Este es mi punto de vista sobre las Tecnologías de la Información, Software y Pensamiento Ágil. Especialmente en lo que respecta a procesos y métodos, modelos y sistemas, marcos de trabajo y prácticas ágiles, experiencia en la industria, transformación organizacional, cultura, generación de Valor, trabajo colaborativo, Inspección y adaptación y mejoramiento continuo. Propuestas y experimentos, mejores prácticas y calidad de los productos (de software) y servicios.
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viernes, octubre 25, 2024
Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico
viernes, marzo 24, 2023
[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo
La cultura ágil es algo que
muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o
definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que,
con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o
elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la
tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es
una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas
operan y brindan valor a sus clientes e interesados.
Hace diez años escribí un
artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer
apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director
español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la
que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo
vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se
obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia
él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la
cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es
a la vez deseable y oscura.
Han pasado muchas cosas en
estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que
representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde
entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de
mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También
asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede
ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más
rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes
y superar a sus competidores.
También en ese caminar ágil,
llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos
impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la
cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la
cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas
que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de
liderazgo. Estas son, pues, las
tres leyes de la cultura ágil:
1. La
ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las
cosas por aquí.
2. La
ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente
la mejora y la forma de mejorar.
3. La
ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que
dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.
Estas leyes te ayudarán a
entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil
en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo,
entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de
descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o
de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como
las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de
inspirar el cambio organizacional.
Los modelos de cambio son
artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus
objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que
el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras
apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender
y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda
pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y
ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes
con alta incertidumbre y ambigüedad.
A lo largo de todo el libro
te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la
cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a
iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí
puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y
visceral como el mío.
Medellín, Colombia. 20
de marzo de 2023.
Importante:
Puedes encontrar el libro
en:
https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/
jueves, diciembre 08, 2022
¿Sin poder? Así es como aún puedes liderar de manera efectiva y auténtica
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Foto de Thirdman en Pexels |
El liderazgo sin poder comienza con aceptar quién eres y
aprovechar tus fortalezas. También es importante desarrollar relaciones
significativas con las personas que te rodean, así como generar confianza con
el tiempo. Si bien puede ser difícil liderar cuando no tienes ninguna autoridad
posicional, puedes hacerlo si te enfocas en desarrollar habilidades de
liderazgo ágil.
Al liderar sin autoridad, es importante concentrarse en
ser un ejemplo de excelente carácter. Trabaja duro y produce resultados que
sean dignos de ser emulados por otros para ganar seguidores. La amabilidad
también es clave: trata a los demás como te gustaría que te traten a ti, aunque
no siempre seas correspondido. Este tipo de comportamiento demostrará tu
compromiso con la excelencia y la lealtad en el lugar de trabajo, lo que te ayudará
a generar confianza y respeto incluso cuando no tengas poder.
El aprendizaje permanente también es importante para el
liderazgo ágil. Los líderes deben mantenerse actualizados sobre las últimas
tendencias en su campo, así como adquirir conocimientos sobre nuevas
habilidades que pueden ser beneficiosas en el lugar de trabajo. Esto no solo
les mostrará a los demás que estás comprometido con la superación personal,
sino que también puedes ayudarlos a convertirse en líderes más efectivos en
general.
No olvides valorar los dones de quienes te rodean. Esto
puede incluir cosas como escuchar con una mente abierta y brindar críticas constructivas
cuando sea necesario. Cuando otros ven que estás considerando sus
contribuciones y opiniones, es más probable que sigan tu ejemplo.
El liderazgo sin poder es posible si estás dispuesto a
esforzarte. Si te conviertes en un líder ágil y te enfocas en desarrollar
relaciones, generar confianza y aprender nuevas habilidades, aún puedes ser un
líder eficaz incluso cuando no tienes autoridad. Por lo tanto, tómate un tiempo
para reflexionar sobre tu estilo de liderazgo actual y lucha por la excelencia: te servirá bien en cualquiera de los roles que juegas en la vida.
Si llegaste hasta aquí y todavía quieres saber más de
cómo ser un líder auténtico, lo que sigue te puede ayudar.
Define qué
significa el poder para ti: ¿es un título, una capacidad para influir en los
demás o algo completamente diferente?
Para mí, el poder es más que un título, una habilidad
para influir en las personas o simplemente la capacidad de hacer algo. Implica
un sentido de propiedad y una mentalidad que reconozca tu capacidad para tomar
decisiones, reconocer oportunidades e inspirar compromiso en los demás. Lleva
consigo un sentido de responsabilidad y requiere empatía; En esencia, el poder
se trata de tomar decisiones teniendo en cuenta los mejores intereses de todas
las partes interesadas: ¿cómo afectará esta acción a los clientes? ¿Empleados?
¿A la comunidad? El poder nos permite actuar por el bien común: no se trata de
una sola persona o interés, sino de luchar por el éxito en todos los grupos.
Comprende
que no necesitas una autoridad formal para ejercer el poder: cualquiera puede
ser influyente si sabe cómo usar sus fortalezas personales
Tener autoridad formal es solo un modo de ejercer el
poder. En el mundo de hoy, las personas pueden ser influyentes al comprender y
aprovechar sus fortalezas únicas. El verdadero poder reside en aquellos que
entienden los temas que les son relevantes, la perspicacia para ver más allá de
los desafíos inmediatos y el carisma y la capacidad de persuasión para
convertir su visión en realidad. Todos pueden poner en práctica estas
habilidades; uno solo necesita aprovechar sus dones únicos de una manera
constructiva. Si conoces tus talentos personales y la mejor manera de
comunicarlos de manera efectiva, puedes empoderarte y crear resultados
significativos sin depender de ninguna autoridad formal.
Desarrolla tu
propio estilo único de liderazgo: sé auténtico y mantente fiel a ti mismo
Tomar posesión de tu estilo de liderazgo es esencial para
impulsar el éxito dentro de una organización. Los líderes deben encontrar la
combinación correcta de habilidades y cualidades que representen mejor sus
valores y principios, al mismo tiempo que brindan orientación y dirección a
aquellos a quienes lideran. Establecer un estilo único significa que el líder
necesita aprovechar sus propias fortalezas y experiencias, encontrando un
enfoque que aproveche sus fortalezas. Por experiencia sé que esto podría ser
cualquier cosa, desde fuertes habilidades con las personas hasta un enfoque
basado en datos, mi favorito; la autenticidad es clave. Los líderes nunca deben
olvidar su objetivo principal: empoderar a otros a través de sus iniciativas.
Un estilo de liderazgo auténticamente elaborado garantiza que la moral y los
estándares propios se mantengan constantes, lo que les permite inspirar
confianza tanto en seguidores como en compañeros.
Usa tu poder
para el bien: recuerda que un gran poder conlleva una gran responsabilidad
Al final del día, es nuestra responsabilidad usar nuestro
poder para el bien. Debemos ser conscientes de que un gran poder conlleva una
gran responsabilidad; por lo tanto, un sentido de responsabilidad es importante
para tomar decisiones éticas y emprender acciones positivas. Esto significa
usar nuestra influencia para beneficiar a otros, ya sea dando una mano en un
esfuerzo de caridad o tomando decisiones que impacten a las personas de manera
positiva. También implica asumir la responsabilidad por las consecuencias de
esas acciones, cualesquiera que sean. Al usar nuestro poder de manera
responsable, podemos crear un cambio positivo y lograr un progreso
significativo.
Empodera a
otros: ayuda a quienes te rodean a alcanzar su máximo potencial
Todo el mundo tiene el potencial para alcanzar el éxito,
pero a veces carecen del apoyo necesario para llegar allí. Por eso es tan
importante empoderar a quienes nos rodean, tanto en el hogar como en nuestra
vida profesional. Ya sea ofreciendo orientación en un proyecto difícil,
brindando orientación y retroalimentación valiosa, o simplemente siendo un
amigo solidario, echar una mano a alguien puede ayudar a impulsarlos más que si
hubieran ido solos. Una parte importante de empoderar a otros implica ayudarlos
a darse cuenta de su propio potencial al enfatizar lo que son capaces de hacer
cuando nadie más lo hace. Todos tenemos la capacidad de inspirar el cambio:
hagamos todo lo posible para ayudar a las personas cercanas a nosotros a
alcanzar su máximo potencial.
Sé
consciente de los peligros de abusar del poder: el mal uso del poder puede
tener consecuencias negativas tanto para ti como para los demás
Ocurre hasta en las mejores familias. Cada individuo
tiene el potencial de abusar del poder que posee. Ya sea en la escuela, el
lugar de trabajo o un entorno político, es esencial tener en cuenta cómo usas tu
autoridad. El mal uso de tu poder puede traer profundas consecuencias, no solo
para ti sino también para quienes te rodean. Incluso una acción aparentemente
inofensiva puede acumularse en mayores repercusiones, como la pérdida de
confianza entre colegas y malentendidos entre grupos, es el efecto adverso de bola
de nieve. Para garantizar que se eviten estos escenarios indeseables, es
importante permanecer atento y actuar con moderación al tratar con la
autoridad, ya sea tuya o de otra persona, especialmente en momentos cruciales
en los que quienes te rodean tienen opciones limitadas sobre cómo responder.
Reflexión final
El poder es un concepto complejo que significa diferentes
cosas para diferentes personas. En esencia, el poder es la capacidad de influir
en los demás: cualquiera puede ejercer este tipo de poder si sabe cómo usar sus
fortalezas personales. Los mejores líderes son aquellos que desarrollan sus
propios estilos únicos y se mantienen fieles a sí mismos. Si quieres ser un
líder influyente y genuino, recuerda usar tu poder para el bien y empoderar a
quienes te rodean. el mal uso del poder puede tener consecuencias negativas
tanto para ti como para los demás, por lo que es importante estar consciente de
los peligros que implica abusar de su autoridad.
Es un hecho: el liderazgo, incluso cuando no tienes
poder, es posible si estás dispuesto a desarrollar las habilidades adecuadas.
El liderazgo ágil se enfoca en construir relaciones, aprovechar tus fortalezas
y valorar los dones de los demás. Al hacerlo, puedes liderar de manera
efectiva, a pesar de no tener autoridad o poder posicional dentro de una
organización. Por lo tanto, ¡tómate un tiempo para reflexionar sobre tu estilo
de liderazgo actual y lucha por la excelencia para tener influencia en
cualquier función!
lunes, octubre 24, 2022
Apuntes sobre Transformaciones Ágiles V: Cómo hacer que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible
Me gusta decir que “la cultura es la forma cómo cambiamos las cosas por aquí”.
Hoy por hoy muchas organizaciones tienen una cultura poco
saludable, coincidente con el hecho de que son negocios enfermos de
alguna manera. En general, estas organizaciones hacen una inversión inadecuada
en las personas, es decir, hay muy poca densidad de talento; además, hay un
cultivo de falta de responsabilidad y de delegación del trabajo, ausencia de
diversidad, equidad e inclusión, son entornos de alta presión, donde se premia
al empleado que más “horas nalga” le proporcione a la compañía sin tener en
cuenta las consecuencias y, en primer lugar de causas raíz de una cultura poco
o nada saludable, está el comportamiento inapropiado y errático de la alta
dirección. [1]
En contraprestación, una cultura organizacional saludable
crea un entorno de equipo formidable con mayor productividad, rentabilidad y
éxito a largo plazo para quienes hacen parte de la empresa.
Durante la última década me he dedicado a promover el
cambio en la forma de trabajar de personas, equipos y empresas. Las he
acompañado en el proceso, algunas veces desde la concepción de la idea de
cambio, otras veces desde cuando la iniciativa ya lleva algún tiempo forjándose
y ha habido poco o ningún impacto tangible. Es un camino cuesta arriba,
pedregoso, pletórico de desafíos y de temores, pero que a la postre empieza a
dar resultados positivos.
En todo este tiempo, he logrado cosechar que el
"cambio transformacional" se refiere a un cambio fundamental en la
forma en que trabajamos. No se trata solo de nuevas herramientas o procesos; se
trata de cambiar la cultura de tu organización, sus valores y creencias. Este
puede ser un proceso muy largo, pero vale la pena si puedes y llegas a realizar
cambios duraderos que impacten en toda la empresa, e incluso más allá, en la
sociedad y en el medio ambiente.
El camino hacia el cambio es largo y sinuoso:
siete pasos clave
Insistiré una vez más: el camino hacia el cambio es largo
y sinuoso. No es una línea recta, sino más bien una serie de cambios graduales
que conducen a un objetivo final. Si te encuentras en medio de este proceso y
te preguntas a dónde te llevará, si es que alguna vez llegarás allí, ten en
cuenta estos siete pasos:
1. Descubrimiento
2. Propósito
3. Hoja
de ruta
4. Evaluación
de liderazgo
5. Piloto
6. Experimento
a gran escala
7. Sostenibilidad
Paso 1: la fase de
descubrimiento
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Si es posible, también es importante que las personas de tu
equipo se fijen objetivos antes de comenzar este proceso (explicaré esto más
adelante). Si te ves frenado por las expectativas de otras personas o las
métricas de rendimiento anteriores, puede ser el momento de algunas
conversaciones difíciles y una recalibración.
La mejor manera de realizar un seguimiento de estas
conversaciones es a través de documentación escrita; esto ayudará a que todos
sean responsables de sus acciones a lo largo del proceso de transformación y
proporcionará información valiosa sobre dónde se pueden realizar mejoras
después de que finalice el período de lanzamiento inicial.
Paso 2: Aclarar el
propósito de la transformación
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Imagen de Elizaveta Maximova en Pixabay |
El propósito de tu transformación es cambiar la cultura. El
propósito de tu transformación es crear una nueva cultura, una nueva
cultura organizacional. Para lograr el resultado deseado, así como establecer
la sostenibilidad dentro de las personas, los procesos y las prácticas de tu
organización, es importante comprender cuál es su estado actual con respecto a
esos tres elementos: personas, prácticas y procesos.
Paso 3: diseñar tu hoja
de ruta de la transformación
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·
Definir el problema antes de comenzar con una
solución. Es importante definir tus objetivos antes de comenzar a diseñar tu
hoja de ruta. No puedes simplemente decir: "Necesitamos hacer algo con
nuestra cultura". Debería haber algún tipo de resultado
medible que desees lograr; de lo contrario, no será sostenible y las personas
no lo encontrarán lo suficientemente significativo como para mantenerse al día
con el tiempo.
·
Establece metas ambiciosas pero realistas
para ti y los demás en la organización, metas que sean relevantes en todos los
niveles de la empresa (no solo de arriba hacia abajo). Es importante no
establecer expectativas poco realistas sobre qué tan rápido puede ocurrir el
cambio o cuánto cambio se necesita; en su lugar, establece objetivos
alcanzables que tengan un impacto dentro de un plazo razonable (de 3 a 6 meses,
por ejemplo). Esto también ayudará a mantener las cosas más manejables en lo
que respecta al tiempo invertido, por lo que hay menos presión sobre cualquier
persona involucrada, lo que significa que es menos probable que se agoten
durante este proceso.
Estos son algunos ejemplos
de objetivos tangibles de cambio organizacional que podrías lograr en 3 a 6
meses:
·
Disminuir en un 5 % la deserción laboral, por
inasistencia o por renuncias al trabajo
·
Aumentar el eNPS (satisfacción de los
empleados) en un 15 %
·
Reducir en un 10 % el tiempo de salida al
mercado de nuevos productos
·
Menguar la Huella de Carbono Empresarial en
un 3 %
Paso 4: Evaluar la
preparación de tu liderazgo para el cambio
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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay |
·
Mentalidad de liderazgo: ¿Cómo piensa tu
equipo sobre el cambio? ¿Lo ven como una oportunidad o como algo que se debe
hacer? Es fundamental que los líderes entiendan la mentalidad de sus equipos
porque, si no lo hacen, podría poner en peligro el éxito de futuras
iniciativas.
·
Comportamientos de liderazgo: ¿Qué tipo de
comportamientos necesitarás de ti mismo y de otros miembros de tu equipo cuando
sea necesario cambiar comportamientos? ¿Hay formas en que las personas pueden
resistir estos cambios y qué se puede hacer al respecto?
·
Habilidades de liderazgo: ¿Qué habilidades ya
tienes que ayudarán a que esta transformación sea exitosa (por ejemplo,
comunicación, resolución de conflictos)? ¿Qué otras habilidades necesitas
desarrollar o mejorar (por ejemplo, facilitar, escuchar) para que puedas ayudar
a implementar este cambio con éxito?
·
Capacidades de liderazgo: ¿Qué capacidades
necesitan los líderes para liderar en momentos en los que no hay respuestas
fáciles o soluciones claras? (por ejemplo, flexibilidad, resiliencia).
·
Estilo: ¿Cómo preferirías que se hicieran las
cosas mientras lidias con la incertidumbre o la ambigüedad?
En general, tu talante de liderazgo debe ser uno transformacional
para que “motives a tus seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las
expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores,
en lugar de solo cumplir con las expectativas”. [2]
Paso 5: Probar tu
propuesta de valor con un piloto
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Imagen de Peter Pruzina en Pixabay |
·
Evaluar la propuesta de valor: antes de
lanzar una nueva propuesta de valor, es importante evaluarla. Esto se puede
hacer a través de un programa piloto que recopila datos sobre los resultados del
nuevo modelo y mide qué tan bien está funcionando.
·
La diferencia entre probar y experimentar:
Probar no es solo una cuestión de ensayar algo una vez; no es un experimento.
Significa recopilar datos a lo largo del tiempo para determinar si tu nueva
propuesta de valor funcionará en la práctica.
·
¿Cómo probar tu propuesta de valor con un
programa piloto?: Para que este proceso funcione, debes tener objetivos claros
para lo que quieres del programa piloto; de esa manera, sabrás qué tipo de
resultados son lo suficientemente buenos para continuar con este modelo o hacer
cambios basados en lo que no funcionó según lo
planeado durante la prueba (ejemplo: "Queremos que al menos el 80 % de
nuestros empleados dejen de usar dispositivos móviles durante las reuniones").
Luego, asegúrate de que todos los involucrados
conozcan estos objetivos para que puedan realizar un seguimiento de su progreso
hacia ellos regularmente durante las pruebas (ejemplo: reuniones mensuales
donde todos hablan sobre cuántas personas han dejado de usar el celular en las
reuniones de trabajo). Finalmente, realiza un seguimiento de todos los resultados
tomando notas cada vez que haya una actualización en cualquiera de los lados,
por ejemplo, con encuestas de satisfacción de los empleados antes de cada
reunión para que todos sepan dónde están las cosas antes de comenzar las
discusiones sobre los cambios necesarios si el rendimiento aún no es el
esperado).
Paso 6: Extender tu
piloto a un experimento a gran escala
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Imagen de holdentrils en Pixabay |
El sexto y último paso es ampliar el piloto a un experimento a gran escala. El objetivo de este paso es validar que tu solución funcionará a escala, es decir, en gran parte de o toda la organización. Debes poder demostrar que es posible que se produzca el cambio que deseas y utilizar los datos de antes, durante y después del experimento como prueba.
Te dejo algunos pasos simples con los que puedes empezar:
·
Define el problema antes de comenzar con una
solución (es decir, ¿qué quieres?). También debes establecer metas antes de
comenzar para que todos sepan cuáles son sus roles y responsabilidades para que
la transición se realice con éxito. No te preocupes por cuáles son los
objetivos de otras personas; ¡solo concéntrate en los tuyos! Y recuerda: ¡sé
ambicioso pero también realista!
·
Comienza con algo pequeño y luego crece a
partir de ahí; no esperes cambios masivos de la noche a la mañana (puedes leer
más sobre esto aquí).
Elige una cosa que sea lo suficientemente importante para todos los interesados
involucrados (no solo para ti) pero que no sea demasiado complicada para no
abrumarse de inmediato: es mejor si algo funciona bien en lugar de nada porque
entonces todos se desanimarán rápidamente.
Paso 7 - Hacer que la
transformación sea sostenible a través del aprendizaje y la mejora continuos
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Para que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible, necesitarás aprendizaje continuo, mejora continua y retroalimentación continua. El aprendizaje continuo significa que cada persona de la empresa debe tener un deseo constante de saber más sobre sí mismo y compartir lo que aprende con los demás en la organización. Cuanto más sepa una persona sobre sí misma y lo comparta con otros en la organización, mejor podrá ayudarlos en su camino hacia convertirse en individuos empoderados capaces de autoevaluarse.
La mejora continua significa que cada persona de la
empresa debe mejorar constantemente sus habilidades como trabajador individual
y como personas facultadas para autoevaluarse. La retroalimentación continua se
refiere a qué tan bien los empleados están haciendo su trabajo como individuos
empoderados. La experimentación continua analiza qué tan bien funcionan los
diferentes enfoques cuando se aplican en varios niveles dentro de una
organización, como el nivel de equipo, nivel de área o división, etcétera;
mientras que la mejora continua examina si estos diferentes enfoques continúan
funcionando a largo plazo o no después de que haya pasado un tiempo desde que
se pusieron en práctica por primera vez dentro de los procesos o estrategias de
negocio en la empresa.
¿Y sobre el triple impacto y hacer de este un planeta sostenible?
Te das cuenta de que la ruta hacia el cambio de la
cultura organizacional es la correcta si sus paradas, atajos y autopistas tienen
una fuerte y significativa visión para la influencia ambiental y social de una empresa,
no solo para las finanzas de esta, proporcionando así valor tanto interna como
externamente.
Establecer objetivos ambientales puede ayudar a reducir la
huella de carbono de la organización, redefinir su estrategia de abastecimiento
e instaurar una base sobre cómo eliminar los desperdicios inútiles. Y desde una
perspectiva de impacto social, puedes crear un programa de diversidad manifiesto,
mejorar la salud de los miembros de la empresa y realizar cambios duraderos en las
comunidades de estos. Esto te llevará a obtener ROI Social.
Voy a repetir esto hasta la saciedad: no pueden existir empresas
saludables en una sociedad y en un planeta enfermos. Y repite esto otro conmigo:
no soy un verdadero
líder si en mi proceso de cambio no tengo en cuenta el triple impacto de las
organizaciones brillantes: financiero, social y ambiental.
Con Jorge
Abad seguimos trabajando en el Lean Business Agility Model (LBAM) [3]
para incluir este modelo de transformación organizacional como lo he descrito a
lo largo de estas líneas.
A manera de conclusión
Puesto que me han funcionado en distintos contextos y escenarios,
espero que esta lista de siete pasos te ayude a que tu viaje de transformación
sea un éxito. Sin embargo, no quiero dar la impresión de que este es un proceso
fácil o directo. Además, me siento en la obligación de decirte, a manera de descarga
de responsabilidades, que el hecho de que me haya funcionado a mí no es
garantía de que funcione en tu contexto. Yo también he tenido tropiezos fuertes
usando este modelo, pero he insistido con él porque la mayoría de las veces ha
sido de gran ayuda.
El cambio es difícil, y también lo es administrarlo. Al
igual que con cualquier otro desafío, debes estar preparado para los
contratiempos y los fracasos en el camino. ¡Pero con paciencia y persistencia, soy
un firme creyente de que llegarás a tu destino!
Referencias
[1] 6 Signs Your
Corporate Culture Is a Liability, by Sarah Jensen Clayton. https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability
[2] Nuevas aguas, nuevos navíos, nuevos navegantes: Business
Agility con notas sobre Transformación Digital, de Jorge Abad. https://www.amazon.com/Nuevas-Aguas-Nuevos-Nav%C3%ADos-Navegantes-ebook/dp/B0B5G63T86
[3] Lean
Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.
http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html
Sobre los apuntes
anteriores
I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura
organizacional y otros condimentos del cambio
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas,
sus miedos y qué hacer al respecto
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo
malo y lo feo
http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
IV. Apuntes sobre transformaciones ágiles: los expertos
en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo
http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
viernes, septiembre 30, 2022
La dimensión desconocida de las transformaciones ágiles (#Agiles2022)
En el pasado Ágiles Latinoamérica 2022 (#Agiles2022) en Armenia,
Colombia, tuve la oportunidad de conducir una sesión sobre transformaciones
ágiles.
La llamé La dimensión desconocida de las
transformaciones ágiles y fue más que todo una conversación con los asistentes
sobre este asunto de cómo abordan o cómo están afrontando las empresas actuales
esto del cambio organizacional y cultural.
Específicamente, la transformación ágil.
El punto de partida fue precisamente esto de la “instalación
de la agilidad” como un paquete (de software). Los líderes organizacionales
quieren que el cambio ocurra en “un dos por tres”, muy rápido, con mínimo esfuerzo
y esto es simplemente un imposible.
Entonces presenté en primicia mundial este “instalador”
de agilidad, a la mejor usanza de un paquete tipo ERP pero para agilidad y Lean
y muchas de las prácticas y conceptos que giran alrededor de estos.
Muchos me han preguntado que si hay un video de la charla,
no lo hay, fue una conversación amena, donde también participó mi gran amigo
Jorge Abad, con quien facilité otras sesiones en el evento. Pero lo que sí tenemos
es un video del instalador, aquí se los dejo.
Algunos
otros aspectos de los que hablamos en la sesión fueron:
El
Manifiesto por la transformación frágil, una suerte de antimanifiesto que abstrae la realidad
de cómo estamos ayudando a las organizaciones con sus programas de cambio y cuyo
contenido encuentras en:
http://www.gazafatonarioit.com/2019/01/algunos-errores-comunes-que-estan.html
Finalmente,
algunas conclusiones, a manera de cosecha:
Las empresas exitosas no hablan de #agile o #scrum,
¡simplemente lo hacen!
Y mientras muchos #coaches y empresas se enfocan en #frameworks,
roles y nuevos procesos, quienes quieren alcanzar el éxito saben que todo
comienza con las #personas.
“Si deseas una cultura ágil con alta autonomía e
innovación, debes contratar para ello. Los grandes líderes contratan a los
grandes talentos, los grandes talentos permiten una gran cultura”.
Las personas y la #cultura no son una ocurrencia
tardía, son la BASE de la agilidad. Todo lo demás se basa en esto (o se
desmorona, si no tienes la gente y la cultura).
Pero si contratas personas principalmente por sus
habilidades o para obedecer órdenes, ninguna cantidad de Scrum, Kanban,
Scrum@Scale o SAFe te ayudarán.
¡Como #AgileCoach sé que todo comienza con las
personas y la cultura! Aquí es donde debe comenzar la transformación.
¿Estuviste
en el #Ágiles2022 en Armenia? ¿Qué te pareció? Por favor, déjamelo saber en el
foro.
English Version
I leave here the English version of the installer.
miércoles, septiembre 14, 2022
Apuntes sobre transformaciones ágiles IV: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo
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Image by Gerd Altmann from Pixabay |
Algo debemos estar haciendo
bien.
Hace una década, los
estudios de adopción ágil decían que la cultura organizacional de entre 6 y 8
de cada 10 empresas estaba en oposición a los valores y principios ágiles. Hoy
ese número ha descendido hasta 4 de cada 10, según el último reporte del estado
de agilidad.[1] De hecho, en el reporte del estado de adopción de agilidad, más
significativo para Latinoamérica dado que alrededor del 75 % de los encuestados
somos de esta región, este número bajó del 34 % al 12 % en 2022.[2]
Pero todavía falta.
Hoy por hoy, muchas empresas
consideran el cambio organizacional, sobre todo este de la transformación al
enfoque ágil, como un proyecto que los lleva de un estado A o punto inicial a
un estado B o punto final. Eso está bien. Al menos para empezar. Lo que conocen
la mayoría de las empresas es la gestión por proyectos y en principio no hay
que atribular a sus líderes con cosas más allá de lo conocido.
Pero rápidamente debemos
ayudar a que eso cambie. Ayudarles de distintas maneras a que entiendan que el
cambio es un proceso continuo y lo que buscamos con él es alinear y realinear a
la organización a un entorno en constante cambio. Un Líder Transformacional
sabe que la empresa debe estar en un estado de Emergencia Ágil todo el tiempo.
Entran los expertos en
agilidad
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Image by Gerd Altmann from Pixabay |
Diestros en pensamiento
ágil, maestros en pensamiento Lean y Kanban, consejeros en liderazgo y cambio,
coaches y mentores empresariales ágiles, especialistas en marcos de trabajo y
modelos como Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, Scrum@Scale, UnFix, Spotify, Design Thinking
y otros “Design”; Senséis de los OKR, los VSM (Value Stream Maps), el feedback
transparente y continuo, y de las mejores retrospectivas; y hasta guías
espirituales. Clasificados por niveles de experiencia: ultra seniors, semi
seniors, juniors y aprendices.
Estos expertos llegan
enumerando a diestra y siniestra todos los modelos de gestión del cambio
conocidos y otros no tan conocidos: la organización empieza a escuchar
apellidos como Kotter y siglas como ADKAR, reencauchados pero que siempre
vienen bien, como Drucker, modelos como LCM (Lean Change Management) y
técnicas como Management 3.0, junto con un sinnúmero de ideas, prácticas,
propuestas y formas de hacer las cosas preplanificadas aún antes de tocar las
puertas organizacionales.
No son recetas, anuncian, pero
sí lo son.
Muchas veces, esos expertos
en agilidad llegan de compañías que no practican lo que predican. Empiezan a
hablar de aplanar la organización y de trabajo en redes, de manera
colaborativa, pero vienen de un silo en su propia empresa, la misma cuya
estructura está lejos de ser considerada como plana o donde se puedan registrar
comportamientos de trabajo en clanes o de adhocracia, y donde muchas veces
nadie más los conoce. Otras veces llegan de consultoras que están muy distanciados
de conocer los problemas diarios de sus clientes.
La gran receta de cambio,
anuncian a los cuatro vientos empresariales, es entonces:
1.
Reconocer o definir el problema a resolver
2.
Analizar y diagnosticar (los infames assessments)
3.
Identificar posibles soluciones por parte de
los expertos
4.
Plasmar y ejecutar un plan de acción
Con los consabidos objetivos
de:
·
Disminuir el time-to-market
· Mejorar
el clima laboral
· Reducir
los desperdicios en los procesos
· Aumentar
el RoI
· Alinear
las áreas de TI con el negocio
Entre tantos otros. Incluso,
en los últimos años, todo esto está cubierto del manto de los OKR. OKR para
esto y OKR para lo otro. OKR para la estrategia y OKR para la operación. OKR
para los equipos y OKR para las personas. Y más.
Soy John Connor: si
estás leyendo esto, eres de la resistencia
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Image by Gerd Altmann from Pixabay |
Los
modelos planificados y preparados de cambio suscitan resistencia.
Lo sabíamos hace mucho: las
personas no batallan, al menos no mucho, cuando de usar prácticas ágiles se
trata, por eso se les da muy bien el Scrum y el SAFe y los OKR y todas esas.
Pero las personas sí libran una guerra “fratricida” contra el cambio de
mentalidad. La amígdala cerebral hace aquí su trabajo muy bien hecho y genera
un temor que muchas veces es incomprendido, pero natural. Es un miedo cuyo
propósito es la supervivencia laboral, por decirlo de alguna manera. La
amígdala logra o ayuda a que las personas eviten situaciones, otras personas,
objetos o aspectos que pongan en riesgo máximo su estabilidad profesional,
económica, social y su salud.
Los expertos en agilidad
también llegan con la vacuna antiresistencia, en una o dos dosis,
con miras a una dosis de refuerzo más adelante. Entonces hablan de la curva de
innovación de Rogers y de los conservadores y ultraconservadores (mayoría
tardía y rezagados) en la empresa y qué hacer con ellos a continuación. Pero
muchas veces, los expertos no alcanzan a detectar, mucho menos a ver, esta
resistencia como una retroalimentación a gritos por parte de los involucrados.
De hecho, algo que ocurre mucho en las iniciativas de cambio es que los ciclos
de retroalimentación son extensos o no se presentan del todo.
Sí, también nos da miedo la
retroalimentación.
Finalmente, en los entornos
complejos y altamente complejos que caracterizan las organizaciones en las que
trabajamos habitualmente, los desafíos están desbordados de alta incertidumbre
y ambigüedad, de falta de precisión. En estos ambientes, las soluciones a esos
retos emergen vía experimentación. Hay que establecer una hipótesis, realizar
un experimento y analizar los resultados en retrospectiva. Y esto hay que
hacerlo de manera frecuente, implacablemente.
Entran el pensamiento
generativo y el triple impacto
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Image by Gerd Altmann from Pixabay |
Junto a este pensamiento
generativo, bien puedes tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1.
Los expertos están allí para proporcionar y
facilitar espacios de diálogo entre las personas y equipos comprometidos con el
cambio, no para realizar el cambio en sí mismo. Hasta tanto ellos mismos no se
comprometan, más que involucrarse, o hasta tanto no formen otros expertos
internos a la organización, no estarán haciendo bien su trabajo desde el
exterior. Y eso no ocurrirá hasta tanto no conozcan en detalle la cultura
organizacional, la forma de hacer las cosas en los distintos niveles corporativos
y los innumerables escenarios que sirven de atmósfera a las tareas diarias en
la empresa.
2.
Acorta los ciclos de retroalimentación, tanto
como a todos los días. Estos ciclos no deben ser más extensos que unos muy
pocos días de trabajo. Interioriza, practica y promueve una cultura de feedback
efectivo y frecuente. De hecho, en vez de “retroalimentación”, promueve en tus
equipos las conversaciones de mejora. Estos son diálogos donde la
información se transmite de tal forma que recaiga sobre la huella que deja el
comportamiento del otro en el objetivo trazado y en ti mismo, y donde esa
información se comparte sin juicios.
3.
Ya lo dije. Pero insisto. El experimento y la
experimentación implacable son el camino en entornos VUCA/BANI y lo que venga
al respecto en el futuro próximo. La complejidad de los problemas y de los
eventos que ocurren en una organización cuya base de trabajo es el conocimiento
es extremadamente alta. Déjenme repetirlo con un sinónimo: la complejidad
inherente a las empresas de conocimiento es considerablemente alta. Y
por ello, para resolver cualquier cosa, para sobrepasarlos, se hace necesario
una mentalidad diferente, un pensamiento adaptativo que incluya el Trabajo
Conducido por Hipótesis (TCH), uno donde continuamente se establezcan hipótesis
y se conduzcan experimentos que prueben esas hipótesis o las refuten. Esto es
promover una cultura proclive al ensayo y al error, una cultura donde estos
últimos incluso tengan sus quince minutos de fama.
4.
Siempre hablamos de interiorizar, practicar y
promover comportamientos que en el mediano plazo, y más en el largo plazo,
empiecen a cambiar la cultura de la empresa. En este contexto, promover
significa hacer viral esos comportamientos, es decir, viralizar la cultura.
Difundirla. Distribuirla a todos los rincones de la organización. Lograr que
cada ser humano que trabaja en, que entrega algo a, o que recibe algo de la
empresa, respire el mismo aire cultural, en distintos tonos, colores y sabores,
pero bajo el mismo manto al fin y al cabo, el manto de la cultura.
Advertencia: es
muy posible que en el camino hacia esa nueva cultura, tengas que exigirla de
alguna manera. Eso sí, nunca, antes de haberla demostrado con ejemplos y más
ejemplos y de haberte asegurado de que los demás la hayan entendido.
5.
Hoy, ningún proceso de cambio será efectivo
ni contribuirá al desarrollo personal, profesional y motivacional de los
integrantes de una empresa y de sus clientes, si no tiene en cuenta el triple
impacto de las organizaciones Brillantes. Para una transformación auténtica, una
que encauce el propósito superior de la empresa no solo hacia lo financiero,
sino también hacia lo social y lo ambiental, los agentes de cambio y los
líderes transformacionales deben sembrar el gen que recodifique la organización
con un ADN cuya doble hélice esté constituida por la adaptabilidad y el
pensamiento generativo. Si no piensas en el beneficio social y ambiental, y te
quedas solo en el necesario fruto económico, es muy probable que el cambio
que quieras originar no tenga trascendencia más allá de los límites de la empresa.
En este
sentido te invito a conocer más del LBAM o Lean Business Agility Model,
un modelo creado por mi gran amigo Jorge Abad [3] y en cuyo
desarrollo he colaborado. El LBAM es un modelo simplificado
que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y
operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad
Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las
funciones y áreas de la organización, con foco en el cliente, como la mayor
obsesión de todos en la empresa. [4]
Es definitivo: “Un negocio
saludable no puede existir en una sociedad enferma”.[5]
Como siempre, no dejes de
contarme en el foro cómo te va con todo esto.
Referencias
[1] 15th Annual State Of Agile Report. 2022. digital.ai.
https://digital.ai/resource-center/analyst-reports/state-of-agile-report
[2] Agile Adoption Report
2021. 2022. Certiprof.
https://certiprof.com/pages/certiprof-agile-adoption-report-2021
[3] Nuevas Aguas, Nuevos
Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación
Digital. 2022. Jorge Abad.
[4] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge
Abad y Lucho Salazar.
http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html
[5] Drucker Report 2020 *
Drucker Institute. 2020. La frase fue escrita por Peter Drucker en 1974. “A healthy business, a healthy university, a
healthy hospital cannot exist in a sick society.”
Sobre los apuntes
anteriores
I. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del
cambio
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
II. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
III. Apuntes sobre
transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo
http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html