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sábado, noviembre 21, 2020

Un mejor Scrum o cómo mejorar tu práctica ágil para entregar resultados asombrosos

 

Estoy comprometido con mejorar la práctica de Scrum en las organizaciones y comunidades que acompaño y me he convencido de que todos los equipos, sin importar su estado de desarrollo, pueden optimizar su capacidad de inspeccionar y adaptarse para hacer mejor las cosas.

En mi continuo trasegar por las organizaciones que usan Scrum o intentan hacerlo me he encontrado con manifiestos desordenes en ese ámbito: desde el uso de un Scrum fundamentalista o Scrumdamentalismo, ese que raya en lo sectario, pasando por el-mismo-Scrum-para-todo-el-mundo, sin dejar atrás el Cascrumcada o “Scrum-cascada”, el Scrum mecánico, apenas para un apocalipsis zombi, o el extremista “Scrum-solo-para-mí” porque mi organización es única en el mundo, hasta el muy común en las empresas que apenas comienzan, el Scrum-sin-terminar, con el que todavía están extendiendo el Sprint, usan el tiempo de la retrospectiva para terminar de probar y no la hacen o simplemente no hay entrega de incremento probado y funcionando la mayoría de las veces.

Al enfrentar estas alteraciones he encontrado muy útil determinar no solo el nivel de desarrollo de los equipos sino el estado general de la organización en materia de pensamiento lean-ágil, estructura y cultura organizacional, identidad de los equipos, trabajo colaborativo y qué tanto está arraigado el mejoramiento continuo en la forma de hacer las cosas de la empresa, para así tratar de curar no solo los síntomas sino las causas raíz de estas disfunciones y empezar a entregar mejores resultados, cumpliendo así con la promesa ágil.

De estos asuntos trata esta presentación que hice en el Regional Scrum Gathering México 2020.

Puedes ver y descargar la presentación aquí.

lunes, abril 06, 2020

Diez comportamientos atípicos en Ágil y Scrum

Escucha el audio de este artículo aquí:
De valores y principios

La agilidad es una capacidad de las personas, los equipos que forman esas personas y las organizaciones que cobijan esos equipos, de crear Valor y de responder eficiente y efectivamente al cambio para tener éxito en un entorno lleno de incertidumbre, pero también de ambigüedad, altamente complejo y volátil.


El pensamiento y el comportamiento ágil se funda en lo que conocemos como el Manifiesto Ágil, que enuncia cuatro valores, que conducen nuestro comportamiento de agilistas, intrínsecos a nuestra forma de pensar y de interpretar el mundo que nos rodea, de alguna manera subjetivos, emocionales y hasta debatibles. Pero valores al fin y al cabo.  Los valores ágiles son importantes para nosotros y los practicamos incluso de manera inconsciente, sin ningún esfuerzo. Estos valores se complementan con doce principios, extrínsecos o manifiestos que nos ayudan a hacer objetivos los valores, a hacerlos más concretos, incluso impersonales y a poner esos valores en evidencia. Los principios ágiles son indiscutibles. Los valores ágiles se basan en los principios.

A su vez, marcos de trabajo como Scrum nos señalan el camino de cómo poner en práctica esos valores y principios. Por ejemplo: “hemos aprendido a valorar la respuesta ante el cambio sobre el seguir un plan”. Un principio ágil nos dice que “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. Otro nos dice que “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Más adelante, Scrum nos enseña a trabajar en períodos cortos de tiempo, llamados Sprints, y a tener un backlog de producto que está cambiando todo el tiempo. Y además nos proporciona distintas oportunidades de hacer inspección y adaptación, al producto, al proceso y a las personas, en los distintos eventos que propone el marco de trabajo.

Incluso el mismo Scrum no está desprovisto de espíritu. Los cinco valores de Scrum no son solo un complemento a los valores ágiles, como que “los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes”, que es más de “personas e  interacciones”, sino que también nos sirven de guía de comportamiento Sprint tras Sprint.


Los comportamientos atípicos

Sin embargo, es muy común encontrar personas y equipos cuyo comportamiento ágil deja mucho que desear. No solo dentro de las empresas, sino también en las comunidades ágiles, al menos por este lado del planeta. Por ejemplo, en los foros de las comunidades, cuando se trata de preguntas o de solicitudes de ayuda de personas, he notado algunos patrones, algunos comportamientos sobre los que invito a reflexionar y, de ser necesario o de efectivamente encontrarlos hostiles, a mejorar. He encontrado:

1.    Respuestas que denotan intolerancia. Intemperancia con quien no conoce de algo en particular. Esto malogra el efecto de la comunicación. De hecho, con este mensaje corro el riesgo de que me tachen de intolerante.

2.    Respuestas "automáticas", de esas que se repiten en muchos de los foros de los grupos, la misma respuesta a muchas preguntas, sin considerar el contexto de cada una. Como si se tratara de una receta única y prescriptiva a “todos los males” de la humanidad.

3.    Respuestas “a la ligera”, sin detenerse a revisar el paradigma actual del solicitante. No porque estemos en una o cual comunidad ágil, ya tenemos claro lo que significa el pensamiento ágil, ser ágil o la agilidad.

4.    Respuestas escuetas o cortantes que muchas veces no brindan ninguna solución a la cuestión. Al menos, no una solución proclive a responder la inmediata necesidad de quien pregunta.

5.    Respuestas erróneas o, al menos, inexactas o carentes de precisión.

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
En este sentido, siempre que tengo la oportunidad, sugiero a los participantes de los foros:

·       Leer nuevamente la pregunta o solicitud.

·       Detenerse un poco a pensar en la respuesta antes de enviarla.

·       Solicitar contexto a quien pregunta. Estamos actuando como si hubiera una receta prescriptiva para todo y nos olvidamos de que los escenarios son distintos, los de ellos, los de aquellos, los nuestros y los tuyos. Estamos en un mundo VICA (VUCA). “Tu escenario es diferente al mío”.

·       Ser más respetuosos no solo con quien nos interpela, sino con el resto de tertulios.

·       Liderar con el ejemplo.

·       Finalmente, hagamos de nuestras comunidades unas a las que sea un privilegio pertenecer. Los valores Scrum nos ayudan mucho a ello. Acordemos estar abiertos a todo y a los desafíos que se nos presenten al participar en los grupos y comunidades ágiles.

“Malos” comportamientos Scrum

Imagen de Kate Baucherel en Pixabay
En particular, cuando se trata de usar Scrum para sacar adelante proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos o servicios, he encontrado:

6.    Las ganas de hacer la Planificación del Sprint rápida o muy rápida. Con la excusa de que hacen un buen refinamiento. ¿Seguros? ¿Cuántos Sprints adelante? Son infinitas las planificaciones Scrum que terminan sin un trabajo planificado por el Equipo de Desarrollo para los primeros días del Sprint, descompuesto en unidades de un día o menos, y sin “una proyección de lo que (el equipo) cree que puede completar en el Sprint que comienza”. Tampoco incluyen una Meta de Sprint que les de visión y les motive a autoorganizarse y les proporcione una razón de reflexión diaria sobre si se están acercando o no a esa meta. Recordemos además que “Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”. Sobre todos estos asuntos escribí hace ya algún tiempo: Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto. Clic aquí.

7.    Mantener al Dueño de Producto alejado del resto del equipo Scrum. ¿Dónde quedó aquello de que “los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”? En particular, sobre la ausencia del Dueño de Producto en la retrospectiva, escribí: Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva. Clic aquí. Tenemos que ayudar a que el Dueño de Producto se enamore de su rol, todos, Scrum Masters, coaches ágiles y similares y Equipo de Desarrollo.

8.    El síndrome del bravucón. Los seres humanos tenemos la naturaleza de “ir por más”, de querer hacer más. Con buenas intenciones. O, al menos, partimos de ahí. Y si tenemos autoestima elevada, nos fijamos metas cada vez más elevadas. Pasa, por ejemplo, con las estimaciones. Durante la planificación del Sprint. El problema radica en que muchas veces no hemos cumplido la promesa o lo que planificamos en los últimos tres o cuatro Sprints y en el que comienza no solo queremos seguir insistiendo en que esta vez sí lo lograremos sino que prometemos hacer más, mucho más. A veces esto da resultado en el plazo inmediato. Pero a la larga, es algo insostenible. Y cuando de nuestro trabajo depende mucha gente, incluso una organización entera o más, miles o millones de consumidores, no es bueno incumplir. Eso desanima no solo al propio equipo, a la empresa sino también a los usuarios finales del producto o servicio. Para la solución a este síndrome escribí sobre el muy conocido patrón de Scrum “El clima de ayer” en: El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy. Clic aquí.

9.    La adicción a las herramientas. Cuando venimos del paradigma tradicional no tiene nada de malo si nos aferramos a lo que conocemos. Pero cuando el tiempo pasa y seguimos anclados a esa antigua formula de trabajo, es que nos falta incorporar parte o toda esa nueva forma de pensar y de hacer las cosas: nos hace falta agilidad. Esa búsqueda continua de instrumentos automatizados para hacer esto y aquello. Ese deseo incontrolable de tener control sobre el proceso, sobre el producto y sobre las personas mediante el registro de su trabajo en herramientas de todo tipo. Las conversaciones se vuelven discusiones eternas sobre evaluación de proveedores, precio de licencias, RFP ininteligibles, licitaciones y presentaciones sin valor para la empresa. ¿Y de aquello? Sí, de aquello, del producto probado y funcionando, útil, de valor para la organización y para sus clientes. De eso nada. Allí es cuando necesitamos trabajar más en formas de interacción entre personas y valorar más esto que a esas herramientas y a los procesos. Scrum, por su parte, nos provee de ricos momentos para interactuar, cinco eventos más uno, sí, el refinamiento. Literalmente, todos los días podemos tener conversaciones cara a cara, que se han convertido en “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros”. Escribí sobre este asunto en: La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital. Clic aquí.

10. La falta de espíritu. En la introducción a este artículo les dije que Scrum no carece de espíritu. De hecho el Espíritu del Juego es el patrón Scrum que nos proporciona el contexto, el entorno que necesitamos para ejecutar cualquier otro patrón: se trata del marco de trabajo mismo, Scrum. A veces es útil pensar en Scrum como un juego. Cuando usemos Scrum, el equipo de desarrollo de producto, no solo el Scrum Master ni mucho menos el Dueño de Producto, debe enfocarse en crear una cultura donde la personas conozcan, interioricen, practiquen y promuevan el espíritu de Scrum. Todos en el equipo Scrum y quienes trabajamos con ellos debemos ayudar a instanciar esa cultura y a que esta evolucione liderando con el ejemplo. Sobre esto, hemos aprendido a promover y a premiar comportamientos que consideremos apropiados o “correctos” para la cultura que queremos, y a desanimar y castigar otros comportamientos que creemos inapropiados o “erróneos”. En el largo plazo, esto da como resultado que una nueva cultura emerja: la cultura Scrum, la cultura ágil. Sobre esto último escribí hace muchos años: Cultura Ágil, ese oscuro objeto del deseo. Clic aquí. Además de muchos otros artículos en este mismo Gazafatonario. Y sobre Scrum, con mi gran amigo Jorge Abad estamos en el proceso final de edición de nuestro libro Scrum: epítome de una década de experiencias, que reúne mucha de nuestra propia experiencia lidiando con estos comportamientos atípicos y con muchos otros. Clic aquí.


La lista de comportamientos extraños o irregulares puede ser infinita. Pero es definitivo, “para crear la cultura debes ser la cultura”. Déjame saber en el foro qué piensas de todo esto y qué otros comportamientos insólitos o anómalos has encontrado en tu camino ágil.


domingo, enero 20, 2019

Scrumdamentalismo: o de la dogmática ágil




Tengo que confesar que no voy a satanizar a Scrum ni mucho menos a quienes lo practicamos, ¡yo soy uno de ellos! Lo practico no solo en las organizaciones que acompaño, con ímpetu, con altivez cuando es necesario, lo enseño, acompaño a otros a enseñarlo, a practicarlo y he aprendido mucho en el camino. Lo practico con la suficiente apertura como para saber que nunca es suficiente y que debo seguir inspeccionando la realidad para hacer adaptaciones razonables y lograr un cambio sostenible. También lo práctico en mi vida personal, con la pasión y el coraje que se necesita para recargarme cada día y sentir el poder de enfocarme en lo que me emociona y me hace feliz al lado de mi familia.
No, no me malentiendas. Con Scrum en particular y con el pensamiento ágil en general he aprendido que el liderazgo no se trata de una credencial o una designación. Se trata de impacto, influencia e inspiración. Y también he experimentado que a donde sea que vayas, tienes que ir para ser el mejor sin tener que serlo, que no hay fórmulas con la solución para cualquier cosa que ocurra, y que se trata de entusiasmo, honor y trabajo duro. Pero ojo, no nos equivoquemos, es muy fácil confundir pasión, esa determinación con la que hacemos las cosas, sobre todo para promover el cambio, con este scrumdamentalismo que casi siempre, por no ser totalitario, es un sinsentido.
Lo que ocurre es que muchas personas, agilistas o no, siguen buscando la respuesta a todo en las prácticas ágiles, aun en los valores y principios ágiles; lo hacen de manera literal, cuando muchas veces la pregunta correcta es “¿qué te dice el sentido común?”. He trabajado en procesos de mejoramiento (de software) durante las últimas dos décadas y desde siempre he usado este lema: cuando se trata de procesos, marcos de trabajo o prácticas, no subestimes tu poder de pensar. ¡Funciona para mí!
La causa de este fenómeno es que entendimos mal Scrum, sus valores principales o la teoría que lo soporta y tratamos al marco de trabajo como una religión o un dogma, donde todas las respuestas a cada uno de los problemas y escenarios que enfrentamos diariamente vienen de Scrum (esto es precisamente scrumdamentalismo en toda la extensión del término). O bien, hemos entendido Scrum y, sin embargo, le seguimos dando tratamiento de doctrina porque nos gusta su estructura, ese conjunto riguroso y limitado de parámetros que nos hace fácil y llevadera la vida en este universo VUCA que muchas veces nos da temor enfrentar. Es el anhelado “paso a paso seguro” que nos lleva del punto A al punto B sin miedo a equivocarnos.
Es fácil convertirse en scrumdamentalista. Parece un estado inevitable por el que todos hemos pasado. De eso se trata el Shu de Shu-Ha-Ri en donde, si eres Scrum Master sigues con precisión la guía de Scrum, te concentras en cómo hacer las ceremonias con el equipo, que se tengan los artefactos y que cada miembro del equipo se desempeñe como lo plantea la guía o como te dijo el instructor en el curso que tomaste, sin preocuparte demasiado por la teoría subyacente, como por ejemplo: cómo planificar en un entorno empírico.
Lo que convierte a este síntoma en un estigma es querer quedarse allí para siempre. Algunas manifestaciones de los scrumdamentalistas incluyen:
1.     En la Reunión Diaria siempre se responden “las tres preguntas”.
2.     El sprint debe tardar 2 semanas, siempre.
3.     La planificación de un sprint de dos semanas debe tardar máximo cuatro horas.
4.     Solo podemos usar historias de usuario para representar lo que el usuario quiere.
5.     El Scrum Master es el único que puede conducir la retrospectiva.
6.     El Dueño de Producto es el único responsable de definir el incremento de producto para el sprint.
7.     Pensar que cualquier “otro” scrumdamentalista tiene que o debe cambiar, sobre todo después de leer este artículo.
8.     Las herramientas son las armas del demonio de la agilidad.
9.     La documentación tiene que reducirse, ojalá hasta llegar a nada, a cualquier costo.
10.  Tenemos que evitar, incluso alejarnos de, cualquier persona cuyo pensamiento no esté cubierto por el mantra ágil.
Los scrumdamentalistas ven a las organizaciones, comunidades ágiles y consultoras como alquimistas que se presentan ante ellos con sonrisas congruentes y manos extendidas para ofrecer soluciones, transformación cultural, reducción de desperdicios y aumento de felicidad, compitiendo como si se tratara de un mercado persa. Pero solo es porque tienen el recuerdo aciago de un pasado en el que otras organizaciones, comunidades y consultoras se comportaron de manera bárbara cuando eran fuertes y hacían ofertas que no podían rechazar.
Hoy tenemos que partir del precepto de que todos queremos, en efecto, soluciones, cambiar la cultura organizacional, reducir desperdicios, mejorar continuamente y ser más felices. Y que lo hacemos partiendo de la base de que tenemos buenas intenciones, con la información, las habilidades y los recursos que tenemos disponibles. Y reconociendo que la trayectoria pasada no es garantía del desempeño actual y mucho menos del futuro, porque los escenarios cambian.
El mismo Scrum nos muestra la solución a esta disfunción dogmática con sus valores: el empirismo en el que se basa la teoría de Scrum requiere de transparencia, de franqueza (léase apertura). Esto nos enseña a tener la disposición suficiente y necesaria para aceptar las ideas y propuestas de las personas en el equipo y en la organización, aun en procesos complejos de transformación cultural. Precisamos de una apertura tal que nos permita desaprender y aprender en todo momento; y también necesitamos un entorno donde experimentar, fallar y volver a intentarlo.
También debemos tener el coraje para admitir que no somos perfectos y que siempre podemos mejorar y cambiar el rumbo de nuestro pensamiento; coraje para dejar de lado las convicciones del pasado. En resumen, la guía de Scrum, breve y liviana como la han mantenido sus autores, es un compendio pletórico de riquezas, una serie efectiva de propuestas para ayudarnos a hacer las cosas bajo el manto de la mentalidad ágil, pero sin que hagamos a un lado nuestra habilidad, humana y humanizante, de sentir y de pensar.
Incluso yo puedo parecer un scrumdamentalista al escribir este artículo, ¿quién sabe? Quizás sea el más scrumdamentalista de todos, pero estoy trabajando en ello. Solo dame tiempo y ayúdame a sanar.
Lucho Salazar. Lima, 20 de enero de 2019.

domingo, abril 01, 2018

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

4 estacions cicles arbre, por Espai Satvas

(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 15 segundos)
“Uno de los principales problemas con las Transformaciones Ágiles es que nosotros, las personas que hacemos estas transformaciones, no estamos realmente cambiando nuestros valores, nuestros corazones. Queremos practicar la Agilidad sin cambiar nosotros mismos. Eso nos impide hacer y liderar la Agilidad”. (Junio 7 de 2017)
Mike Beedle. En su honor…

El marco de trabajo Scrum y mucho menos el pensamiento Ágil o la Agilidad se venden en cajas o se prescriben como recetas en clínicas de coaching.
De allá venimos, de las propuestas de marcos metodológicos “mágicos” que, según sus promotores, funcionaban en cualquier lugar del universo, aun en una galaxia muy muy lejana, sin importar los escenarios locales, la idiosincrasia, la cultura organizacional o las personas involucradas.
Hoy por hoy las áreas de TI y las organizaciones en general saben que necesitan un cambio en su forma de trabajo y han escuchado poco o mucho del enfoque Ágil, este se ha vuelto un objeto del deseo, uno oscuro, pero no están dispuestas a generar el entorno que se requiere para cambiar. ¡Quieren empezar a jugar Rugby pero con las reglas del Fútbol!
El pensamiento Ágil es como un caleidoscopio para las personas, los equipos y las organizaciones del tercer milenio. Debido a la enorme cantidad de factores y al cambio continuado de contexto, dadas la volatilidad y la incertidumbre inherentes a las empresas actuales, una leve vibración del caleidoscopio genera una forma muy diferente a la anterior.
En cualquier caso, una imagen (modelo) apropiada para una organización puede no ser la correcta para otra, aun entre áreas de la misma empresa la estrategia y las tácticas pueden llegar a ser muy distintas. Cuánta agilidad necesita cada quien es una cuestión muy subjetiva que debe abordarse a nivel local.
La agilidad es la capacidad de evolución de las personas y de las compañías. Aquellas y estas deben estar conscientes de que, al igual que la evolución, el viaje de Agilidad no tiene un destino final, es un desplazamiento continuo, un éxodo perenne si así lo queremos ver.
Lo advertía hace siglos Nicolás Maquiavelo: nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y solo encuentra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva.
Es muy difícil que una persona cambie sus hábitos y mucho más complejo puede resultar si quiere cambiar su forma de pensar. Ni hablar entonces de lo caótico que puede resultar hacer esto para todo un equipo, por pequeño que este sea, y más aún para una organización entera.

Además, nuestro cerebro es muy bueno esgrimiendo argumentos de por qué no salir de su zona cómoda. El “siempre lo hemos hecho así” y otras razones corporativas para no cambiar.
Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver.
Para ninguno de nosotros es desconocido que la visión de la mayoría de las empresas es obsoleta en este siglo que apenas comienza. Las evidencias abundan: Blackberry, Xerox, Kodak, Nokia y Blockbuster, solo para mencionar algunas cercanas a nuestro sector. En general, el 88% de las compañías Fortune 500 de 1955 habían desaparecido de la lista o de la faz de la Tierra en 2014 (ver referencia). Lo que no están dispuestas a hacer estas corporaciones o no quieren hacer o simplemente no saben cómo, es cambiar su forma actual de trabajar, sus procesos y procedimientos. Por ejemplo, quieren medir el progreso de los cambios como miden sus proyectos tradicionales.
En general, este tipo de empresas no está interesado en sacrificar su “modus vivendi”. Las personas que pone a conducir la iniciativa de cambio no están allí exclusivamente para ello. Lo que ocurre casi siempre es que les asignan trabajo adicional al que ya realizan. Son personas que inician su nueva labor desmotivadas y cansadas, muchas veces sin entender del todo lo que está por suceder.
Lo que sí sabemos los agentes de cambio es que al iniciar una transformación no podemos ir contra ese “statu quo” de manera frontal o “guerrerista” como anuncian algunos, tratando de cambiar todo de una buena vez. Esto es así porque en un entorno complejo, altamente volátil y vulnerable, incierto y ambiguo, como el que rodea a las empresas hoy, no sabremos qué acciones conducirán al resultado deseado.
Primero tenemos que conocer la cultura organizacional, hacernos a una percepción de las personas, los escenarios, los equipos, su forma de trabajo vigente y una vez adentro iniciar la transformación de manera natural u orgánica, en pequeños pasos, sin violentar las estructuras o procedimientos actuales pero con paso firme y con determinación.
Curva de adopción/innovación de Rogers
Esta será útil para dispersar aquellas conductas que, inevitablemente, seguirán exhibiéndose hostiles incluso cuando el cambio se encuentre en un estado avanzado, esos comportamientos de los grupos de la mayoría tardía y de los rezagados identificados por nuestro amigo Everett Rogers en su muy referenciada curva de adopción/innovación.
Otra cosa que ocurre es que nuestras organizaciones están sobrecargadas de gestión y de gerentes en todos los niveles y siguen sin desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo de sus miembros. Recordemos que los líderes de hoy son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para los demás y cuya confianza, eficiencia y alcance combinados sirvan de base para la cultura de la organización.
Y bueno, mientras preparo más apuntes, cuéntanos amigo lector, sobre tus vicisitudes y rendimientos durante el proceso de cambio en el que estás comprometido. Puedes dejar tus propios apuntes en el foro, más abajo.
Coletilla de los apuntes:
Cada quien debe encontrar su significado de Valor y de Temprano y de Frecuente, para aquello de “entrega temprana y frecuente de valor”.
Lucho Salazar, Ciudad de los Reyes, marzo 30 de 2018
Referencias
http://www.aei.org/publication/fortune-500-firms-in-1955-vs-2014-89-are-gone-and-were-all-better-off-because-of-that-dynamic-creative-destruction/
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Parte 2 de los apuntes:
La segunda parte de esta serie de apuntes está en:
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Puedes descargar la presentación complementaria del siguiente enlace:

jueves, noviembre 30, 2017

La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital

El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara”.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (www.agilemanifesto.org)

En lo elemental, somos esencialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Así es que antes de ejercer cualquier otro rol que haya llegado a nuestra conciencia por acción de una profesión o título o experiencia, no debemos olvidar que somos individuos participantes de una comunidad y que debemos aprender a entendernos con los demás y a operar debidamente en el contexto social.
¡O así era hasta hace unos años!
La potenciación de la Internet con su poder de comunicación a escala masiva cambió el rumbo de la historia y, quizás, de la evolución. Sí, es cierto que estamos más conectados que nunca unos con otros, que hoy por hoy somos capaces de saber al instante lo que ocurre a miles de kilómetros de distancia de nuestra ubicación, contado en la voz de los protagonistas de la acción. Pero entre colegas y amigos, en medio de la familia y de nuestros amantes, miramos y tocamos más a nuestros dispositivos móviles que a nosotros mismos.
Admitámoslo sin tapujos: en la actualidad preferimos enviar un mensaje de texto, aun de voz, que comprometernos a una reunión cara a cara o, incluso, a una (video) llamada telefónica. Nos hemos rendido en el desarrollo de nuestras habilidades de socialización, de conversación (cara a cara) en pro de mayor “contacto social” vía artilugios de la era moderna digital. ¿Estamos perdiendo parte de nuestra humanización, de lo que nos hace o nos hacía humanos y nos diferenciaba del resto de especies del planeta?  La historia nos dará la respuesta, aunque el salto cuántico que estamos dando no nos dejará en la incertidumbre por mucho tiempo.
¿Qué podemos hacer para contrarrestar el embate de la tecnología en nuestras vidas?
Volvamos a lo básico. La conversación cara a cara es lo más humano -y humanizante- que hacemos. Es la forma como los seres humanos desarrollamos nuestra capacidad de empatía. Conversando, contando historias es como sobreviven las culturas. Todo ello tiene un componente importante cuya raíz se encuentra en lo puramente social, en la comunicación con muchas otras personas de nuestro entorno y, en ocasiones, de fuera de este. Por ello es que poseer algunas destrezas en la comunicación favorece enormemente el mejoramiento de la calidad de nuestro trabajo e incrementa nuestra creatividad y productividad a todo nivel. Incluso, todavía, mejora nuestras relaciones con las demás personas.
Así es que conversa con personas, incluso con aquellas con quienes no estás de acuerdo. La conversación (cara a cara) se inhibe tanto por nuestros prejuicios como por nuestras distracciones. Por sobre muchas cosas, no evites las conversaciones difíciles. Motívalas. Solo porque estas conversaciones sean difíciles cara a cara, no significa que sean imposibles. Entre uno y otro encuentro cara a cara con otra persona, con tu colega en el trabajo, con tu amigo de toda la vida, con alguien de tu familia y hasta con el amor de tu vida, aprenderás algo nuevo y estarás contribuyendo a la supervivencia de la especie, de la especie humana.
Crea espacios “sagrados” para la conversación cara a cara: busca o diseña tu entorno para protegerte a ti y a tus interlocutores contra las interrupciones innecesarias. Es cierto, a veces parece más simple inventar una nueva tecnología que iniciar una conversación cara a cara pero no por ello vas a dejar de intentarlo. Rodéate de seres “sin tecnología”, de esos para quienes todavía es relevante mantener fija la mirada mientras les hablas, desinhíbite con ellos, aprende de ellos, convive con ellos. En el trabajo, ¿qué tal si cambiamos los “viernes casuales” por “jueves conversacionales”? ¡Jueves o cualquier otro día siempre viene bien para ello!
Una nota especial para Scrum Masters, coaches Ágiles y miembros de equipos
La mayoría de los Scrum Masters, coaches, desarrolladores y, en general, miembros de equipos organizacionales que conozco tienen conversaciones difíciles pendientes, ellos saben que deben tenerlas pero las están evitando, las están posponiendo irremediablemente. Eso no ayuda en el proceso transformacional de las personas y de los equipos y mucho menos de las organizaciones. En este caso, los Scrum Masters, como líderes orgánicos que deben ser, por lo general se muestran reacios ante este deber natural de conversar porque no les gusta la confrontación o sienten un temor intrínseco a vulnerar los sentimientos de la persona o las personas con quienes necesitan conversar. Para ser un líder extraordinario, los Scrum Masters deben equilibrar el cuidado y la sinceridad con la que conversan y tocan ciertos temas, pero están en la obligación de hacerlo tarde o temprano, ojalá más temprano que tarde, esto profundizará y fortalecerá la relación, la interacción entre los individuos, pilar fundamental del pensamiento Ágil.
¡Las conversaciones deben ser genuinas!
En su libro The 5 Levels of Leadership (Los 5 niveles de liderazgo), Jhon C. Maxwell nos recomienda que antes de tener una conversación sincera, es mejor asegurarnos de poder responder a las siguientes preguntas:
  • ¿He invertido lo suficiente en la relación para ser sincero con ellos?
  • ¿Realmente los valoro como personas?
  • ¿Estoy seguro de que este es su problema y no el mío?
  • ¿Estoy seguro de que no estoy hablando porque me siento amenazado?
  • ¿Es el problema más importante que la relación?
  • ¿Esta conversación sirve claramente a sus intereses y no solo a los míos?
  • ¿Estoy dispuesto a invertir tiempo y energía para ayudarlos a cambiar?
  • ¿Estoy dispuesto a mostrarles cómo hacer algo, no solo decir lo que está mal?
  • ¿Estoy dispuesto y soy capaz de establecer expectativas claras y específicas?
Si respondemos a todas estas preguntas, seguramente nuestros motivos son los correctos y tendremos una alta probabilidad de comunicarnos efectivamente.
Finalmente, quiero dejarlos con una idea que aprendí de mi padre, generoso intelectual, “come libros”, empírico por naturaleza, librepensador y de quien heredé este deseo innato de comunicarme en todas las maneras posibles: una frase errática, una expresión salida desde las entrañas del pensamiento humano dice más acerca de algo que cualquier estudio deliberado sobre el mismo tema. ¡Visceral!