Buscar en Gazafatonario IT

Mostrando las entradas con la etiqueta Dueño del Producto. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta Dueño del Producto. Mostrar todas las entradas

domingo, diciembre 15, 2019

El contexto de tu producto importa: aquí te cuento el porqué

Imagen tomada de Pixabay

Escucha el audio de este artículo aquí:

Los dueños de producto virtuosos utilizan una combinación de análisis de negocios, experiencia de usuario y habilidades de gestión de productos para determinar cuál es el siguiente producto correcto a diseñar y construir y para compartir con el equipo de desarrollo el entendimiento que tienen de su visión.

Mucho antes de la era ágil ya enseñaba y acompañaba a los gerentes de producto y líderes de equipos de producto a:
  • Entender mejor a los interesados, a los usuarios y a todo aquel que se viera impactado de una u otra forma por el producto y por su desarrollo
  • Comprender el contexto de su producto
  • Tener una percepción más íntima de las necesidades de sus consumidores
  • Entender y juzgar el producto derivado de su trabajo con el equipo
  • Organizar la información recopilada del aprendizaje del uso del producto, más del contexto de este.
El movimiento ágil me enseñó posteriormente que una técnica específica puede o no ser apropiada en cada situación. También me enseñó que el diseño y la elaboración de productos impresionantes es una forma de pensar, una mentalidad. De esta manera, el mensaje que llevo a los Dueños de Producto actuales para ayudarlos a determinar el momento adecuado para usar una u otra técnica y la forma más sencilla de aplicarla, es conocer en profundidad los diferentes escenarios, las circunstancias o condiciones bajo las cuales será usado el producto que tienen en mente, lo que casi siempre incluye conocer al detalle a los usuarios o consumidores.

Pero en el camino de establecer una comprensión compartida del problema y más allá, de la causa raíz, el problema detrás del problema, y de las mejores soluciones para resolverlo, nos encontramos con ciertos impedimentos como:
  • Muchos backlogs de producto
  • Dificultad en la priorización de cada uno de ellos y entre unos y otros
  • Poca percepción del valor de cada producto y de cada uno de sus componentes, el valor para el negocio
  • Muchas interdependencias entre unos y otros y hasta con productos que no están en el radar de nadie
  • Los equipos no necesariamente están trabajando en los productos correctos desde una perspectiva del negocio, aunque los Dueños de Producto no ayudan mucho en este sentido

Para sobrepasar estas dificultades ayuda conocer el contexto en el cual estamos trabajando. Es útil encontrar las respuestas a preguntas como:
  • ¿Quién necesitará o usará nuestro producto?
  • ¿Quién es nuestro consumidor final?
  • ¿A qué mercado o segmento de mercado queremos llegar?

Pero ya no estamos en el momento de quedarnos con las respuestas simples. Estamos en la era de la hiperpersonalización de productos. Cada consumidor o usuario quiere tener su propia experiencia, única, así es que dediquemos tiempo a conocer a muchos de ellos. No es que necesitemos salir con un MVP para cada uno, se trata de salir lo más rápido posible con un producto en excelentes condiciones, listo para usar o consumir y,  a partir de allí, incrementarlo y desplegarlo a más y más usuarios de manera frecuente.

Dediquemos un tiempo importante a repensar el producto. No caigamos en la trampa del “MVP muy temprano”. El mayor miedo de las organizaciones hoy es llegar al mercado con el producto incorrecto. Está bien lo de fallar rápido y barato pero no se trata de fallar por fallar. Nos enfrentamos a la paradoja de las organizaciones exitosas: solo queremos brindar productos que enamoren a las personas, pero no sabemos si el producto deleitará a nuestros clientes hasta tanto no lo hayamos entregado.

Las cosas así, llevar a cabo minuciosamente algunas de estas actividades, sino todas, ayuda:
  • Definir y defender la visión del producto.
  • Investigar la naturaleza y probar las necesidades del mercado
  • Identificar múltiples opciones de productos de alto valor.
  • Decidir las fechas de lanzamiento y el contenido. Sobre todo, lanzar con calidad.
  • Durante el desarrollo “a lo Scrum”, lograr que los elementos del backlog de producto estén "Preparados" para la planificación y desarrollo
  • En ese mismo orden de ideas, aceptar solo trabajo "Terminado"
  • Realizar demostraciones de productos y solicitar retroalimentación en vivo y en directo, tomar atenta nota e incorporar, de ser posible, las nuevas solicitudes

En mi artículo Las historias de usuario se cuentan con C de Contexto, enumeraba Algunas herramientas que nos ayudan a entender mejor el contexto de las historias de usuario y del producto en general. Puedes leer el artículo en:

Ahora bien, antes de pensar en la tecnología, pensemos en el negocio. Antes de salir a vender (o a producción), pensemos en el mercado. Antes de desarrollarlo, pensemos en el cliente o usuario. Antes de considerar sus componentes internos, pensemos en cómo se verá a los ojos, a los sentidos de las personas a las que queremos llevarle el producto.

Una técnica que estamos aplicando con éxito es esta del desarrollo de productos basado en experimentos: una forma de abordar el diseño del producto y el proceso de desarrollo para que la investigación, el descubrimiento y el aprendizaje (hacer preguntas y obtener respuestas útiles y confiables) tengan prioridad sobre el diseño y luego la validación de las soluciones propuestas. Pero sobre desarrollo de productos basado en experimentos hablaremos en otra oportunidad.

Imagen tomada de Pixabay
Mientras tanto, atención Dueños de Producto, Gerentes de Producto, deleguen completamente el diseño y la construcción del producto al equipo de desarrollo, ustedes dedíquense a explorar el mercado, a aprender de él, a pensar en nuevas formas de cambiar el estilo de vida de las personas y a conocer las necesidades de estas. Es lo que finalmente los conducirá al éxito en sus tareas habituales. ¡Escucha a tu usuario!

Finalmente, es solo a través de procesos efectivos de diseño, prueba, retroalimentación e iteración, que un Dueño de Producto y su equipo pueden validar el impacto de una idea en un contexto. Súmate a un equipo grandioso, porque un equipo estupendo hace productos fantásticos.

martes, abril 25, 2017

División de Características

Cómo dividir correctamente las Características de tu Próximo Incremento de Programa

Una de las actividades clave que ayudará a que tu programa SAFe® sea un éxito es la cuidadosa preparación de tus Características (Features) antes de tu siguiente planificación de Incremento de Programa (PI). Y una parte importante de esta preparación es dividir las Características específicas que sean demasiado grandes como para ser entregadas fácilmente dentro del Incremento de Programa.
En esta guía práctica descargable, la gente de Ivar Jacobson International comparte algunas de las experiencias de los autores, Ian Spence y Keith de Mendonca, en la división de Características. Y, en homenaje a Richard Lawrence y su popular póster de División de Historias, los autores también proporcionan también un póster complementario de División de Características para que la puedas utilizar en tu programa de SAFe. ¡Genial!
La guía también incluye algunos malos hábitos al dividir características, como dividir demasiado pronto, dividir por componentes de la solución u olvidar las pruebas.
Quise traducir esta guía y el póster porque los lineamientos expuestos allí aplican no solo a las Características a abordar en un PI de SAFe, sino que aplican en general a cualquier esfuerzo de desarrollo de producto donde haya historias grandes o épicas, esto es, todos.
La guía original en inglés la encuentran en www.ivarjacobson.com, más específicamente en: https://www.ivarjacobson.com/featureslice.
Para saber más de SAFe® pueden visitar el sitio oficial www.scaledagileframework.com
Y para ver un resumen muy bueno de los principales aspectos de este marco de trabajo para escalar, no puedo sino recomendarles estos dos artículos de mi gran amigo Johnny Ordoñez, quien tiene suma experiencia en el tema:
Inspirado por, y complementario a, “Cómo Dividir una Historia”, Richard Lawrence, www.agileforall.com. Traducción de Lucho Salazar, www.gazafatonarioit.com

Puedes descargar la guía haciendo clic aquí
Y el póster haciendo clic aquí
Déjame saber en el foro que piensan de la guía.

miércoles, octubre 12, 2016

Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva

El Dueño de Producto, ¡ese ilustre olvidado!
Me preguntan por interno si este personaje debe asistir a la ceremonia de inspección y adaptación. Es una buena pregunta, teniendo en cuenta que hay quienes recomiendan que no sea así o que la participación del Dueño de Producto es opcional en la Retrospectiva.
No hay ninguna buena razón por la cual el Dueño de Producto no deba estar en la retrospectiva. Desde la misma guía de Scrum ya sus autores sugieren que debería participar:
"La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint".
Y ya sabemos que el Equipo Scrum se compone de Scrum Master + Desarrolladores + Dueño de Producto.
Pero más allá de esto, no concibo cómo, sin la participación del Dueño de Producto en esta reunión, sea posible que el equipo en pleno se inspeccione a sí mismo para luego crear un plan de mejoras que nunca estará completo sin la intervención de este actor. Por ejemplo, ¿cómo mejorar la comunicación con el entorno del negocio? El resto del equipo no podría definir la mejor estrategia para lograrlo en ausencia del Dueño de Producto.
Algunos dirán que se define la estrategia en la reunión y luego se la comunican al Dueño de Producto, eso simplemente extendería la retrospectiva, con el riesgo de que él "tumbe" las acciones a realizar por cualquier motivo válido.
  • ¿Y qué pasa si hay problemas con la salud del backlog? 
  • Problemas con la definición de los criterios de aceptación de las historias de usuario.
  • ¿El equipo conoce cómo los usuarios realmente usan el producto?
  • Problemas con la aceptación del incremento sprint tras sprint.
  • ¿El equipo conoce la visión completa del producto, la estrategia de implementación y cómo lo quieren los usuarios?
  • ¿Y qué ocurre si el Dueño de Producto no está el tiempo suficiente con el equipo para responder sus preguntas y clarificar las características del producto? O para proporcionar retroalimentación efectiva.
En fin, muchas son las razones para que el Dueño de Producto sí esté en la reunión. Estas que mencioné son solo algunas. En breve, el Dueño de Producto es protagonista principal en esta ceremonia.
Ahora bien, se me ocurren algunas malas razones por las cuales no debería asistir. Las mencionaré brevemente y estableceré alguna razón sólida para no tenerlas en cuenta:
Lo aburrimos con minucias técnicas. Una retrospectiva no es para profundizar en los detalles de lo puramente técnico.
El equipo de desarrollo y el Scrum Master son de un proveedor y el Dueño de Producto es del Cliente. Entonces dónde queda la confianza y, por consiguiente, la transparencia. Si estamos pensando así, todavía nos hace falta mucho de la Cultura Ágil y de liderazgo. En cualquier caso, esta práctica reduciría mucho la transparencia, necesaria a todas luces en un entorno ágil.
No tiene tiempo. ¡Este es, precisamente, un tema a abordar con él en la retrospectiva!
Así lo hemos hecho aquí y nos funciona. Esta es interesante. ¿Y qué tal si lo hacemos de la otra forma (que si asista) y vemos la diferencia? ¿Mejoramos o empeoramos? Seguramente será lo primero.
Esta última es la típica cuestión que se enmarca en el empirismo, es decir, aprendemos de la experiencia, como todo en Scrum. Algo que se resume también en eso de "usar o hacer lo que te funciona". Sin embargo, las razones que expuse al principio y muchas otras precisamente nos han enseñado los beneficios de la presencia del Dueño de Producto en la ceremonia.
Entre otras, pero todas absolutamente son "malas" razones.
En definitiva, el Dueño de Producto debería (sí debe) asistir a las retrospectivas, así que adelante. Si como Scrum Master te sugieren que el Dueño de Producto no debe estar en la reunión, te enfrentas a una sintomatología que te indica que falta algo de la base, los valores y principios ágiles, la forma cómo racionalizamos, el fondo de la cultura ágil, más que del mismo Scrum y otras prácticas.
---
¿Y tú, invitas al Dueño de Producto a tus retrospectivas? Déjamelo saber en la sección de comentarios más abajo.

sábado, julio 30, 2016

Un vistazo a la guía de Scrum

¿Hace cuánto leíste por última vez la guía de Scrum? Es bien sabido que a medida que tu experiencia y conocimientos crecen, tu forma de ver (leer) algo cambia respecto a la vez anterior. Quizás aprendas algo más, quizás seas capaz de visualizar o entender algo que antes no habías percibido o entendido.

Aprovechando la revisión de la que fue objeto la guía por parte de sus autores y de que había que traducir esa actualización, realicé una revisión exhaustiva tanto de la versión en inglés como de la versión en español en la que tuve la oportunidad de trabajar por primera vez en 2013. (Para conocer los cambios introducidos a la guía, ve a: http://www.gazafatonarioit.com/2016/07/revision-la-guia-de-scrum.html)

Con tres años más de experiencia y conocimiento en Scrum y temas relacionados, me tomé la libertad de actualizar la Gramática y redacción del documento y también algunos asuntos de fondo que me hacían ruido desde hacía mucho tiempo respecto a la versión original de la guía en inglés.

Con todo esto, aproveché también para “repasar” lo que dice la guía, para mirarla más a fondo y decidí traer aquí una lista, arbitraria por demás, pero de todo mi gusto, de algunos puntos que quiero resaltar. Son los siguientes:
“Scrum no es un proceso o una técnica para construir productos; en lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear varios procesos y técnicas”.
Es impresionante la cantidad de personas, equipos y organizaciones que solo “aprenden” o quieren aprender Scrum, como si con eso fuera suficiente para hacer todo el trabajado que se les viene por delante. La lista de proceso, técnicas, marcos de trabajo y prácticas que podemos y deberíamos usar con Scrum es extensísima, no voy a elaborarla aquí, pero lo que sí es cierto, lamentándolo mucho por quienes no lo han visto, es que Scrum solo no es suficiente.
“Scrum muestra la eficacia relativa de las prácticas de gestión de producto y las prácticas de desarrollo de modo que podamos mejorar”.
Scrum se basa en la teoría empírica  de control de procesos. Esto quiere decir básicamente que aprendemos de la experiencia. Scrum nos permite visualizar la eficacia las prácticas que usamos las personas, los equipos y las organizaciones y nos permite inspeccionarlas continuamente y adaptarlas y adaptarnos de acuerdo con los distintos escenarios circundantes.
“El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del Producto”.
Todavía me encuentro con muchos equipos y organizaciones que no terminan de integrar al negocio, vía el Dueño de Producto, en sus equipos. Y muchos menos son los Dueños de Producto que realmente actúan como tal. El muy comentado pero pocas veces entendido “backlog” de producto sigue siendo gestionado por el equipo y muchas veces solo por el Scrum Master o por alguien más que no es ninguno de los roles propuestos en la guía.
“El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum se entienda y se adopte. Los Scrum Masters hacen esto asegurándose de que el Equipo Scrum trabaja ajustándose a la teoría, prácticas y reglas de Scrum”.
Usar Scrum no nos hace ágiles, eso lo tenemos claro muchos. Pero muchos no tienen claro que si vamos a usar Scrum como marco de trabajo ágil, debemos ajustarnos a las reglas enumeradas en la guía. Estas reglas condensan la experiencia de muchos años de trabajo, sobre todo en proyectos de software, de los autores y de muchos otros en la industria. Conjuguemos esta observación con la del primer punto más arriba.
“La Planificación de Sprint tiene un máximo de duración de ocho horas para un Sprint de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto”.
En las versiones anteriores es español aquí decía que el tiempo de las reuniones era proporcional a estas ocho horas para sprints más cortos. En ninguna parte de la guía original en inglés dice así, de tal forma que la actualicé en este sentido.
“Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado”.
¿Cuántos de los equipos en los que has trabajado, en los que eres Scrum Master, miembro del Equipo o Dueño de Producto, hacen esto? De hecho, muchos quieren terminar lo más rápido posible la planificación para ponerse a trabajar pero nadie es capaz de explicar cómo van a trabajar para lograr la meta trazada del Sprint.
“El objetivo del Sprint puede representar otro nexo de unión que haga que el Equipo de Desarrollo trabaje en conjunto y no en iniciativas separadas”.
Es más, muchas veces los equipos no establecen un objetivo más allá de aquel que indica el número de historias de usuario a construir en el sprint. La meta del Sprint debería ser algo más de Valor para el Dueño de Producto y, por ende, para el negocio. Dejaré este asunto de la meta del sprint para otro artículo pero además de pensar en las características o funcionalidades a implementar siempre es bueno pensar en las razones para llevar a cabo la iteración. Bien sabemos que metas efectivas nos sirven para probar o demostrar que nuestras ideas funcionan, para fomentar el trabajo en equipo, para reducir o eliminar un riesgo específico o para proporcionar mayor valor entregado al negocio.
 “El Equipo de Desarrollo o los miembros del equipo a menudo se vuelven a reunir inmediatamente después del Scrum Diario, para tener discusiones detalladas, o para adaptar, o replanificar el resto del trabajo del Sprint”.
La expresión clave aquí es “a menudo”. Hacer otras cosas después de la reunión diaria puede hacernos perder foco y, por consiguiente, productividad y puede alejarnos de la consecución del objetivo del sprint. Por ejemplo, en la reunión diaria no hablamos de las soluciones a los impedimentos, entonces es buena idea tener reuniones específicas sobre estos asuntos justo después de aquella.
“El Scrum Master se asegura de que se cumpla la regla de que solo los miembros del Equipo de Desarrollo participan en el Scrum Diario”.
Sigo viendo mucho de comando y control en la reunión diaria. ¡El seguimiento diario, dicen algunos! Esta es una reunión de coordinación, de planificación, es precisamente “una reunión clave de inspección y adaptación”. Cualquier otra cosa que se requiera hacer con el equipo, debe ser en otra reunión especial, no en esta.
“Durante la Revisión de Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran acerca de lo que se hizo durante el Sprint. Basándose en esto y en cualquier cambio a la Lista de Producto durante el Sprint, los asistentes colaboran para determinar las siguientes cosas que podrían hacerse para optimizar el valor”.
La Revisión de Sprint no es solo para hacer la demostración del incremento de producto terminado. Y puesto que a esta reunión asisten o pueden asistir interesados clave en el producto, es una oportunidad única para discutir lo que viene a continuación en el proyecto.
“Una Lista de Producto nunca está completa. Mientras el producto exista, su Lista de Producto también existe”.
“Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente”. ¿Hace falta decir algo más?
“Los elementos de la Lista de Producto tienen como atributos la descripción, el orden, la estimación y el valor”.
El valor para el negocio. Noten además que hablamos de “los elementos de la lista”, no son solo historias de usuario, como muchos erróneamente creen y manifiestan.
“Scrum no reconoce subequipos en los equipos de desarrollo, no importan los dominios particulares que requieran tenerse en cuenta, como pruebas o análisis de negocio; no hay excepciones a esta regla”.
No existe tal cosa como “ellos y nosotros”, somos un único equipo indivisible, somos una unidad morfológica (orgánica) y funcional y actuamos como tal. Valoramos las habilidades y fortalezas de cada uno de los miembros de esta unidad, pero hacia el mundo exterior somos El Equipo.


Y bueno, como dice mi amigo y colega Jorge Abad, hasta aquí estas reflexiones, viscerales por demás, sobre la guía de Scrum. Los invito a que la descarguen y vuelvan a leerla y a que nos cuenten en el foro cuáles son sus puntos favoritos de la guía, con cuál no están de acuerdo, cuál cambiarían, etcétera.

También pueden descargar la guía de:

Guía de Scrum en español

domingo, junio 26, 2016

¡El tamaño sí importa!


Vamos al grano. Si la mayoría de tus historias de usuario llegan a “Terminado” apenas unas pocas horas antes de la Revisión del Sprint, todavía pueden ser más pequeñas. Tu equipo debería tener historias tan pequeñas que las puedas finalizar durante las primeras horas o días del Sprint, dependiendo de la duración de este. Así te aseguras desde las primeras de cambio que el equipo está siendo productivo, está enfocado y que van a entregar valor al final de la iteración. ¡Después de todo, finalizar una tarea aumenta la moral del equipo!
Aunque el objetivo de un Sprint no debe medirse en número de historias de usuario a terminar (implementar), sino al cumplimiento de un objetivo específico, siempre es mejor “prometer” o planear terminar varias historias pequeñas o muy pequeñas que muy pocas historias medianas o grandes.
Es evidente: si tienes 10 historias en tu lista de pendientes del sprint (alias el backlog del sprint), y no terminas 2, es mucho mejor que si solo tienes 4 y terminas 2. En ambos casos fallaste en el mismo número de historias, pero en el primer escenario tuviste un acierto del 80% mientras que en el segundo apenas llegaste a la mitad de la promesa del sprint. El resultado es menos alentador si las historias terminadas son dos de 3 puntos y dejaste sin terminar o aun a punto de terminar dos historias de 13. Solo cumpliste con 6 de los treinta puntos que prometiste.
Hablando de puntos, una buena medida, algo que me ha funcionado casi siempre, es implementar historias cuyo puntaje no sobrepase entre una décima parte y una sexta parte de la velocidad del equipo. Es decir, si la velocidad del equipo de desarrollo es 30 puntos por Sprint, las historias a implementar no deberían ser más grandes de 3 a 5 puntos. Historias de ½, 1 y 2 puntos siempre son bienvenidas en este escenario.
Ahora bien, el tamaño de las historias es un concepto relativo. Un equipo de 7 o 9 personas no ve igual una historia de usuario en un sprint de 3 o 4 semanas que un equipo de 3 o 5 personas en un sprint de 1 o 2 semanas. Pero algo en lo que todos estamos de acuerdo es que, una vez terminadas, las historias deben proporcionar valor al negocio. Las cosas así, otro indicador de “pequeño” es Pareto.
El objetivo siempre es encontrar ese 20% de la historia (de funcionalidades que se van implementar vía esa historia) que genere o entregue el 80% del valor total de la misma. A partir de allí, la división se hace de manera orgánica, adicionando historias al backlog de producto que complementen la historia de “más valor”.
También ayuda el nivel de entendimiento de toda la historia y qué tan rápido llegamos a entenderla por completo. Un índice de que quizás la historia no es pequeña es que no la hemos terminado de entender, quizás no están claros algunos de los criterios de aceptación o hay nubes en la conversación (la c de conversación de la historia) relacionadas con los requisitos funcionales o no funcionales a implementar.
El Principio de Sweepnoise, de mi amigo Leonardo Agudelo, ilustra muy bien este punto:


Finalmente, no solo la S de INVEST indica que la historia es pequeña (Sucinta). Un indicativo de que quizás no lo es tanto, es que  algunas partes de la misma (o toda la historia) no sean negociables o que no haya consenso en su estimación o que tengamos dudas acerca de si es posible conducirla a través de un proceso que nos asegure la calidad del producto terminado o de que incluso tenga dependencias con otra(s) historia(s).

Comparte conmigo y con los demás lectores del blog lo que piensas sobre este asunto del tamaño, ¿importa? ¿No importa? ¿Qué haces habitualmente para dividir tus historias de usuario? Cuéntanos tus heurísticas.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Para saber más sobre historias de usuario, puedes leer mi artículo introductorio:
Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software:
http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html

Para saber más de los criterios INVEST de las historias de usuario puedes leer mi serie de artículos sobre el asunto.
La serie de artículos "Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas":
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 1 - Introducción
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 2 - Independiente
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 3 - Negociable
Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4 - Valiosa (y Valuada)

Y este otro:

De historias de usuario, culturas y del arte de narrar historias


También puedes visitar el blog Lecciones Aprendidas de mi amigo Jorge Abad:
Video de explicación: Cómo se construyen historias de usuario
Ejemplo: Una historia de usuario - Listado de Morosos
Ejemplo de historia de usuario : Ingreso al sistema
http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/03/ejemplo-de-historias-de-usuario-ingreso.html

jueves, junio 16, 2016

Purga ágil de producto




Nuestro backlog del producto puede no tener una “buena salud”. Es decir, puede contener elementos que lo oscurezcan o que disminuyan su transparencia. Por lo general estos elementos tienden a ir hasta el fondo del backlog y muchas veces no son detectados hasta que es muy tarde en el proyecto, trayendo como consecuencia la extensión innecesaria del esfuerzo de desarrollo y la desmotivación del equipo debido a la gran capacidad energética que sus miembros invierten en estos elementos de poco o ningún valor para el producto y para el negocio.
Una de las técnicas que podemos aplicar al backlog y, por consiguiente, al producto, es esta de la purga del producto. Los detalles de cómo hacerlo lo encuentran en mi artículo en Pulse de LinkedIn:

miércoles, octubre 28, 2015

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!


El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!
Mucho se habla de esto, de hecho iba a titular este artículo: “Todavía otra lección más sobre el enfoque iterativo e incremental para construir productos (de software)” pero entonces pensé en cambiar ligeramente la dirección del tema… Pero no tanto.
Iterativo e incremental son de esos principios que pueden resultar artificiosos para quienes intentan aplicarlos por primera vez. Su interpretación se  presta a confusiones y a desacuerdos y finalmente los productos que surgen de los así llamados ‘proyectos iterativos e incrementales’ terminan siendo una colcha de retazos, pedazos de funcionalidades que no se integran bien entre sí y que terminan ocasionando más problemas al usuario de los que intentan resolver.
En breve, ‘iterativo’ quiere decir ‘en períodos cortos de tiempo’. El término clave es ‘cortos’. ¡De menos de un mes, gritamos a los cuatro vientos los agilistas! Durante este período se diseña y se construye, en el sentido extenso de la expresión ‘diseñar y construir’, una parte del producto que llamamos ‘incremento’. Pero no es cualquier parte del producto la que se construye. Sin embargo no voy a detenerme mucho en ello. Pueden consultar más sobre ‘Iterativo e Incremental’ aquí, gracias a Javier Garzás, o en cualquiera de estos lugares:
O algunos de los míos:
Entre muchos otros. Y no puedo terminar esta breve presentación del tema sin referirme a esa imagen que ya se está convirtiendo en icónica y que ilustra muy bien este par de conceptos: se trata de la imagen de Henrik Kniberg, actualizada:

Pero a dónde verdaderamente quiero llegar esta vez es a este asunto del ‘Incremento de Valor’, ¿qué quiere decir eso realmente? Así que empecemos de nuevo:

El Nuevo Nuevo Enfoque Iterativo e Incremental y de Valor

Resuelta la trama de ‘Iterativo e Incremental’, lo que queda es entender qué significa ‘producto de Valor para el cliente o usuario’, qué significa ‘Desarrollo de producto dirigido por el Valor’. Vamos a ver si lo logramos entender:
En este enfoque, conocido también como ‘desarrollo guiado por el valor’ o VDD, por sus siglas en inglés, el cliente o usuario juega un papel primordial:
  • Es el cliente o usuario del producto quien determina o establece su valor, no el equipo de desarrollo
  • Es el usuario o cliente quien solicita el producto, o esa porción del producto, es decir, fue ese usuario o cliente quien priorizó el desarrollo de ese incremento en ese momento del tiempo (del proyecto)
  • El incremento resuelve un problema pequeño o parte de un problema grande al usuario
  • Le permite obtener retorno de la inversión que está haciendo (ROI): reduce los costos para el negocio o aumenta las ganancias… ¡o ambas cosas a la vez! En últimas, al entregar el producto hay o se genera una compensación para el usuario, además de la satisfacción aumentada y de la felicidad recargada, no solo de él como receptor de un objeto de valor, sino de todo el equipo de desarrollo y, por qué no, de todos los demás interesados, dado el logro de objetivos.

Foto de FreeDigitalPhoto.Net
  • Varias o muchas personas se benefician de inmediato con el producto (con su uso), ya sea porque lo están usando directamente (usuarios, clientes) o porque otros lo usan (patrocinadores, otros interesados, alta gerencia, etcétera)
  • El producto está diseñado para humanos, sus componentes hacen resonancia unos con otros e impactan el modus vivendi de las personas, aunque solo para mejorarlo
Human-driven development o HDD –Desarrollo de Software Para Personas. Foto de FreeDigitalPhoto.Net 
  • El riesgo del proyecto, inherente a cualquier tentativa de construcción de software, se reduce dramáticamente luego de las primeras entregas. Si hemos de fallar, que sea rápido, en porciones pequeñas y muy barato. A partir de allí, el ascenso hacia el logro de los objetivos es vertiginoso y siempre positivo.
  • El crecimiento del producto es orgánico, se parte de un mínimo producto viable o ‘mercadeable’ (MVP por sus siglas en inglés) y el producto completo va creciendo alrededor de este MVP, en entregas sucesivas y constantes. Y ya que llegamos a este apartado, olvidémonos del “viable” en el MVP, la V ahora es por Valor, como en Mínimo Producto de Valor. Recordemos que este MVP es el primer objeto con el que el cliente o usuario podrá interactuar, así que el impacto a conseguir debe ser máximo, debemos hacer que se convierta en un objeto de deseo. A propósito de deseo, entonces en vez de llamarlo MVP, nombrémoslo MDP, por las siglas en inglés de Mínimo Producto Deseable. Es un juego de palabras, apenas para mi Gazafatonario, pero ayudan a entender lo que queremos realmente con esta generación de valor desde las primeras de cambio.
  • Se disminuye considerablemente la incertidumbre, tanto la del proyecto como un todo, como la del producto que se empieza a usar. Esto ocurre porque con cada entrega el equipo conoce mejor a su usuario y aprende mucho más rápido de sus necesidades y ambiciones. A la postre, el equipo construye el software para aprender y medir el impacto del uso real del producto. Después de todo, el proceso de creación de conocimiento se acelera si ellos entregan rápido un conjunto mínimo de elementos del producto priorizados por los objetivos que el cliente quiere alcanzar.
No son las únicas condiciones, si acaso algunas de las más importantes. En cualquier caso, la próxima vez que te soliciten un plan de trabajo para un proyecto, ya sea a mediano o a largo plazo, ten el coraje de responder: ¿quieres un plan a mediano/largo plazo o Valor en términos cortos?
Nota: este artículo se publicó originalmente en Pulse de LinkedIn en el siguiente enlace: https://www.linkedin.com/pulse/iterativo-e-incremental-luis-antonio-salazar-caraballo