Son tiempos difíciles. Estamos atravesando una crisis
sin precedentes en la humanidad. Con asombrosa rapidez, hemos tenido que
adaptarnos a un entorno que no
imaginábamos posible hace apenas algunas semanas.
Afortunadamente, para quienes hemos navegado en la
incertidumbre y la volatilidad, estos escenarios no son del todo novedosos.
Hemos insistido hasta la saciedad en la última década que debemos practicar y
promover la adaptación a los cambios. Sabemos que la vida, como la conocemos,
es capaz de transformar hábitats de una perfección inescrutable, en ambientes
aún más complejos y virtuosos.
Los cambios están ocurriendo por doquier, sin parar y
sin que haya un comando y control superior para dar órdenes y, para ello, en
las organizaciones hemos puesto de manifiesto la necesidad de delegar. Y los
tiempos actuales requieren de medidas actuales. El trabajo remoto, cuya
necesidad es a todas luces evidente, demanda un alto nivel de confianza y de
empoderamiento en las personas.
El objetivo es lograr que nos ocupemos de todas las
tareas habituales sin supervisión, que se establezca una meta, una dirección y
se fijen prioridades, se analicen los problemas, se hagan planes, se ejecuten y
se tomen decisiones difíciles. Todo sin la mirada del Gran Hermano sobre
nosotros. Se trata de que las personas y los equipos sean efectivamente
autónomos y autoorganizados.
De eso se trata la delegación y el empoderamiento. Es
sobre cómo no controlar mientras nos
cuidamos de una pandemia para sobrevivir en este universo pletórico de
ambigüedades y complejidades. Se trata de cómo hacerlo gradualmente aunque hoy
no tenemos mucho tiempo, pero es posible pensar en delegar una gran tarea
mientras nos tomamos treinta segundos para lavar bien nuestras manos y
cuidarnos de la enfermedad.
Donde
estamos
El empoderamiento es tan antiguo como los primeros
gurús de la gestión. Con el tiempo ha sido relegado a libros de biblioteca y
carteles ocasionales en compañías que han desaparecido hoy.
Durante esta crisis mundial (abril de 2020), se
descubrieron las máscaras de delegación y empoderamiento. La autoridad de los
colaboradores de la empresa no era más que una mascarada. Las cosas así,
confirmamos que hoy, el culto a "estar presente" es altísimo. Esa
cultura de estar en la oficina de 8 a 5 o algo similar no ha terminado. En
Colombia lo llamamos "horas nalga". No eres un buen empleado, un buen
colaborador si no estás en la oficina de trabajo al menos dos o tres horas más
que eso. Tienes que irte después de tu jefe.
Es una realidad: el teletrabajo le da mucho vértigo a
los jefes. Tal cómo aprendimos rápidamente de las técnicas de Management 3.0,
los gerentes creen que están delegando cuando asignan actividades a sus
colaboradores. Muchas veces esto es simplemente descargar tareas en las
personas. Y no en el buen sentido.
¿Qué
salió mal?
Las organizaciones no lograron garantizar que los
supervisores y gerentes supieran delegar de manera efectiva. Y eso sucedió
porque muchos gerentes nunca han recibido capacitación sobre delegación o asuntos
similares. Pero no lo dudes, ¡muchos de nosotros tampoco!
Razones
para no delegar
He observado varios comportamientos que los gerentes o
miembros del equipo tienen cuando consideran delegar y finalmente no lo hacen:
·
Empleados incapaces: la creencia de que los
empleados no pueden hacer el trabajo tan bien como el gerente
·
Falta de tiempo: la creencia de que lleva
menos tiempo hacer el trabajo que delegar la responsabilidad.
·
Falta de confianza: falta de confianza en
la motivación y el compromiso de los empleados con la calidad.
·
El “Solo yo puedo”: la necesidad de hacerse
indispensable.
·
“Orgasmo laboral”: el placer de hacer el
trabajo uno mismo.
·
Sentimiento de culpa: la culpa asociada con
dar más trabajo a un personal con exceso de trabajo.
Lo que los gerentes aún no entienden es que tienen un
objetivo claro que no están logrando: tienen algunas tareas que deben hacer,
pero su trabajo principal es asegurarse de que otros estén haciendo lo que se
les ha asignado para cumplir la misión y los objetivos de la organización.
Los gerentes efectivos saben qué
responsabilidades delegar para darse tiempo para planificar, colaborar con
otros en la organización y monitorear el desempeño de sus colaboradores,
asegurándose de brindarles retroalimentación adecuada y oportunidades de
desarrollo.
Hemos aprendido que La delegación real es asignar la
responsabilidad de los resultados junto con la autoridad para hacer
lo que sea necesario para producir los resultados deseados.
También hemos observado que el empoderamiento
psicológico es esencial para la efectividad organizacional. Cuando esto es una
realidad en varios niveles de la organización, la madurez del equipo es mayor y
comenzamos a encontrar comportamientos como:
·
Relación: el empoderamiento puede ser una
indicación de una relación relativamente fuerte entre el jefe y los
subordinados.
·
Ausencia de miedo: los empleados
empoderados tienen menos miedo de recibir retroalimentación negativa.
·
Confiabilidad: cuando se delega autoridad y
responsabilidad, las personas sienten que son confiables e importantes para la
organización
·
Motivación: los empleados empoderados están
motivados y orientados activamente a su rol laboral.
Cuando se trata de retroalimentación, Si los empleados no se sienten empoderados, la
delegación en sí misma puede no conducir a un comportamiento de búsqueda
de retroalimentación. Mientras tanto, si hablamos de identidad, Cuando se delegan tareas o autoridad, los empleados
experimentarán más autonomía e identidad de tarea, lo que los hace
sentir más responsables de los resultados y más sensibles a la
retroalimentación negativa.
Entonces,
¿qué puedes hacer para mejorar las cosas en esta materia?
No hay empoderamiento sin un proceso de
enseñanza-aprendizaje o sin acompañamiento continuo. Los gerentes efectivos deben
convertirse en coaches o entrenadores. Extrapolando, todas las personas en la
organización deben convertirse en coaches, en líderes. Sabemos que convertir a
los miembros del equipo en entrenadores ahorra costos y aumenta la moral al darles la oportunidad de brillar y ser
reconocidos por su experiencia.
Sí, puedes usar los siete niveles de delegación:
Y podemos usar El Tablero de Delegación para tener las
cosas en su lugar y fomentar la transparencia. De hecho, a medida que esta
crisis continúa, en casa tuvimos que pasar de esto:
A esto:
... Cuando se trata de responder rápidamente y, en
consecuencia, a la emergencia actual. Gracias por preguntar, ¡estamos bien
ahora!
Pero las cosas no son solo blancas o negras cuando
delegas en tu empresa. Tienes que tener en cuenta el nivel de madurez del
equipo. Si consideramos, por ejemplo, el así llamado modelo de Tuckman:
No es lo mismo delegar a los miembros de un equipo en Formación
que empoderar a las personas de un equipo en la fase de alto Desempeño. Hemos
realizado experimentos con éxito: no ir más allá del nivel 2 en equipos que
están en la fase de formación, por ejemplo. Además de no bajar el nivel 5 en
equipos que ya tienen un alto rendimiento. En cualquier caso, la madurez del
equipo no es lo único a tener en cuenta, pero es una variable que muchas veces
los gerentes actuales no están considerando, y mucho menos durante esta crisis.
Es un hecho: no hay confianza.
Lista
de chequeo de delegación y empoderamiento
Finalmente, una pregunta que escucho mucho de los
equipos que acompaño es: ¿cómo puedo conocer el nivel de empoderamiento de mi
gerente o de mis compañeros de equipo? En la práctica, hay muchas maneras, las
mejores son por observación, a través de una “caminata Gemba”, pero nunca está
de más tener un instrumento a mano con preguntas simples que nos permitan
verificar los hechos. Puedes comenzar con estos:
- Te dieron un teléfono celular y una computadora portátil para que puedas responder cada vez que el jefe te necesite, sin importar la hora y el lugar donde te encuentres.
- Por tu propia cuenta, no pides hacer una tarea por temor a represalias.
- Puedes pedir tu almuerzo en la oficina sin problemas, pero no puedes comprar un bolígrafo sin la aprobación de tu jefe inmediato.
- La última persona que se atrevió a ser proactivo y falló al proponer algo fue despedida de la compañía.
- No estás entrenado para adquirir habilidades T y ni siquiera sabes qué es eso.
Si la respuesta a alguna de esas preguntas es
"Sí", aún puede hacerlo con capacitación y entrenamiento. Si la
respuesta a todas ellas es "Sí", tiene un largo camino por recorrer.
Pero puedes intentarlo; Lo peor que te puede pasar es que mañana encuentres una
mejor organización en la cual colaborar.
Eso es todo. Puedes encontrar más información sobre
delegación en el sitio de Management 3.0. En particular, puede encontrar más
información sobre Delegation Poker haciendo clic aquí.
https://management30.com/practice/delegation-poker/.
Déjame saber cuáles son tus experiencias al delegar
cosas. Me encantaría conocerlas.
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Escribí la versión original de este artículo en inglés. La encuentran en:
https://www.linkedin.com/pulse/delegation-time-covid-19-luis-antonio-salazar-caraballo/
La presentación que inspiró este artículo:
