuando lo inesperado
golpea. Cambiar con rapidez es valioso, pero diseñar sobre lo que nunca cambia
es lo que sostiene. Ese es el verdadero oficio del cambio: aprender a escuchar
lo que no se mueve, y desde ahí, moverse mejor.
Así que mi invitación es simple: miren de frente a sus
constantes, háganlas visibles, conviértanlas en cimiento. Y luego, construyan
cambios encima, sabiendo que, pase lo que pase, hay un suelo firme que no se
derrumba. Ese es el cambio que vale la pena.
Es definitivo: el cambio nos excita, lo constante nos
sostiene. Quien diseña solo para lo primero vuela; quien diseña también para lo
segundo aterriza.
Alistair compartiendo historias. Fotos de Rose Restrepo.
Alistair Cockburn es uno de los 17 firmantes del Manifiesto
Ágil. Conocí vagamente su método Crystal Clear, pero muy profundamente su
enfoque con los casos de uso, base de mi trabajo durante casi una década y que
a la postre me sirvió para publicar mi segundo tomo de Asuntos de la Ingeniería
de Software. Es autor de sendos libros, autor de El corazón de la agilidad (Heart
of Agile) y en años recientes tuve la oportunidad de colaborar con él en la
traducción al español de algunas de sus conferencias alrededor del mundo.
A Alistair le gusta viajar y pisa tierras suramericanas cada
vez que puede. Ahora incluso tiene más razones para ello, aunque no me
corresponde decirlo. Esta vez, en medio de sus vacaciones, tuvimos la increíble
oportunidad de conversar con él en una sesión extraordinaria: "Respondiendo
preguntas con historias" con Alistair Cockburn, una iniciativa de las
Comunidades Ágiles Colombia y el Corazón de la Agilidad Latinoamérica que
lideró nuestra amiga Rose Restrepo.
Alistair no llegó con PowerPoints bonitos ni con frameworks
de moda. Llegó con historias crudas y verdades que duelen. Y la primera bomba
que soltó fue devastadora: la agilidad como término está "quemada".
Pero la expresión clave allí es “como término”. Entraré en detalle de esta y
algunas otras cosas que mencionó. Seguramente algunos asuntos quedarán por
fuera de este resumen, pero al final, enumeraré las conclusiones que leí esa
noche al cierre de la sesión.
La dura realidad de una palabra prostituida
¿Saben qué significa que algo esté "quemado"?
Significa que ha sido usado tanto para la autopromoción que perdió su esencia
real. Cuántas veces hemos visto consultores, gerentes y "expertos"
vendiendo agilidad como si fuera el último iPhone, prometiendo transformaciones
mágicas que nunca llegan.
Pero aquí viene lo brutal: Cockburn admite que no han
encontrado una palabra mejor. Estamos atrapados con un término degradado
porque, irónicamente, sigue siendo la mejor descripción de lo que realmente
necesitamos.
La solución que propone es elegantemente simple y
dolorosamente práctica: el Corazón de la Agilidad reducido a cuatro
palabras que cualquier niño puede entender: "Colabora",
"Entrega", "Reflexiona" y "Mejora". No
necesitas certificaciones costosas para esto. No necesitas frameworks
complejos. Solo necesitas estas cuatro acciones, punto.
La inteligencia artificial: el nuevo elefante en la sala
Y entonces llegamos al tema que nos tiene a todos despiertos
por las noches: la IA. Cockburn no se anda con rodeos: "la IA cambiará
todos los roles". Project
managers, Scrum
Masters, coaches, programadores, testers. Todos. Sin excepción.
Pero aquí está la parte que reafirma lo que ya hemos hablado
en distintos foros: no se trata de si la IA nos va a reemplazar. Se trata de cómo
van a cambiar las conversaciones dentro de las empresas. Porque ahora
tenemos una "tercera persona" en nuestras colaboraciones: el ChatGPT,
el asistente IA, la máquina que puede generar código en segundos.
El problema es que esos segundos se convierten en horas o
días cuando intentas conectar ese código con la realidad: bases de datos,
sistemas legados, integraciones que son más frágiles que una relación de
adolescentes. La IA no es magia, es un asistente muy sofisticado que puede
"inventar cosas" si no tienes cuidado.
A propósito, no me gustó que haya usado la palabra “persona”
para referirse a la IA, pero quizás es asunto de su español no tan perfecto,
aunque lo hace muy bien, así que no le reclamé nada en ese sentido.
La métrica que nadie quiere medir (pero debería)
Aquí viene una de las revelaciones más impactantes de toda
la sesión. Alistair, que empezó como metodólogo en 1991, nos suelta esta bomba:
es imposible medir la productividad de un programador.
¿Por qué? Porque somos demasiado inteligentes para nuestro
propio bien. Cualquier métrica que inventes, nosotros encontraremos la manera
de "hacer trampa" con ella. ¿Líneas de código? ¿Puntos de historia? ¿Velocidad?
Todo es manipulable. Y estoy siendo literal en buena parte de este artículo con
los términos y expresiones que él usó, algunas incluso en inglés.
Pero existe UNA métrica que sí importa, una que puede
destruir cualquier productividad sin importar qué tan "ágil" seas: las
interrupciones por día. Con solo tres interrupciones diarias, tu
productividad se va a cero. Y aquí está el problema: nadie quiere medir esto
porque significa admitir que nuestras organizaciones están diseñadas para matar
la productividad.
Así que te reto, a ti, gerente de proyecto, jefe, Scrum
Master, facilitador, coordinador: mide las interrupciones por día a tu equipo y
cuéntanos cómo te va. Si el asunto es grave, siempre puedes leer mi artículo illegitimus
non-interruptus - Gazafatonario IT.
La fusión de roles: cuando menos es más
Una de las preguntas más prácticas de la sesión fue sobre la
fusión de roles: ¿puede una persona ser Product Owner, Product Manager y
Project Manager al mismo tiempo? La respuesta de Cockburn fue
refrescantemente directa: "No veo ningún problema".
En empresas pequeñas de tres a cinco personas, esta fusión
no solo es normal, es necesaria. El purismo de roles separados es un lujo que
muchas organizaciones no pueden permitirse. Y honestamente, ¿no es mejor tener
una persona que entiende el panorama completo que tres personas que se pasan el
día coordinándose?
El Manifiesto Ágil: perfecto pero forzado
Aquí viene otra verdad incómoda: el Manifiesto Ágil fue
diseñado para equipos y proyectos, no para grandes empresas. Cuando
intentamos forzar sus principios a organizaciones masivas, estamos pidiendo
problemas.
Los valores del manifiesto siguen siendo "perfectos,
nada cambia", según Cockburn. Pero aplicarlos a una empresa de 10,000
empleados es como usar un bisturí para cortar un árbol: la herramienta es
excelente, pero no para ese trabajo.
Micromejoras: la revolución silenciosa
Para las organizaciones tradicionales y estructuradas,
Cockburn propone algo que suena aburrido pero es revolucionario: micromejoras
continuas y pequeñas. No puedes cambiar una cultura organizacional de
golpe, pero puedes mejorar la calidad de una conversación, de una reunión, de
una interacción a la vez.
En este nuevo mundo híbrido, el gerente de proyecto que
sobrevive no es el que controla presupuestos o reportes. Es el que se enfoca en
tres cosas fundamentales: bloquear interrupciones para el equipo, garantizar la
calidad de la comunidad (comunicación, confianza, educación) y publicar el
proyecto a los dirigentes.
La función más importante no es la planificación ni el
control. Es la calidad de la comunidad dentro del equipo. Porque sin
confianza, sin comunicación real, sin educación continua, no hay framework
que te salve. Sin confianza no hay comunicación, sin comunicación nunca llegaremos
al “Colabora” del Corazón de la Agilidad.
Mi reflexión
final
Al final de esta sesión extraordinaria, una verdad emerge
con claridad brutal: la agilidad real no está en los frameworks ni en
las herramientas de moda. Está en la calidad de nuestras conversaciones, en
nuestra capacidad de adaptarnos sin perder la humanidad, y en nuestro coraje
para admitir que la mayoría de lo que llamamos "ágil" es solo teatro
corporativo.
Y lo que yo derivo de todo esto: la IA cambiará todos los
roles, pero si no arreglamos primero la calidad de nuestras conversaciones
humanas, solo automatizaremos la mediocridad. Y eso, mis amigos, no es
agilidad... es tragedia con mejor tecnología.
¡Gracias, Alistair por una gran conversación!
Los asistentes deleitándonos con las historias de Alistair. Foto de Dennis Arias.
Suplemento: Notas de Lucho sobre “Respondiendo preguntas con historias,
por Alistair”
Sobre “la agilidad murió”
Más allá de agile no hay algo mejor. “Dime si hay
algo mejor”.
Sobre IA
¿Quién firma las decisiones?
La IA cambiará los roles, pero ¿cómo se cambian las
conversaciones en la empresa?
La IA hace instantánea la agilidad.
Sobre gestión híbrida de proyectos
¿Qué hace o puede hacer un jefe de proyectos sin burocracia?
·Bloquear interrupciones al equipo
·Garantizar la calidad de la comunidad (el equipo
y su entorno)
·Publicar el proyecto a los dirigentes.
Sobre varios roles en una sola persona
Product Owner
+ Product Manager + Project Manager
¡Es normal!
Sobre el Manifiesto Ágil
Fue un resultado orgánico.
Si una persona más o una persona menos hubiese participado
el resultado hubiera sido completamente distinto.
Fue una elección por unanimidad.
Había muchas cuestiones, muchos valores, ¡elegimos cuatro! “Puedo
vivir con estos cuatro valores”.
Un ejercicio interesante es lograr eso en tu propio equipo.
El Manifiesto fue elaborado para equipos y proyectos. No
para empresas, sobre todo grandes.
Sobre Scrum
El Scrum original es ágil. Scrum es un espejo.
Las personas no quieren verse en el espejo porque ven sus
problemas. Scrum no propone soluciones.
Sobre empresas o estructuras liquidas
No es posible ser “líquido” en ciertos entornos.
Ser líquido puede ser un impedimento para la agilidad.
Sobre productividad y métricas
Si no miden interrupciones por día a un programador, no
tienen nada.
Porque las interrupciones (dos o tres) pueden bajar considerablemente
la productividad.
Sobre otros aspectos
Los gerentes quieren dinero e influencia.
Usaron la agilidad para subir sus bonos.
Con la IA es lo mismo.
Lo que puedes hacer es mejorar la calidad de vida en tu
entorno.
Podcast resumen
Aquí puedes escuchar este breve podcast con el resumen de todo lo anterior.
Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico
Son tiempos de cambio acelerado, alta complejidad y competencia global, escenarios en los que ser un líder ágil y lean estratégico es fundamental para cualquier directivo que busque no solo adaptarse, sino prosperar. Satya Nadella, CEO de Microsoft, señala tres habilidades esenciales para liderar con éxito en un entorno incierto [1]: claridad, generación de energía colectiva y creación de soluciones ante la adversidad. Estos principios pueden adaptarse directamente a los líderes ágiles y lean en la alta dirección, donde es necesario un enfoque estratégico que inspire, facilite la colaboración y convierta los desafíos en oportunidades. Hagamos un doble clic a cada una de esas habilidades:
1. Fomentar la claridad estratégica en la visión y dirección
Tal como Nadella lo expresa, la claridad es esencial; y esto se aplica también a un entorno ágil y lean. Para un líder ágil y lean estratégico, la claridad significa definir y comunicar la dirección a seguir, tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de claridad permite a los equipos alinearse en torno a un propósito común, eliminando la confusión y el ruido que ralentizan la toma de decisiones.
Por ejemplo, en una transformación digital, el CEO y el equipo de liderazgo deben comunicar cómo los cambios impulsarán el crecimiento, la eficiencia y la experiencia del cliente, dejando claro qué objetivos buscan alcanzar y cómo las prácticas ágiles y lean facilitarán esa transición. De esta manera, el liderazgo minimiza la resistencia interna y permite que las decisiones se alineen más fácilmente con la visión general de la empresa.
2. Crear y movilizar energía colectiva a través de la colaboración y la autonomía
En una cultura ágil, la energía colectiva y la colaboración son esenciales para el éxito. Nadella menciona que un buen líder es aquel que no solo genera energía en su equipo inmediato, sino también entre socios y clientes. En el liderazgo ágil, esto se traduce en capacitar a los equipos para que tomen decisiones autónomas y se comprometan con los objetivos organizacionales de manera profunda.
Un líder ágil y lean estratégico debe sembrar las semillas de una cultura de confianza y autonomía, cuyos frutos sean equipos que operen con la flexibilidad necesaria para experimentar y aprender de los errores sin miedo. Un ejemplo de esto es el la creación y desarrollo de equipos de producto empoderados, con autonomía sobre sus decisiones y con el apoyo de la alta dirección. Esto no solo fortalece e inspira el compromiso de los equipos, sino que también crea una red de colaboración que agiliza la resolución de problemas y permite iterar con rapidez.
3. Desbloquear oportunidades en la adversidad, impulsando la innovación bajo restricciones
También, como señala Nadella, un líder debe ser capaz de encontrar soluciones, incluso en situaciones de alta restricción. Este principio se vuelve fundamental en el liderazgo ágil y lean estratégico, donde el cambio y las limitaciones suelen ser la norma. Un líder estratégico en agilidad debe ver cada desafío como una oportunidad para mejorar y ajustar procesos y estrategias de manera innovadora.
Por ejemplo, en un contexto donde un equipo enfrenta una reducción de presupuesto, un líder ágil y lean puede implementar estrategias de pensamiento lean que motive y habilite la eliminación de desperdicios y optimice los recursos materiales existentes para maximizar el valor. Así se desafía al equipo a buscar formas creativas de hacer más con menos, optimizando procesos y utilizando herramientas y prácticas ágiles para adaptarse rápidamente a las restricciones. Consecuencia directa: la organización ve fortalecida su capacidad para responder al cambio, algo necesario en los contextos no lineales y quebradizos de hoy.
Llamado a la acción
Tal como ha demostrado Nadella en su liderazgo en Microsoft, los principios de claridad estratégica, movilizar energía colectiva y capacidad de desbloquear oportunidades en la adversidad no solo guían a los equipos hacia sus objetivos, sino que también transforman organizaciones, impulsando un entorno ágil que puede navegar incluso los desafíos más complejos. Como líder, empieza ya a aplicar estos principios en tu organización para sobrevivir y descollar en un mercado turbulento: impulsa una cultura organizacional de adaptabilidad, innovación y crecimiento sostenido.
En Experimentum estamos acompañando a equipos y organizaciones a transformarse. Conversemos.
Evidencia tres de los principios que todo líder ágil y lean estratégico debe dominar para guiar a su organización en tiempos de cambio y complejidad. Inspirado en la visión transformadora de Satya Nadella, estos pilares de claridad, energía colectiva y soluciones creativas son la clave para liderar con impacto y conectar propósito y quehacer en cada decisión.
OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna
Adagio del cambio: hoy por hoy, las empresas que no son capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del entorno quedarán obsoletas muy pronto.
Las cosas así, la estrategia organizacional debe ser más flexible y expeditiva que las arraigadas estrategias a largo plazo del siglo pasado. En este contexto, los Objetivos y Resultados Clave son un instrumento clase A para que las organizaciones mantengan el foco en sus prioridades y ajusten su dirección acorde a los cambios del mercado y la evolución interna, es decir, para que operen con una estrategia evolutiva, un continuum en el que capturan nuevas oportunidades y responden a los retos con agilidad.
Específicamente, para la alta dirección, los OKR brindan una manera transparente y precisa para operar con enfoque, claridad y adaptabilidad, mientras se conceden la agilidad necesaria y suficiente para pivotar cuando lo requieran. Y todos estos son atributos esenciales para prevalecer en un mundo impredecible.
A continuación, identificamos cinco aspectos críticos que los líderes deben considerar para afinar su estrategia con OKR, que hemos denominado Okree.
1. Alineación y transparencia continua
En una cultura de estrategia emergente toda la organización está alineada con la visión global de la empresa. En este escenario, esa visión global se desglosa con OKR en objetivos precisos y medibles que se comunican a todos los niveles de la organización, impulsando la transparencia, es decir, todos saben hacía dónde va o quiere ir la empresa y qué significa que lo logren. Además, la alta dirección garantiza con autonomía que los equipos se alineen vía OKR no solo entre ellos, sino con la estrategia de la empresa, lo que no les dejará otra alternativa que acabar con el trabajo en silos.
Hemos visto esto en la práctica en una tecnológica, donde el CEO estableció un objetivo a nivel de empresa de aumentar la satisfacción del cliente. A partir de ahí, las áreas de producto, mercadeo y atención al cliente definieron OKR concretos que se alinearon con ese objetivo e incluían resultados clave como reducir el tiempo de respuesta de soporte o mejorar el NPS.
Por ejemplo, Mercadeo propuso el OKR con el objetivo fortalecer la comunicación con el cliente para aumentar su satisfacción y lealtad a la marca; mientras que uno de los KR era lanzar 2 nuevas campañas de marketing omnicanal orientadas a la experiencia del cliente, con un impacto medible en la tasa de conversión del 15 % en el próximo ciclo trimestral.
2. Iteración y flexibilidad estratégica
Contrario a lo que ocurre con estrategias legadas más rígidas, los OKR facilitan ciclos cortos de planificación y ejecución, lo que permite a la alta dirección de las empresas no mantenerse estáticas, mantener conversaciones estratégicas continuas y promover acciones con foco en los cambios del mercado, sin tener que esperar a un ciclo anual de revisiones. Como parte de esta dinámica, la alta gerencia revisa los OKR frecuentemente para identificar si deben realizar ajustes de acuerdo con los resultados logrados y las nuevas oportunidades o tendencias.
Por ejemplo, el financiero es un sector altamente regulado y, en los últimos años se ha visto abocado a la entrada de nuevos jugadores disruptivos que están motivando más cambios y otras regulaciones, lo que impacta con fuerza las operaciones de quienes ya están asentados. Para seguir en el juego, en lugar de avanzar con el plan estratégico original a largo plazo, los bancos tradicionales deben ajustar los OKR trimestre a trimestre para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las regulaciones o las nuevas tácticas de los recién llegados.
3. Descentralización del liderazgo
Si la alta dirección organizacional quiere que la estrategia emergente funcione, debe empoderar a los equipos, en el sentido de brindarles todo lo que necesitan para que hagan su trabajo. Si los líderes descentralizan la toma de decisiones para que esta se realice en el lugar donde sucede la acción y confía en que los equipos puedan establecer sus propios OKR dentro del marco de la visión general, las personas sentirán el peso de una mayor responsabilidad, pero a su vez fomentará una cultura de experimentación e innovación.
4. Foco en resultados medibles
Los OKR se basan en una medición tangible y objetiva del progreso. La alta dirección debe asegurarse de que todos los OKR están acompañados de métricas claras y alcanzables, basadas en datos, no solo en resultados cualitativos o inspiradores. La meta es poder medir el éxito y realizar ajustes oportunos.
Así que, por ejemplo, en lugar de un objetivo vago como "incrementar la innovación", un equipo de desarrollo de producto define como KR lanzar dos nuevas características de software que incrementen la retención de usuarios en un 10 %.
5. Cultura de aprendizaje continuo
Finalmente, como parte de una cultura de estrategia emergente, se deben practicar y promover comportamientos de aprendizaje donde los errores se consideren oportunidades para mejorar. Hay que darle a la falla sus quince minutos de fama. Evidentemente hablamos de fallar rápido y barato. Los escenarios donde se fomenta la experimentación como parte del aprendizaje rápido son saludables a las organizaciones de este milenio. Por supuesto, hemos demostrado ampliamente que los OKR son una herramienta para experimentar con nuevos enfoques y medir su efectividad.
Entra la pirámide estratégica de OKR emergente
Ahora bien, para visualizar la implementación de OKR en una cultura de estrategia emergente, proponemos un modelo en forma de pirámide de cuatro niveles:
Visión compartida: la visión general de la empresa que guía todas las decisiones estratégicas y OKR.
OKR globales: los objetivos establecidos por la alta dirección que alinean a toda la organización hacia metas comunes a corto y mediano plazo.
Descentralización y autonomía: equipos autónomos que definen OKR locales alineados con la estrategia global, pero con libertad para adaptarse al contexto específico.
Iteración y aprendizaje: revisión continua de los OKR y una cultura que promueva la mejora implacable y la flexibilidad estratégica.
Así pueden las organizaciones operar de manera emergente con OKR, equilibrando la alineación con la visión y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Esta es la presentación de mi charla en el Lean Agile
Summit, en Medellín este 27 de mayo de 2023. En ella brindé información sobre
las prácticas y, sobre todo, los principios del enfoque exitoso de productos en
empresas de tecnología y en otras con las que he trabajado a lo largo de mis 35
años de carrera profesional.
En particular, hablé de las Las causas fundamentales de
los esfuerzos fallidos de producto, cómo nos pueden ayudar los enfoques Lean y
Ágil en este proceso de Las 4D, descubrir, diseñar, desarrollar y distribuir
productos que resuelvan la paradoja de las compañías que quieren tener éxito en
el mundo convulsionado de hoy: quieren que sus clientes amen sus productos,
pero no sabrán si esto es posible hasta tanto no pongan esos productos en manos
de ellos.
También hablé de los principios de Lean Product
Discovery y entrega frecuente y de mi tema favorito: personas. Detrás de
cada gran producto hay una gran persona y, por extrapolación, un gran equipo. Principios
de equipos de producto sólidos, sobre el líder de producto y el papel del
liderazgo y, finalmente sobre la cultura sólida de producto que tienen las
organizaciones brillantes. Por supuesto, fue tiempo para hablar de las
Organizaciones B (Brillantes) y la triple restricción: estas son las empresas
que no solo buscan el necesario y “sine qua non” beneficio financiero,
sino también el beneficio social y ambiental. No podemos tener empresas sanas
y, por consiguiente, productos sanos, en un planeta enfermo. Perentorio.
Al final, de mi libro Cultura ágil: ese oscuro objeto del
deseo, mis tres leyes de la cultura:
1.La ley del cambio
2.La ley del lenguaje
3.La ley del liderazgo cultural
No faltaron los consejos sobre cómo trabajar con equipos
de diseño e ingeniería.
Fue un momento de compartir con amigos y colegas y un
gran público que me acompañó atento durante la sesión. ¡Muchas gracias a todos!
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