La burbuja de la innovación predictiva: más allá del miedo al futuro

 

En 1997, un joven ingeniero de software, convencido de que podía transformar la experiencia del cliente en el sector del alquiler de películas, propuso una idea radical para la época: ofrecer un servicio de alquiler de videos por internet, con envío físico a domicilio. Blockbuster, el líder indiscutido del mercado, respondió bajo una lógica profundamente conservadora: "Muéstranos que ya funciona en otro lado". Esa exigencia de validación externa, ese miedo disfrazado de prudencia, fue su sentencia. Mientras Netflix abrazaba la exploración, Blockbuster quedaba atrapado en la explotación de su modelo, condenándose lentamente a la irrelevancia.

Este momento no es solo una anécdota corporativa del pasado. Me gusta contarla en mis charlas sobre experimentación e innovación porque es una advertencia viva que muchas organizaciones actuales siguen ignorando. El espejo del pasado refleja oportunidades perdidas por miedo al qué dirán, a la falta de precedentes o al deseo incontrolable de certezas.

El espejismo de la innovación sin riesgo

Hoy, a pesar de que los discursos empresariales están repletos de términos como disrupción, design thinking, agilidad, transformación digital y cultura de la innovación, en la práctica seguimos viendo decisiones que priorizan la predictibilidad sobre el potencial. Se pide a los equipos que imaginen lo inédito, pero bajo la condición de que haya antecedentes. Se alienta a crear lo que nadie ha hecho, pero solo si alguna empresa exitosa ya lo intentó antes. Esta paradoja nutre un fenómeno organizacional crónico: la burbuja de la innovación predictiva.

Esta burbuja es una cámara de aislamiento que impide el verdadero salto innovador porque se rehúsa a aceptar que el riesgo y la incertidumbre son parte esencial del ADN de lo nuevo. Representa una tensión epistemológica entre dos lógicas organizacionales: la de la exploración y la de la explotación. En breve, es el deseo corporativo de recorrer territorios desconocidos sin alejarse del mapa. Una contradicción que, cuando no se reconoce, lleva a las organizaciones a simular innovación sin realmente practicarla.

Es como pedirle a un chef que invente un plato completamente nuevo, inédito y memorable, pero solo si ese plato ya fue aprobado previamente por los críticos gastronómicos de París y Tokio. La analogía refleja de manera simple el abismo entre lo que se proclama en las salas de reuniones y lo que realmente se permite en la operación diaria.

El teatro de la innovación corporativa

Esta incoherencia se manifiesta cada día en los entornos de trabajo. A los equipos se les pide que piensen como startups, que actúen con agilidad, que adopten tecnologías emergentes, pero se les impone una planificación cerrada, con indicadores heredados del siglo pasado. Se promueve el lenguaje de la experimentación, pero se castiga el error. Se solicita innovar con inteligencia artificial generativa, realidad aumentada o modelos novedosos y, sin embargo, los primeros cuestionamientos que surgen en la sala son sobre el cumplimiento normativo, los casos de uso ya validados o la falta de referentes que justifiquen la inversión.

La innovación se practica, no se promete

La innovación verdadera no surge de la extrapolación del pasado. No es una proyección lineal de lo que ya funcionó. La innovación real emana de la capacidad de experimentar, de diseñar entornos controlados donde la incertidumbre se convierte en un insumo valioso. Innovar implica iterar, fallar, observar, adaptar. Implica abandonar el mito de la genialidad instantánea y reemplazarlo por el rigor del aprendizaje continuo. Requiere pasar de una cultura de control a una cultura de aprendizaje, en la que el error no se castiga, sino que se analiza y hasta se premia.

En este enfoque, los experimentos no se diseñan solo para confirmar una hipótesis, también para aprender de lo inesperado. La innovación, en su forma más pura, es una práctica de humildad cognitiva. Es el reconocimiento de que, para crear algo realmente nuevo, debemos aceptar no saber. Y esa aceptación es profundamente turbulenta en culturas organizacionales obsesionadas con el control.

Romper la burbuja: un imperativo estratégico

El futuro, por definición, no está escrito. No puede repetirse porque no ha ocurrido. Por eso no puede validarse con estadísticas del pasado. Debe descubrirse a través de procesos que admitan lo desconocido como condición. Romper la burbuja de la innovación predictiva no es solo recomendable: es indispensable para cualquier organización que aspire a mantenerse relevante en la próxima década.

Esto implica rediseñar los sistemas de gobernanza, repensar los criterios de inversión en proyectos, resignificar el papel del liderazgo y reentrenar a los equipos para operar en entornos donde el éxito no está garantizado, pero donde el aprendizaje está asegurado. Significa dejar de preguntarse "¿quién más lo hizo?" para comenzar a preguntarse "¿qué podríamos aprender si somos los primeros en intentarlo?"

Finalmente, la verdadera capacidad innovadora no reside solo en detectar la próxima gran idea, sino además en crear entornos estructurales, culturales y operativos que permitan que esas ideas emerjan, evolucionen y se validen rápidamente. El liderazgo del futuro no será el que controle más variables, sino el que habilite más posibilidades. La capacidad de innovar dependerá menos de tener la respuesta correcta y más de hacer las preguntas adecuadas en el momento correcto.

La innovación no se pronostica. Se practica. Se arriesga. Se encarna. Y solo quienes entiendan esto, estarán realmente preparados para inventar el futuro.

El Poder del “¿Y si…?”

 𝗘𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗹 “¿𝗬 𝘀𝗶…?”

Esta semana, en una reunión de trabajo con un cliente potencial, la dinámica era un déjà vu corporativo: presentación predecible, acuerdos tibios, nadie saliéndose del libreto. Sin pensarlo mucho, quizás impulsado esa curiosidad innata que siempre he tenido, lancé un: “¿Y si en lugar de cerrar esto aquí invitamos a tu cliente a decidir con nosotros en vivo?”. Silencio. Pero sentí que esta vez era distinto. Fue un silencio que hacía espacio. Me di cuenta de que era un silencio que abría puertas.

Y es que, en medio de la rutina laboral, entre informes, entregables y reuniones, hay una pregunta que puede abrir grietas en la lógica establecida: “¿Y si…?”. Dos palabras que son una llave maestra. Porque donde el procedimiento dice "así se hace", el ¿y si...? dice "¿por qué no diferente?".

Vivimos ahogados en eficiencia. Se premia la repetición que funciona, el camino probado. Pero eso también construye ceguera. La costumbre se convierte en trinchera. Es ahí donde el “¿y si…?” funciona como un bisturí: corta la inercia, descompone lo obvio y deja al descubierto posibilidades que nadie ve porque todos están mirando igual.

En mi experiencia, pocas frases generan tanto silencio incómodo en una sala como un “¿y si…?” bien lanzado. Es una bomba chiquita que detona certezas. ¿Y si los clientes diseñaran el producto con nosotros? ¿Y si los lunes fueran sagrados para no tener reuniones? ¿Y si la competencia no fuera amenaza sino insumo?

Es el equivalente a ese colega o socio que, justo cuando crees que ya finalizaron un trabajo, cuando hay una versión final del producto, dice: “¿Y si probamos otro enfoque?”. Al principio irrita. Luego ilumina. Porque la mayoría de las soluciones memorables nacieron de un deslizamiento: alguien se salió del carril.

La analogía es simple: piensa en un escritorio de oficina. Siempre ordenado igual. Los lapiceros a la izquierda, el cuaderno al centro, la taza de café al borde derecho. Ahora, un día, alguien mueve todo de sitio. Y sin darte cuenta, te obliga a mirar de nuevo, a adaptarte, a reevaluar lo que dabas por sentado. Eso es el “¿y si…?”: reordenar el escritorio mental.

Hazlo costumbre. Una vez al día. Al revisar un proceso, al liderar una conversación, al evaluar una decisión. Pregunta: “¿Y si lo hiciéramos al revés? ¿Y si quitamos esto? ¿Y si lo hacemos más simple?”. No siempre cambiarás el mundo, pero entrenarás tu mirada para encontrar lo que otros pasan por alto.

El ‘¿y si…?’ es la primera contracción de una idea viva. No grita, no empuja, no impone. Susurra. Pero si la escuchas, puede partir tu mundo en antes y después.

El poder de la experimentación: una travesía a través de Scrum e historias de usuarios

 

Luego de muchos desafíos he observado una constante: la transformación ágil es una travesía de descubrimiento. Es un camino cargado de preguntas, dudas y esa ansiedad que genera la experimentación. He recorrido este camino con personas, equipos y organizaciones, y una de esas revelaciones es que Scrum, combinado con Historias de Usuario y Desarrollo Conducido por Hipótesis (HDD), puede ser la brújula que nos guíe a través de los paisajes corporativos actuales.

La esencia de la experimentación

Hecho: la experimentación no se trata de fracaso o éxito. Se trata de aprender, adaptarse y mejorar, en el sentido de crecer. Se trata de desafiar las suposiciones y aceptar una realidad en constante cambio. En el corazón de Scrum, el proceso iterativo de inspección y adaptación es en sí mismo un experimento. Es una búsqueda de la verdad, pero también de la belleza y la excelencia.

La experimentación es un arte, pero, sobre todo, una ciencia. Es una filosofía que ha estado en el centro de mi trabajo durante más de una década. Pero ¿qué significa exactamente y por qué resuena tan profundamente en el mundo Ágil?

El proceso de descubrimiento. En el ámbito de Scrum, la experimentación no es simplemente una herramienta o un método; es una forma de pensar que impregna cada acción, decisión e interacción. Permite a los equipos navegar por esos horizontes complejos y en constante cambio de los negocios modernos.

Para experimentar, ten la voluntad de explorar. La experimentación comienza con la curiosidad. Se trata de preguntar, "¿Y si…?" ¿Y por qué no…?" Se trata de tener el valor de adentrarse en lo desconocido, desafiar el statu quo y sondear posibilidades sin un destino predeterminado.

Para experimentar, no le temas a la incertidumbre. Uno de los aspectos más viscerales y emocionales de la experimentación es su incertidumbre inherente. Hay un miedo y una sensación de asombro al no saber qué sucederá a continuación. Es esta incertidumbre la que alimenta la creatividad, la innovación y el crecimiento. Es por ello por lo que causa tanto temor hablar en voz alta de experimentos en los entornos organizacionales de hoy. Sigue siendo un tabú. Antes, era una herejía.

Experimentando, aprendes a través del fracaso. No voy a usar palabras bonitas. Que falla, que negación, que infortunio. No.  En mis años como coach, he visto equipos tropezar, flaquear y frustrarse. Pero también los he visto crecer, aprender y transformarse. La experimentación reconoce que el fracaso no es un callejón sin salida sino una encrucijada, un punto de reflexión, una lección que se debe acoger, que se debe dejar entrar en nuestra cultura organizacional. Es en estos momentos de fracaso cuando a menudo se produce el aprendizaje más profundo.

Experimentando continuamente, cimientas resiliencia. Es de esta manera que las personas y los equipos se vuelven más adaptables, más receptivos y más alineados con la naturaleza dinámica de su trabajo. Es un proceso que fomenta una cultura de confianza, colaboración y empoderamiento.

Frecuentemente me preguntan cómo fomento, cómo cultivo la experimentación. Aquí les dejo algunas notas:

1. Colabora: involucra a todos. La diversidad de pensamiento es el caldo de cultivo de la innovación.
2. Acepta el fracaso: este es una oportunidad de aprendizaje. Celébralo, analízalo, crece a partir de él.
3. Haz preguntas: fomenta la curiosidad. Aviva una cultura en la que se celebre hacer preguntas.
4. Itera: los experimentos pequeños y frecuentes permiten un aprendizaje y una adaptación rápidos.
5. Reflexiona: Tómate el tiempo para reflexionar sobre los resultados. ¿Qué aprendiste? ¿Cómo lo aplicarás?
6. Crea espacios seguros: permite errores. Crea un entorno en el que el fracaso se vea como una oportunidad, no como una amenaza.
7. Celebra el aprendizaje: concéntrate en el viaje de aprendizaje, no solo en los resultados. Reconoce y recompensa el crecimiento y la comprensión.
8. Comparte ideas: la transparencia fomenta la colaboración. Comparte hallazgos, ideas y reflexiones abiertamente dentro del equipo y la organización.

La esencia de la experimentación es algo rico y complejo que ha moldeado mi trabajo y la vida de aquellos a los que he acompañado. Es más que una técnica o un proceso; es una forma de ser, un camino que conduce a una comprensión más profunda de nosotros mismos, nuestro trabajo y nuestro mundo. Es el latido del corazón Ágil, y es lo que hace que nuestro trabajo no sea solo un trabajo, sino una pasión, una aventura y una celebración del potencial humano.

Puedes leer algo más sobre esto en:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/01/no-cometas-los-mismos-errores.html

O en mi libro Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo.

La técnica de desarrollo conducido por hipótesis (HDD)

Esta técnica es el núcleo de la experimentación. Con HDD, planteamos preguntas, diseñamos experimentos, analizamos resultados y tomamos decisiones.

Por ejemplo, considera un equipo que lucha con su compromiso de sprint. La hipótesis podría ser: "Al reducir la cantidad de Historias de Usuario en un 25 % en el próximo Sprint, mejoraremos la tasa de finalización en un 20 %". ¿El resultado? A veces funciona, y a veces no. Pero siempre, aprendemos. Incluso ya sabemos que, si aplicas patrones como El Clima de Ayer o Los Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido, vas a aumentar tus probabilidades de tener éxito. Entonces dejará de ser un experimento y se convertirá en una práctica común a tu alrededor. Para saber más de estos patrones, puedes consultar el libro Scrum: epítome de experiencias o en mis blogs en:

http://www.gazafatonarioit.com/

O en:

https://luchosalazar.com/category/agilidad/

La técnica HDD no es simplemente un método, sino un enfoque filosófico para el desarrollo de productos y la resolución de problemas. He aquí un breve vistazo a sus elementos centrales y cómo ha llegado a influir en la forma en que trabajo con equipos y organizaciones.

Un enfoque científico. El corazón de HDD radica en tratar cada nueva idea, característica o cambio como un experimento. Adopta un enfoque científico en el que se formula una hipótesis y luego se diseña un experimento estructurado para probar esa hipótesis.

La hipótesis. Una hipótesis es una declaración bien elaborada que expresa una suposición que se va a probar. Por ejemplo, "Implementar la función Pagar Contra Entrega mejorará la participación del usuario en un 20 %". La belleza de este enfoque es su claridad y enfoque, que establece una meta y una métrica precisas para el éxito o el fracaso.

Diseña el Experimento. Dibujar el experimento implica planificar cómo se probará la hipótesis. Esto incluye definir las métricas, el público objetivo, las condiciones y los criterios de evaluación. Es una etapa crítica donde entran en juego la precisión, la previsión y la colaboración.

Ejecuta el experimento y aprende. Una vez que el experimento está diseñado, es hora de ejecutarlo. Esta etapa puede estar llena de anticipación, conmoción y, a veces, desasosiego. Los resultados pueden confirmar la hipótesis, refutarla o revelar ideas inesperadas. Independientemente del resultado, la atención se centra en el aprendizaje y la adaptación. Si no aprendes nada del experimento, quizás no era un experimento del todo.

Itera y adáptate. HDD no es un evento único sino un ciclo continuo. Cada experimento conduce a nuevos conocimientos, nuevas preguntas y nuevas hipótesis. Es un proceso dinámico y en evolución que se alinea perfectamente con la naturaleza iterativa y adaptativa de Ágil y Scrum.

Ahora bien, ¿por qué debería importarte HDD? Esta técnica ha sido transformadora en mi práctica. Aporta disciplina, claridad y un enfoque implacable en el aprendizaje. Alienta a las personas a pensar de manera crítica y sistémica, desafiar los supuestos y aceptar la naturaleza cambiante de su trabajo.

Historias de usuarios y la conexión humana

¡El poder de las historias de usuario!

Las historias de usuarios dan vida a nuestro trabajo. Son la voz de nuestros usuarios, el latido de nuestro producto. Pero también pueden ser un campo de juego para la experimentación. Recuerdo a un equipo que una vez tuvo el desafío de comprender las necesidades de sus clientes. Decidimos experimentar involucrando a los clientes directamente en la creación de Historias de Usuario. El compromiso, la empatía, los conocimientos que obtuvimos fueron transformadores. El producto prosperó, al igual que el equipo. De hecho, usamos Historias de Usuario Conducidas por Hipótesis para que cada nueva característica del producto, y el producto mismo, fueran considerados una hipótesis, un experimento en sí. Es de esta manera que empiezas a promover, aún sin mencionarlo, una cultura de experimentación en tu ámbito empresarial.

La belleza de las historias de usuario radica en su sencillez y humanidad. Sirven como puente entre los requisitos técnicos y las necesidades humanas reales, creando una conexión que impulsa el desarrollo significativo de productos.

El elemento humano. Las historias de usuario ponen al usuario en el foco del proceso de desarrollo de productos. No se trata de código, algoritmos o bases de datos; se trata de personas, emociones, experiencias. Infunden empatía en el desarrollo del producto, convirtiéndolo en un esfuerzo colaborativo y compasivo. Son una parte viva y palpitante del desarrollo ágil. Les ponen cara a las funciones, voz al código y corazón al producto. Al utilizar Historias de Usuario como base para los experimentos, no solo humanizamos el proceso, sino que también aportamos claridad, enfoque y empatía a nuestra búsqueda de innovación y excelencia.

En mi trabajo con diversos equipos y empresas, estas historias simples pero profundas a menudo han sido el catalizador de la creatividad, la colaboración y la conexión. Nos recuerdan que, en el centro de toda nuestra tecnología, procesos y métodos, siempre hay una persona, con necesidades, deseos y sueños. Conectar con ese elemento humano es lo que hace que nuestro trabajo no solo sea efectivo sino también significativo y satisfactorio.

No quiero extenderme más en este sentido. En mi blog puedes encontrar docenas de publicaciones sobre ello, incluyendo presentaciones, artículos y, por supuesto, el libro de la portada negra y naranja.

Pensamientos finales

Mi periplo ha sido uno de continua experimentación. Con cada fracaso, éxito y sorpresa, he aprendido, evolucionado y prosperado. Al menos, lo he intentado. Es una experiencia profundamente personal, llena de pasión, temor, alegría y resiliencia. Lo que he compartido no es solo un método o una técnica, sino una forma de vivir y trabajar. Se trata de ser humano y humanizante en un mundo de complejidad. Se trata de coraje, curiosidad y compasión. Y, sobre todo, se trata de la voluntad de experimentar, cuestionar y crecer.

Aquí tienes el próximo experimento y el siguiente paso en tu propio viaje. Auguro que será tan emocionante, esclarecedor y gratificante como todo lo anterior.

Inspirado: como crear productos de tecnología que tus clientes amen

Esta es la presentación de mi charla en el Lean Agile Summit, en Medellín este 27 de mayo de 2023. En ella brindé información sobre las prácticas y, sobre todo, los principios del enfoque exitoso de productos en empresas de tecnología y en otras con las que he trabajado a lo largo de mis 35 años de carrera profesional.

En particular, hablé de las Las causas fundamentales de los esfuerzos fallidos de producto, cómo nos pueden ayudar los enfoques Lean y Ágil en este proceso de Las 4D, descubrir, diseñar, desarrollar y distribuir productos que resuelvan la paradoja de las compañías que quieren tener éxito en el mundo convulsionado de hoy: quieren que sus clientes amen sus productos, pero no sabrán si esto es posible hasta tanto no pongan esos productos en manos de ellos.

También hablé de los principios de Lean Product Discovery y entrega frecuente y de mi tema favorito: personas. Detrás de cada gran producto hay una gran persona y, por extrapolación, un gran equipo. Principios de equipos de producto sólidos, sobre el líder de producto y el papel del liderazgo y, finalmente sobre la cultura sólida de producto que tienen las organizaciones brillantes. Por supuesto, fue tiempo para hablar de las Organizaciones B (Brillantes) y la triple restricción: estas son las empresas que no solo buscan el necesario y “sine qua non” beneficio financiero, sino también el beneficio social y ambiental. No podemos tener empresas sanas y, por consiguiente, productos sanos, en un planeta enfermo. Perentorio.

Al final, de mi libro Cultura ágil: ese oscuro objeto del deseo, mis tres leyes de la cultura:

1.    La ley del cambio

2.    La ley del lenguaje

3.    La ley del liderazgo cultural

No faltaron los consejos sobre cómo trabajar con equipos de diseño e ingeniería.

Fue un momento de compartir con amigos y colegas y un gran público que me acompañó atento durante la sesión. ¡Muchas gracias a todos!

Puedes descargar la presentación aquí: 👇

Nuestro Scrum empírico de todos los días

Imagen tomada de Pixabay

“El verdadero método de conocimiento es el experimento”.

-          [William Blake. Poeta, pintor y grabador inglés.]

Muchos dicen usar Scrum, dicen usarlo bien. Según los “lineamientos” ágiles, los he escuchado decir. Pero he aquí una observación: la gran mayoría quizás ni lo están haciendo, a pesar de los eventos, las responsabilidades y los artefactos. En general a casi todos les hace falta lo que llamo “el espíritu de Scrum”. Ese que tiene que ver con la teoría del marco de trabajo, con sus pilares y con sus valores.

Me concentraré específicamente en la teoría. En esa que nos dice que Scrum se basa en el empirismo y en el pensamiento Lean. De hecho, mi foco será esto del empirismo. Para empezar, es bueno reconocer que un entorno empírico es aquel en el que la mejora y la dirección están guiadas por los experimentos y la experiencia.

Esta última se basa en lo que ya ha ocurrido, en el pasado. Muchos siguen usando Scrum tratando de predecir lo que va a pasar en el futuro, a veces incluso, en un futuro distante. Nada más alejado de las prácticas erróneas. Mi primera recomendación: usa la experiencia para experimentar con la planificación en el muy corto plazo, la planificación de un sprint; es más, con la planificación de un día de trabajo.

Para hacerlo, haz que tu equipo planifique teniendo en cuenta lo que pasó en el último sprint. Quizás en los tres últimos. Tampoco te vayas tan atrás. Seguramente hay cosas que han cambiado en el entorno. No es lo mismo si hace unas semanas tu equipo estaba disperso por el mundo y apenas si lograbas identificar un icono en una pantalla de alguna de las herramientas favoritas de comunicación, a si en este momento están trabajando con un modelo “híbrido” o presencial del todo. Mientras escribo esto, algunas empresas ya lo están intentando.

Promueve un entorno donde todos en el equipo y los interesados clave, además de los usuarios, esperen lo inesperado. Es lo que sucede cuando trabajas bajo el manto de la incertidumbre y la volatilidad inherentes a los escenarios que enfrentas habitualmente, sin hablar de la complejidad propia del ADN de las iniciativas con las que convives a diario. Es en estos escenarios donde un proceso empírico tiene vigor.

La realidad del Scrum que haces

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Todo el tiempo escuchas decir:

La mejor duración de sprint es de dos semanas. Pero ¿has experimentado con otra duración? ¿Una menor, por ejemplo?

En nuestras Daily Scrum seguimos usando las “tres preguntas”. Nos parecen muy buenas. Sí, pero ¿has experimentado con otro tipo de conversaciones?

Nuestra definición de terminado es muy completa. Pero ¿la has mejorado con el tiempo?

En cada sprint implementamos entre 4 y 8 historias de usuario. Pero ¿has experimentado con otros rangos?

Nos funciona bien un equipo de 8 personas. Pero ¿has ensayado con otro tamaño de equipo?

Te haré otras preguntas:

¿Has dejado de usar la velocidad como medida de capacidad para el equipo?

¿Sigues usando puntos de historia para estimar las historias de usuario?

¿Has intentado con tu Product Owner alguna técnica distinta a MoSCoW para ordenar el Product Backlog? ¿Has usado MoSCoW?

¿En realidad todos en el equipo y en el entorno, es decir, interesados clave, patrocinadores y usuarios, entre otros, comparten no solo la misma información sobre lo que está sucediendo, sino el mismo significado de las cosas?

¿Has experimentado o has promovido cambios en la forma como hacen la planificación del sprint, el refinamiento, la revisión o la misma retrospectiva? Sobre esta última, ¿te limitas a los “pasos” generados por Retromat, Fun retrospectives o el muy buen libro sobre el tema de mi gran amigo Jorge Abad, pero nunca has intentado crear tu propia retrospectiva, más adecuada a las necesidades de tu equipo en un momento dado?

Finalmente, ¿te basas y promueves que el equipo y la organización se basen en lo que ya ha sucedido, datos cuantitativos, sobre todo, para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo en el futuro inmediato?

Algo del Scrum que deberías estar haciendo

Photo by fauxels from Pexels

¿Y por qué todo este cuestionamiento?

Bueno, precisamente porque Scrum es útil en un entorno donde la experimentación debe(ría) estar a la orden del día. Como dije al principio, a eso se refieren Schwaber y Sutherland cuando dicen que Scrum se basa, además del pensamiento Lean, en el empirismo. Este último “afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y de la toma de decisiones con base en lo observado”.

Por ejemplo, no te desgastes mucho, ni entretengas a tu equipo haciendo estimaciones, aunque sean “ágiles”, en el primer sprint. Simplemente empieza. Al final del primer sprint tendrás un dato verificable de cuánto hizo el equipo. De inmediato, en el segundo sprint, toma la decisión de que la velocidad del equipo sea justamente el número de puntos que acaban de lograr en el sprint anterior. De hecho, esto es un patrón Scrum conocido como El clima de ayer.

Ahora bien, los experimentos no tienen que proponer cambios sustanciales a lo que se está haciendo. Puedes usar mejoramiento continuo de un paso a la vez, crea una expectativa de experimentación y mejora bastante baja, de tal forma que para nadie sea una carga impositiva sino más bien un camino a transitar, desafiante pero divertido. Eso sí, primero enséñales a todos a mejorar, a proponer esos experimentos que tanto quieres.

Por ejemplo, enséñales a prepararse para una Daily Scrum.

Puedo contar por centenares las reuniones diarias a las que he asistido con personas que van muy mal preparadas a la misma. Todo el tiempo están titubeando, desenfocados, desmotivados y mirando el reloj a que simplemente terminen los infames 15 minutos de la reunión porque saben que eso sí lo van a respetar. Una de las principales razones que he encontrado para que esto suceda es que es una sesión subvalorada, a la que le dan poca o ninguna importancia, porque no terminan de entender qué significa la inspección y adaptación como pilares esenciales de un entorno empírico.

Lo he resuelto con entrenamiento, preparación y acompañamiento. Además de crear todo un movimiento cultural alrededor del evento:

1.    Al principio del sprint fijas una táctica o técnica para llevar a cabo la reunión.

2.    Les enseñas a todos en el equipo cómo será, haces una simulación. Llevas a cabo conversaciones de mejora para que cada uno llegue a conocer muy bien los detalles.

3.    Antes de las primeras sesiones, te aseguras de que todos efectivamente estén preparados. Indagas si necesitan ayuda para estarlo. Les proporcionas la ayuda que necesitan.

4.    Durante el evento estás atento a cómo lo llevan a cabo para, a continuación de este, mantener otras conversaciones de mejora y perfeccionar en consecuencia.

5.    Indaga cómo se sienten, qué les hace falta, qué quieren proponer.

6.    Precisamente sobre este último asunto, lo más importante es, enséñales a mejorar ese paso a la vez. Por ejemplo, enséñales con ejemplos claros a que cada vez digan más con menos palabras. Pero sin atribularlos.

Por sobre todas las cosas, siempre ten en cuenta lo que sucedió los días anteriores. Y haz que ellos en el equipo también lo tengan presente. No puedes encontrar nada de eso que sucedió en un cuerpo de conocimiento, mucho menos en la guía de Scrum. De hecho, Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las personas que lo usan. Y es precisamente esa diversidad de perspectivas, una de las formas cómo enfrentamos la complejidad que nos rodea, lo que posibilita que encontremos soluciones más acertadas o apropiadas a los problemas que nos desafían cotidianamente.

Quieres saber más

Para saber más del Scrum que deberías estar haciendo, te invito a mi próximo curso para Scrum Masters. Encuentras toda la información de este en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

Mientras tanto:

Para saber más de cómo mejorar la Daily Scrum:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/01/como-ayudar-tu-equipo-mejorar-su-daily.html

https://luchosalazar.com/2021/04/23/daily-scrum-kaizen/

Para saber más sobre el clima de ayer y otros patrones Scrum:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

No cometas los mismos errores

Imagen tomada de Pixabay

Esta simple e inocente expresión que quisiera complementar con: “habiendo tantos nuevos por hacer” (No cometas los mismos errores habiendo tantos nuevos por hacer), es uno de mis mantras ágiles, hace parte del pensamiento ágil y lean que conduce mi comportamiento personal y profesional.

Sé que, si lo digo así, de esta manera tan escueta, es difícil de entender, así que trataré de explicarlo en las siguientes mil palabras… o menos.

Casi todos los equipos y empresas que conozco juegan a “lo seguro”. Se mueven como pez en el agua en su zona más confortable, usando técnicas de gestión y de ejecución y herramientas que no los desafían a ir más allá de lo necesario. Se pasean por los pasillos de una cultura donde no florecen ideas novedosas, así que, a lo sumo, alcanzan a equivocarse con errores ampliamente conocidos y miden su éxito de mejora con la velocidad a la que resuelven esos impases.

Me viene a la mente esta reflexión de Donald Rumsfeld, exsecretario de Defensa de Estados Unidos: “Hay cosas conocidas que sabemos; son cosas que sabemos que sabemos. Hay cosas conocidas que desconocemos; se trata de cosas que no sabemos que sabemos. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, cosas que ni siquiera sabemos que no sabemos”.

Pues bien, estas empresas de las que hablo se agrupan en los dos primeros estados. Saben lo que saben, son hechos y son conscientes. Saben lo que no saben, saben que son cuestiones no respondidas, pero que tienen respuestas y están a su alcance. Incluso algunas no saben lo que saben, intuiciones; es lo que flota en algún limbo entre la consciencia e inconsciencia empresarial y que en algún instante se hará evidente. Todas estas organizaciones tampoco están conscientes de que la velocidad de cambio en su entorno es vertiginosa, mucho mayor que la velocidad de cambio en su interior. Y esta dolencia es sinónimo de extinción.

Entra la cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay

Entonces, ¿cómo ir más allá? ¿Cómo provocar esa sacudida en el pensamiento de los líderes actuales? ¿Cómo ir a ese terreno inexplorado que supone lo que no sabemos que no sabemos? Los practicantes ágiles hemos encontrado una respuesta a estas preguntas: interiorizar, practicar y promover una cultura de experimentación.

Esencialmente, una cultura de experimentación implica implementar nuevas ideas o soluciones en la empresa, sin restringirlo solo a ciertas áreas.  Hago énfasis en lo de “restringirlo” porque hoy por hoy, los así llamados y recién instaurados laboratorios de innovación o centros de experimentación se están convirtiendo en una isla más en la organización. Un lugar, físico o virtual, al que solo ingresan algunos “privilegiados” de la empresa en tiempos de cambio.

La experimentación debe adoptarse en toda la empresa y los líderes junto con la alta dirección deben tener una mentalidad que promulgue e incentive la búsqueda de ideas en todas las personas que hacen parte del entorno corporativo. Es un hecho, las buenas organizaciones tienen personas y equipos con una fuerte convicción sobre el logro de objetivos y ejecutan iniciativas de una manera equilibrada; pero una organización virtuosa agrega la dimensión de una cultura de experimentación consistente.

Como siempre, la falla es un imperativo, es una condición sine qua non una cultura de experimentación se establece y arraiga en la empresa. Sin experimentar y errar en algunas acciones, iniciativas, incluso proyectos, no será posible encontrar las mejores ideas que posibiliten dar nuevos, grandes y concretos saltos a la organización, para entrar otra vez en el mercado ampliamente volátil y competitivo actual.

Una cultura de experimentación reta el statu quo organizacional y, a no ser que las empresas aprendan a desafiar sus formas actuales de pensar, no podrán sobrevivir. Perentorio.

La experimentación es dolorosa al comienzo. Saber que la mitad o más de nuestras hipótesis fallarán, no es algo que aliente a muchos en la empresa, mucho menos a la alta dirección. Pero es un paso necesario en la evolución corporativa hacia dejar una huella más profunda en los clientes y consumidores y hacia el logro de ese propósito superior que toda organización virtuosa ambiciona hoy. Aumentar el número de experimentos por unidad de tiempo, a lo Jeff Bezos, es una manera de salirle al paso a este dolor. Y es que las empresas exitosas prueban muchas ideas cada día, cada semana.

Cómo empezar a adoptar una cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay

Estamos hablado de cultura. No cambiamos la cultura de un equipo, mucho menos de una organización en poco tiempo. Es una tarea titánica. De hecho, intentar cambiar la cultura organizacional es algo que raya en lo imposible. Lo que hacemos es apropiarnos de, empezar a practicar y a incentivar comportamientos inéditos, originales, que a la postre den como resultado el cambio cultural que queremos. De manera paralela, desincentivamos poco a poco comportamientos que nos hagan arraigar en la cultura actual.

Para este caso en particular, algunos comportamientos siembran la semilla de la experimentación en la empresa:

Invita a todos en la organización, incluso en el ecosistema empresarial. La experimentación la hacemos las personas y es para las personas. La gran mayoría de laboratorios de innovación que he visto son un ejemplo de lo que no debe ocurrir. Apenas si alcanzan a ser una bodega más en las selvas corporativas de la actualidad. La inteligencia colectiva y la diversidad de perspectivas son algunas de las mejores formas de enfrentar los escenarios complejos inherentes al trabajo que hacemos día a día; y se constituyen en pilares esenciales de la generación de nuevas ideas a probar.

Fomenta nuevas iniciativas por doquier. Grita a los cuatros vientos, hasta los extramuros de la empresa, que estamos bajo un manto seguro para fallar. Algo así como el manto de la invisibilidad de Harry Potter, una reliquia de la experimentación y la alquimia. Incentiva el nacimiento de hipótesis, premia los experimentos realizados, sin importar el resultado, siempre que haya aprendizaje para el equipo y la organización.

Motiva a las personas a mantenerse hambrientas, al menor estilo de Steve Jobs y su ya muy famoso y recordado “Mantente hambriento, mantente alocado”. Si empiezas a institucionalizar muy rápido estarás erigiendo paredes infranqueables para una cultura de experimentación. Es una vía rápida a la cultura del “siempre lo hemos hecho así”. Y de allí, al estancamiento solo hay unos pequeños pasos. Es definitivo, erradica todos los “talla única” de tu empresa; es decir, un único proceso para todo, una única forma de hacer las cosas, una sola práctica para todo, etcétera.

¿Ves que todavía hay mucho espacio para cometer errores? El trabajo es cuesta arriba, pero vale la pena escalar la montaña. Casi siempre la vista desde arriba es fantástica.

¿Y tú, qué estás haciendo para impregnar una cultura de experimentación en tu equipo y en tu empresa? Por favor, déjamelo saber en el foro.