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lunes, septiembre 23, 2019

Por qué hay tanto mal practicante de la agilidad: o de cómo los agilistas experimentados le podemos poner el cascabel al gato



Advertencia: agilidad sin prácticas técnicas no es agilidad.
Corolario: agilidad sin atención continua a la excelencia técnica no es agilidad.

Quizás cuando no teníamos la experiencia que tenemos hoy y empezábamos en esto de la agilidad no fuimos los mejores instructores, los mejores maestros, los mejores acompañantes, los mejores facilitadores, los mejores Scrum Masters. Incluso quizás no tuvimos los mejores maestros. Aunque sí tengo que decir, que tanto nosotros como nuestros maestros siempre tuvimos las mejores intenciones, de eso que no le quede la menor duda a nadie.

La proliferación aleatoria, desordenada y sin medida de “versiones” tanto del pensamiento ágil, como de los marcos de trabajo y prácticas más ampliamente usados actualmente, como Scrum, historias de usuario, SAFe, Kanban, DAD o el muchas veces explotado pero pocas entendido y mal usado modelo de las tribus y los squads ("sí, ese de Spotify"). No me malentiendan, todas esas “versiones” a las que aludo son bienvenidas, es lo que exige el entorno VUCA en el que transitamos. Pero hay unas bases sólidas sobre las que quizás no nos estamos levantando. Hablo del Manifiesto Ágil, del corazón de la agilidad, de los valores y principios que promueven el pensamiento ágil y todo este movimiento del que hacemos parte.

Muchos de quienes ya tenemos experiencia dejamos de enseñar temas “básicos” o para principiantes. Además, de tanto hablar de o tratar algún tema clasificado en esas categorías, hemos llegado a creer que ya todo el mundo tiene claridad sobre ello cuando, de hecho, no es así. Al movimiento ágil sigue sumándose gente todo el tiempo, de todo tipo, tanto a nivel personal como profesional, al igual que equipos, áreas y organizaciones enteras que necesitan de la ayuda de las personas que hayamos realizado muchos experimentos y que al menos hayamos aprendido cómo reaccionar a los resultados de esos experimentos, tanto exitosos como fallidos.

En nuestras economías, los equipos se están integrando y desintegrando todo el tiempo, no permanecen en el tiempo. Todavía estamos lejos de ese ideal que significa llevar proyectos a los equipos y abandonar para siempre la práctica de llevar equipos a los proyectos. Las cosas así, los equipos están en una eterna formación a lo Tuckman. Esto, sumado al constante estado “Shu”, natural por demás, de los principiantes, hace necesario que sigamos mirando hacia ese lado de las trincheras.

No nos estamos haciendo acompañar de las personas correctas. Aclararé esto con una instancia: una de las grandes disfunciones que tenemos los seres humanos, sobre todo quienes elegimos la tecnología como objeto de trabajo, es la comunicación. Más si se trata de comunicación cara a cara. No somos buenos comunicándonos. A no ser que lo hagamos vía WhatsApp o de cualquiera de los artilugios que nos ha regalado la tecnología del siglo 21. Ahora bien, el que el manifiesto ágil señale que “el método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara” no logra por sí solo que seamos capaces de conversar cara a cara. Ni siquiera porque se lo escuchemos a un gurú ágil, incluso a alguno de los mismísimos firmantes del manifiesto, no.

Si no somos “buenos” hablando cara a cara es porque en nuestra mente ocurren cosas que vienen desde hace mucho tiempo, quizás desde antes de que naciéramos, qué sé yo. De eso se trata precisamente. Quienes tenemos formación de Ingenieros, de programadores y similares, no tenemos la formación académica ni la experiencia suficiente y necesaria para tratar esos “males”. Y la mucha agilidad que transpiramos, practicamos y promovemos no va a conseguir solucionarlos. Quizás hasta estamos empeorando la situación. Así es que hagámonos acompañar de especialistas en esos temas tan ajenos a nosotros.

Y este apenas es uno de los muchos ejemplos que puedo mencionar. No es precisamente vía una o varias retrospectivas, sin el debido acompañamiento, que vamos a solucionar el problema de falta de comunicación entre miembros  del equipo. No es precisamente vía reuniones uno-a-uno, o a través de más lean cafés, más dinámicas de la confianza o más cervezas ágiles que vamos a curar algunas de las enfermedades crónicas de las personas en este milenio.

Atención a que no estoy diciendo que tenemos mala intención. Antes por el contrario. Queremos ayudar. Partimos de esa directiva. Pero no es nuestra competencia. Es definitivo. La agilidad es sobre personas, es para personas, antes que para equipos y mucho antes que para organizaciones. Y ser personas no nos hace expertos en personas. Hay otros profesionales que sí lo son. Busquémoslos, hagámoslos parte de nuestros equipos y empresas y trabajemos con ellos de la mano, aprendamos de ellos, sin querer reemplazarlos en ningún momento.

Sobre escalado y otros aspectos

Estamos escalando disfunciones. Algunas de las razones que expuse antes ocasionan esta situación. Lo que a su vez genera malos practicantes del escalado, de la agilidad en los negocios, de la agilidad en Recursos Humanos, en Operaciones, en Logística y en otras áreas fuera de las áreas de Tecnología, que es donde usualmente se inician los procesos de cambio en el enfoque ágil de hacer las cosas.

Llamado a la acción

Tomémonos un tiempo para reflexionar sobre estos asuntos de interés para nuestro tiempo. Pensemos en la inmensa responsabilidad que tenemos con los demás, estamos tratando de cambiar vidas y por una u otra razón no lo estamos haciendo bien. Promulgamos el que los demás deben hacerse acompañar (¡de nosotros!) pero nosotros no nos estamos acompañando de quienes necesitamos.

Volvamos a las bases. No tratemos de correr cuando deberíamos seguir caminando. ¡Cuántas veces he escuchado el “oye, ya llevas un año en tal empresa y como que no ha pasado nada”! En un año o más pasan muchas cosas, pero no todas las que esperamos y menos las que esperan los demás. Y un año es un período muy pequeño para que se susciten grandes cambios en organizaciones que vienen siendo conducidas por personas cuyo pensamiento tradicional les impide darse cuenta de que el ritmo de cambio afuera es mayor al de adentro.

Cumplamos la promesa y hagamos el cambio de manera orgánica. Paso a paso. Sostenible. Constante. Eso sí, no nos olvidemos de que todos los enfoques fallan, pero unos fallan más rápidos que otros.



Créditos de la imagen de la portada:
Trocadero Marbella Rugby Club, Marbella, España
Partido de rugby jugado el 14-01-2018 entre el Trocadero Marbella Rugby Club “B” y el Victoriano Rugby Club en el Bahia’s Park de Marbella. Estuvo lloviendo durante casi todo el partido formándose barro con lo que el juego se hizo dificil a la par que interesante y “atractivo”.
Foto de https://unsplash.com/photos/cK2UBBg4JI4

domingo, febrero 10, 2019

Algunos Elementos de Agilidad Empresarial




Una empresa Ágil es una organización de personas comprometidas y centradas incansablemente en proporcionar valor al cliente; que mejoran continuamente la forma en que operan; y que utilizan el empirismo para adaptarse rápidamente al cambio de una manera sostenible.
Todas las organizaciones se adaptan a los cambios… ¡o casi todas! Pero las organizaciones ágiles lo hacen más rápido, entrenan a su gente y mejoran continuamente la forma en que crean valor. Estas empresas involucran e inspiran a las personas en torno a causas audaces y nobles, no en torno a objetivos a corto plazo. Hacen que la información esté abierta para la autorregulación, la innovación, el aprendizaje y el control; no la restringen.
Estas empresas confían en las personas y les dan libertad para actuar; y no castigan a todos si alguien abusa de ello. Además, organizan los procesos de forma dinámica en torno a los ritmos y eventos empresariales, no alrededor del calendario laboral. Finalmente, pero quizás más importante, estas empresas ágiles conectan el trabajo de todos sus asociados (empleados, colaboradores, etcétera) con las necesidades del cliente; y evitan los conflictos de intereses.
Prácticas Técnicas
Cuando una organización funciona de manera ágil, las prácticas técnicas son los instrumentos utilizados por los equipos y los líderes para entregar valor al cliente de forma rápida e incremental. Permiten construir correctamente el producto correcto. Productos que los clientes amen y que impacten su estilo de vida.
De acuerdo con Jorgen Hesselberg, una lista mínima de estos instrumentos incluye:
·       El lienzo de modelo de negocio
·       Producto Mínimo Viable (MVP) y la experimentación/validación de Lean Startup.
·       El Costo de la Demora
·       Scrum
·       Kanban
·       Value Stream Mapping
·       eXtreme Programming (XP): desarrollo conducido por pruebas (TDD), Integración Continúa, Despliegue Continuo, Programación Par, Propiedad Colectiva del Código y Refactoring (¡mi favorita!).
Lo más importante es poner a trabajar todos estos utensilios al servicio de la organización ágil y de las personas. De esta forma es posible construir no solo correctamente el producto correcto, sino también, hacerlo a la velocidad requerida para sobrevivir en el mercado cambiante y altamente competitivo de hoy.
Sistemas Empresariales
En una organización ágil, los sistemas empresariales son el conjunto de procesos, herramientas, creencias y políticas en constante evolución que mejoran el negocio. Estos sistemas permiten a los líderes tomar decisiones rápidas y priorizar para entregar valor.
El liderazgo habilita a los sistemas empresariales y estos a su vez soportan las prácticas técnicas. En la práctica, estos sistemas o procesos de negocio posibilitan que los equipos, líderes corporativos, analistas y gerentes trabajen en grupos de una manera fluida y conectados para entregar valor al cliente.
Los procesos organizacionales deben reflejar los nuevos paradigmas, como la salida  continua de valor al mercado, el cliente en el centro de la esfera corporativa, es más, el cliente sentado en la mesa – no, las ideas no surgen del negocio, emergen de los clientes, para ello el negocio se vale de instrumentos como user persona, user journey, experimentos de productos (productos y prototipos mínimos viables o mínimos deseables), entrevistas con clientes y focus groups.
Sobre creencias hablaremos a continuación.
Cultura
La cultura es un conjunto de creencias y comportamientos organizacionales. Una organización ágil apoya la capacidad de adaptarse a los cambios a medida que se producen. Se otorga un gran valor a ser transparente y realista, incluso sobre las “malas noticias”.
Las organizaciones ágiles se están moviendo hacia una cultura de energía e innovación. Están creando una cultura basada en la confianza –que hace posible la delegación “pura” y el trabajo colaborativo -, ayudando a los equipos a tomar posesión no solo de su trabajo sino de la empresa misma y no quitarles nada, alineando sus metas (de los equipos) con las metas corporativas, las del negocio y abordando honestamente la ambigüedad y la incertidumbre.
No es posible mencionar cultura sin hablar de métricas. Las métricas son importantes para evaluar e impulsar el progreso, pero pueden ser una barrera si funcionan para la cultura antigua y no para el nuevo estado de las cosas. No, las métricas no son para controlar, son para mejorar. ¡Siempre!
El comportamiento de una organización se levanta sobre los valores y creencias de la empresa, lo que creemos que es correcto: hablamos de coraje, de adaptación rápida al cambio, relacionamiento entre personas, retroalimentación continua, transparencia, respeto, colaboración. Más arriba en la pirámide de sostenimiento cultural de la empresa están los modelos mentales, las estructuras cognitivas, la forma cómo racionalizamos: la satisfacción del cliente, valor, la conversación cara a cara, el compromiso, la calidad, la simplicidad en el sentido de eliminar desperdicios.
Pero la cultura de una organización se levanta sobre hombros de sus líderes. La cultura de una empresa no puede sobrepasar la confianza, la eficiencia y el alcance combinado de sus líderes. Precisamente, liderazgo es el tema del siguiente apartado.
Liderazgo
El trabajo de los líderes es doble: 1) proporcionan una visión y parámetros que guiarán a la organización. Confían en que los equipos son capaces de hacer su trabajo. 2) Eliminan obstáculos y suavizan caminos, lo que permite que los equipos se autoorganicen.
Hoy por hoy, un líder es una persona que puede transformar su entorno o generar nuevos y mejores espacios para él, las personas que trabajan con él y sus seguidores. Así las cosas, un líder es capaz de crear un ambiente donde todas las personas se sientan seguras para actuar y para cometer errores sin temor a represalias.
Ahora bien, lo que distingue a los grandes líderes de los demás no es su coeficiente intelectual o sus habilidades técnicas. De acuerdo con Daniel Coleman [2], se trata de un grupo de cinco habilidades que habilitan a los mejores líderes para maximizar su desempeño y el de sus seguidores.
·       Autoconciencia: para conocer sus propias fortalezas, debilidades, valores, lo que los guía y el impacto en los demás
·       Autorregulación: para controlar o redirigir los impulsos disruptivos y estados de ánimo
·       Motivación: para disfrutar sus logros por el bien propio
·       Empatía: para entender el estado emocional de las demás personas
·       Habilidades sociales: para construir una relación con los demás, para moverlos en la dirección deseada
Todos tenemos algo de esos atributos, nacemos con ellos y, quizás a medida que crecemos los vamos perdiendo, algunos de nosotros más que otros. Pero los podemos fortalecer a través de la práctica, la persistencia, a través de la retroalimentación de amigos y colegas o de coaches.
Los dejo con mi decálogo para ser un mejor líder:
1.     Lidera mediante el ejemplo
2.     Conoce bien tus limitaciones
3.     Aprende del pasado
4.     Nunca dejes de mejorar
5.     Practica la comunicación efectivamente
6.     Algo de humildad siempre cae bien
7.     Promulga y cerciórate de que las reuniones sean efectivas
8.     Cultiva el sentido de pertenencia
9.     Retroalimenta y permite que te retroalimenten
10.  Encuentra un mentor, siempre hay alguien que puede enseñarte algo

Referencias y otras lecturas:
·       Unlocking Agility: An Insider's Guide to Agile Enterprise Transformation, by Jorgen Hesselberg
·       What Makes a Leader? By Daniel Goleman. Harvard Business Review.
·       Más sobre cultura en mi artículo: cultura ágil, ese oscuro objeto del deseo. Lo pueden encontrar haciendo clic en mi Gazafatonario.
·       La idea original vino del artículo: https://searchcio.techtarget.com/tip/Four-ways-to-attain-business-agility

El Póster
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