El péndulo osciló de nuevo.
Los así llamados objetivos y resultados clave, OKR en su forma
corta por sus siglas en inglés, están en boga de todo el mundo. Pero ya sabemos
que parlotear sobre algo no es suficiente para hacerlo bien. Lamentablemente
las muy malas prácticas también llegaron a ese ámbito. Hoy queremos OKR para
todo. Quizás es la primera falla. Queremos OKR primero que todo. Quizás es la
segunda falla. O, al contrario. Pero estos son dos de los antipatrones más comunes
en la actualidad cuando de adoptar y usar esta práctica se trata.
OKR para la empresa. OKR para las áreas. OKR para los
equipos. OKR para las personas. OKR para los productos. OKR para los clientes.
OKR para los socios de negocio. OKR para el hogar. OKR para esto y para lo
otro. En principio, eso no tendría nada de malo si se hiciera bien desde el
comienzo, de manera orgánica, validando paso a paso el aprendizaje,
reflexionando sobre lo que está pasando, haciéndolo de manera colaborativa,
desligándolos de las prácticas de gestión del siglo pasado; pero no. No es así.
Confundir los temas con objetivos, querer definir todo el
trabajo del equipo como OKR, no distinguir entre resultados clave y actividades
del equipo, lograr resultados clave por percepción o apreciación, casi por clarividencia,
valorar estos resultados clave en escalas insólitas o simplemente incorrectas,
Confundir OKR con KPI o definir de aquellos y de estos y tratar de manejarlos
bajo el mismo manto de gestión y ejecución, alcanzar el 1 o el 100 % en cada
OKR de manera continuada, perseguir, casi que hostigar de manera obstinada, un
OKR quimérico; ajustar o acomodar el backlog de producto o de una iniciativa en
general a los OKR, o sea, el clásico paradigma de la cola asustando al gato;
OKR como vasija contenedora de todas las metas presentes y futuras de la empresa.
Estas, entre otras, son algunas de las prácticas erróneas cuando de OKR se
trata.
Pero más allá de estas, me he encontrado con la puesta en
marcha de programas de OKR sin un sustento aparente, sin conocer el porqué lo
están haciendo, la causa raíz. Escenarios donde abundan respuestas como que: los
demás lo están haciendo, yo también; o, me los recomendó un amigo. Es porque
Google, Amazon, Intel los están usando y les está yendo muy bien. Es que me leí
el libro de John Doerr y me pareció buenísimo. Me refiero, por supuesto, a Mide
lo que importa, sobre el cual comentaré más adelante. En breve, de mi observación,
he llegado a la conclusión de que hemos idealizado a los OKR y a la práctica de
estos. Nos hemos enamorado de una entelequia. Y, como con muchas otras iniciativas,
los equipos y las organizaciones están fracasando en grande.
No me malinterpreten.
Los OKR son una muy buena práctica. ¡Cuando la sabemos usar! Por supuesto,
tenemos que empezar por entender de qué se trata. Hay mucha documentación sobre
esto. Por ejemplo, están estos dos artículos de mi siempre bien comedido amigo
Jorge Abad:
OKR - Pasando de la Intención a la Acción
http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/08/okr-pasando-de-la-intencion-la-accion.html
Seguimiento
de OKR empleando Scrum como marco de gestión
http://www.lecciones-aprendidas.info/search/label/okr
Y mi sucinta presentación introductoria:
Conociendo OKR
http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html
Pero recordemos aquí los aspectos más relevantes:
“Los OKR son un protocolo de colaboración
para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide
lo que importa.]
Hay algunas palabras clave allí y, por si no las notan,
aquí las resalto:
“Los OKR son un protocolo de colaboración
para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John
Doerr. Mide lo que importa.]
Protocolo. Se trata de unas
reglas de juego. Algunos lineamientos que le han funcionado a otros para la
implementación y uso de OKR.
Colaboración.
Específicamente se trata de reglas o de normas para colaborar, para aumentar la
confianza, para aumentar y mejorar la comunicación entre las personas de un
equipo y entre equipos. Se trata de una forma de interiorizar, practicar y
fomentar cultura de servicio, una manera de ir pasando gradualmente de trabajo
en silos a trabajo por flujos de valor. La colaboración es una de las formas
más bonitas que conozco, condición sine qua non, además, de fomentar el
liderazgo que necesitan las organizaciones actuales, uno que inspire y guíe la
búsqueda de un propósito superior.
Objetivos. Este es el punto
definitivo. El propósito superior por el cual todas y cada una de las personas
de un equipo y de una empresa se levantan cada mañana y “asisten” al trabajo.
Hacer de este mundo algo mejor de lo que estaba cuando empezamos a transitar
por él.
De eso se trata. Pero es aterrador lo que ocurre en la
práctica:
·
OKR definidos por unas pocas personas, por
aquellos que “deciden” el destino del equipo y de la empresa. Por personas que
no se preguntan si están dadas las condiciones para lograrlos.
·
OKR mal desplegados, luego de lo cual cada
uno se aísla en su mundillo corporativo a trabajar por sus propios intereses
sin que nada ni nadie los perturbe.
·
El seguimiento y control a la ejecución de
los OKR me recuerda las épocas en las que se medían el número de líneas de código
escritas por día, la cantidad de errores encontrados en el producto o el número
de horas adicionales que trabajabas y que demostraban tu compromiso con el
proyecto y con la empresa.
·
OKR “seudodelegados”. Los jefes asignando la
responsabilidad de los resultados a su equipo, pero al mismo tiempo no les ceden
la autoridad para hacer lo que tengan que hacer para lograr los objetivos planteados.
·
Incluso me he encontrado con el síndrome del “solo
yo puedo hacerlo”. Personas que no trabajan de manera colaborativa o que no empoderan
a su equipo para ejecutar los OKR porque creen que son indispensables para
alcanzar los objetivos propuestos. Sin ellos no es posible conseguirlos.
·
Cuando finalmente buscan el compromiso del
equipo y tratan de delegar la obtención de los resultados, los impulsores de
los OKR no proporcionan el equipo los recursos y no fomentan el entorno
adecuado para que se conquisten las metas trazadas.
Así es que cuando te vayas a comprometer en una
iniciativa que involucre OKR, practica lo contrario a esto que te he contado
aquí. Quizás así encuentres una salida al éxito que quiere tu equipo y tu
organización, quizás así puedas hacer frente a esta infame furia de los OKR.
Mientras eso sucede, por favor, cuéntame en el foro que
otras cosas se te ocurren para desafiar ese furor dañino que supone el mal uso
de los objetivos y resultados clave.
Addendum
Sobre el libro Mide lo que importa, de
John Doerr.
Les confieso que soy poco amigo de recomendar libros. La
responsabilidad en ese sentido es muy grande y a veces creo no poder con tanto.
Así que esta vez trataré, quizás por primera vez, de soltar mis emociones, incluso
mis juicios, subjetivos por demás, sobre esta pieza técnica de Doerr que leí hace ya algunos años.
Voy a destripar en grande: ¡el libro me quedó debiendo!
Tiene una gran historia sobre los orígenes de los OKR,
con diversos ejemplos de cómo lo han estado usando empresas para mejorar como
organizaciones, para ser más efectivas. Pero no encontré placer con esos ejemplos,
no lo sé, quizás debido a que desde el título del libro o de su introducción,
esperaba algo distinto.
Si estás esperando una guía para concertar y definir “buenos”
OKR para tu equipo y tu empresa, quizás este no sea el medio para lograrlo.
Afortunadamente puedes ir a Internet y encontrar copiosos ejemplos para ello:
OKR para Talento humano, OKR para desarrollo de producto, OKR para ventas, OKR
para la alta dirección, OKR para esto y para lo otro. Eso sí, siempre haz
chequeo cruzado, no vayas asumiendo que todo lo que encuentras por allí es de buena
calidad.
Volviendo al libro, me quedé con la convicción de que la
mayoría de los ejemplos adolecían de detalles prácticos. Eran más como
historias para demostrar la versatilidad de los OKR. Eso sí, como escritor,
creo que esto es un proceso natural. Estoy haciendo conjeturas cuando digo que
el autor se situó en cada momento de la historia y usó la experiencia de ese
momento para escribir cada aparte del libro y cada historia y cada ejemplo.
De algo sí estoy bien seguro: algunos de los resultados clave
me parecieron imposibles o cuasi imposibles de medir.
¿Estás de acuerdo? ¿No? Bueno, el foro es un buen espacio
para que lo hablemos.
