Directiva Primaria de las Retrospectivas

Independientemente de lo que descubramos, entendemos y creemos sinceramente que todo el mundo hizo el mejor trabajo posible, dado lo que sabía en ese momento, sus capacidades y habilidades, los recursos disponibles y la situación en ese momento.

Norman L. Kerth

Dueño de Producto, usted ha sido invitado a la Retrospectiva

El Dueño de Producto, ¡ese ilustre olvidado!

Me preguntan por interno si este personaje debe asistir a la ceremonia de inspección y adaptación. Es una buena pregunta, teniendo en cuenta que hay quienes recomiendan que no sea así o que la participación del Dueño de Producto es opcional en la Retrospectiva.

No hay ninguna buena razón por la cual el Dueño de Producto no deba estar en la retrospectiva. Desde la misma guía de Scrum ya sus autores sugieren que debería participar:

"La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint".

Y ya sabemos que el Equipo Scrum se compone de Scrum Master + Desarrolladores + Dueño de Producto.

Pero más allá de esto, no concibo cómo, sin la participación del Dueño de Producto en esta reunión, sea posible que el equipo en pleno se inspeccione a sí mismo para luego crear un plan de mejoras que nunca estará completo sin la intervención de este actor. Por ejemplo, ¿cómo mejorar la comunicación con el entorno del negocio? El resto del equipo no podría definir la mejor estrategia para lograrlo en ausencia del Dueño de Producto.

Algunos dirán que se define la estrategia en la reunión y luego se la comunican al Dueño de Producto, eso simplemente extendería la retrospectiva, con el riesgo de que él "tumbe" las acciones a realizar por cualquier motivo válido.

• ¿Y qué pasa si hay problemas con la salud del backlog? 
• Problemas con la definición de los criterios de aceptación de las historias de usuario.
• ¿El equipo conoce cómo los usuarios realmente usan el producto?
• Problemas con la aceptación del incremento sprint tras sprint.
• ¿El equipo conoce la visión completa del producto, la estrategia de implementación y cómo lo quieren los usuarios?
• ¿Y qué ocurre si el Dueño de Producto no está el tiempo suficiente con el equipo para responder sus preguntas y clarificar las características del producto? O para proporcionar retroalimentación efectiva.

En fin, muchas son las razones para que el Dueño de Producto sí esté en la reunión. Estas que mencioné son solo algunas. En breve, el Dueño de Producto es protagonista principal en esta ceremonia.

Ahora bien, se me ocurren algunas malas razones por las cuales no debería asistir. Las mencionaré brevemente y estableceré alguna razón sólida para no tenerlas en cuenta:

Lo aburrimos con minucias técnicas. Una retrospectiva no es para profundizar en los detalles de lo puramente técnico.

El equipo de desarrollo y el Scrum Master son de un proveedor y el Dueño de Producto es del Cliente. Entonces dónde queda la confianza y, por consiguiente, la transparencia. Si estamos pensando así, todavía nos hace falta mucho de la Cultura Ágil y de liderazgo. En cualquier caso, esta práctica reduciría mucho la transparencia, necesaria a todas luces en un entorno ágil.

No tiene tiempo. ¡Este es, precisamente, un tema a abordar con él en la retrospectiva!

Así lo hemos hecho aquí y nos funciona. Esta es interesante. ¿Y qué tal si lo hacemos de la otra forma (que si asista) y vemos la diferencia? ¿Mejoramos o empeoramos? Seguramente será lo primero.

Esta última es la típica cuestión que se enmarca en el empirismo, es decir, aprendemos de la experiencia, como todo en Scrum. Algo que se resume también en eso de "usar o hacer lo que te funciona". Sin embargo, las razones que expuse al principio y muchas otras precisamente nos han enseñado los beneficios de la presencia del Dueño de Producto en la ceremonia.

Entre otras, pero todas absolutamente son "malas" razones.

En definitiva, el Dueño de Producto sí debería (sí debe) asistir a las retrospectivas, así que adelante. Si como Scrum Master te sugieren que el Dueño de Producto no debe estar en la reunión, te enfrentas a una sintomatología que te indica que falta algo de la base, los valores y principios ágiles, la forma cómo racionalizamos, el fondo de la cultura ágil, más que del mismo Scrum y otras prácticas.

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¿Y tú, invitas al Dueño de Producto a tus retrospectivas? Déjamelo saber en la sección de comentarios más abajo.

Agilidad: algunas características intrínsecas

Infografía: Agilidad 101. Clic en la imagen para ampliar.

AGILIDAD

La habilidad de las personas, equipos y organizaciones de crear Valor, a la vez que promover y responder al cambio para tener éxito en un entorno incierto.

Algunas características intrínsecas a la Agilidad son:

RETORNO DE LA INVERSIÓN

Ágil proporciona ROI en forma de beneficios cualitativos como el mejoramiento de la moral del equipo y principalmente ROI en la forma de beneficios cuantitativos, expresado en términos económicos, mediante la entrega continua y frecuente de soluciones con Valor.

MARCOS DE TRABAJO

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software. Los marcos de trabajo ágiles son iterativos e incrementales y de Valor. Scrum y otros métodos y prácticas ágiles se basan en la teoría empírica, es decir, aprendemos de la experiencia. El propósito final de las prácticas ágiles no es tanto el hacer como el encontrar formas mejores del hacer.

TIEMPO

Entregamos productos frecuentemente, incluso todos los días. Las iteraciones son períodos muy cortos de tiempo que finalizan con la entrega de productos que generan Valor del negocio.

DOCUMENTACIÓN

Valoramos más las soluciones en uso que la documentación exhaustiva. La meta de ágil es encontrar el balance adecuado entre la documentación y la comunicación cara a cara. La documentación es una parte importante de todo producto, pero la documentación exhaustiva como tal no asegura el éxito de un proyecto. De hecho, aumenta la probabilidad de fracaso.

INNOVACIÓN

En la forma de mejoramiento continuo.  Las prácticas ágiles nos permiten encontrar formas innovadoras para crear productos y servicios mejores, más baratos, más livianos, más rápidamente y de una forma más conveniente y personalizada para nuestros clientes.

PERSONAS

Valoramos más las personas y la comunicación cara a cara entre las personas. Lo más importante en el ecosistema ágil somos las personas. Los equipos son autoorganizados y nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente.

MEDICIÓN

Las mediciones se hacen mediante observación directa en el lugar de trabajo, el Gemba, y medimos la realidad de la organización y de los proyectos con el ánimo de encontrar continuamente opciones de mejoramiento. Fomentamos la retroalimentación continua en todas las direcciones. 

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!

El enfoque Iterativo e Incremental, ¡una vez más!

Mucho se habla de esto, de hecho iba a titular este artículo: “Todavía otra lección más sobre el enfoque iterativo e incremental para construir productos (de software)” pero entonces pensé en cambiar ligeramente la dirección del tema… Pero no tanto.

Iterativo e incremental son de esos principios que pueden resultar artificiosos para quienes intentan aplicarlos por primera vez. Su interpretación se  presta a confusiones y a desacuerdos y finalmente los productos que surgen de los así llamados ‘proyectos iterativos e incrementales’ terminan siendo una colcha de retazos, pedazos de funcionalidades que no se integran bien entre sí y que terminan ocasionando más problemas al usuario de los que intentan resolver.

En breve, ‘iterativo’ quiere decir ‘en períodos cortos de tiempo’. El término clave es ‘cortos’. ¡De menos de un mes, gritamos a los cuatro vientos los agilistas! Durante este período se diseña y se construye, en el sentido extenso de la expresión ‘diseñar y construir’, una parte del producto que llamamos ‘incremento’. Pero no es cualquier parte del producto la que se construye. Sin embargo no voy a detenerme mucho en ello. Pueden consultar más sobre ‘Iterativo e Incremental’ aquí, gracias a Javier Garzás, o en cualquiera de estos lugares:

• Iterative vs. Incremental Development, by Jeff Sutherland
• Incremental versus iterative development, by Alistair Cockburn
• Don’t Know What I Want, But I Know How to Get It, by Jeff Patton

O algunos de los míos:

• Desarrollo de software por iteraciones, de hace 12 años
• O este otro de hace  tres año y medio: Gerencia de Proyectos Iterativos: de cómo el software se puede construir por incrementos
• O esta traducción que hice de un artículo de Mike Cohn: Ágil necesita ser tanto iterativo como incremental

Entre muchos otros. Y no puedo terminar esta breve presentación del tema sin referirme a esa imagen que ya se está convirtiendo en icónica y que ilustra muy bien este par de conceptos: se trata de la imagen de Henrik Kniberg, actualizada:

Pero a dónde verdaderamente quiero llegar esta vez es a este asunto del ‘Incremento de Valor’, ¿qué quiere decir eso realmente? Así que empecemos de nuevo:

El Nuevo Nuevo Enfoque Iterativo e Incremental y de Valor

Resuelta la trama de ‘Iterativo e Incremental’, lo que queda es entender qué significa ‘producto de Valor para el cliente o usuario’, qué significa ‘Desarrollo de producto dirigido por el Valor’. Vamos a ver si lo logramos entender:

En este enfoque, conocido también como ‘desarrollo guiado por el valor’ o VDD, por sus siglas en inglés, el cliente o usuario juega un papel primordial:

• Es el cliente o usuario del producto quien determina o establece su valor, no el equipo de desarrollo
• Es el usuario o cliente quien solicita el producto, o esa porción del producto, es decir, fue ese usuario o cliente quien priorizó el desarrollo de ese incremento en ese momento del tiempo (del proyecto)
• El incremento resuelve un problema pequeño o parte de un problema grande al usuario
• Le permite obtener retorno de la inversión que está haciendo (ROI): reduce los costos para el negocio o aumenta las ganancias… ¡o ambas cosas a la vez! En últimas, al entregar el producto hay o se genera una compensación para el usuario, además de la satisfacción aumentada y de la felicidad recargada, no solo de él como receptor de un objeto de valor, sino de todo el equipo de desarrollo y, por qué no, de todos los demás interesados, dado el logro de objetivos.

Foto de FreeDigitalPhoto.Net

• Varias o muchas personas se benefician de inmediato con el producto (con su uso), ya sea porque lo están usando directamente (usuarios, clientes) o porque otros lo usan (patrocinadores, otros interesados, alta gerencia, etcétera)
• El producto está diseñado para humanos, sus componentes hacen resonancia unos con otros e impactan el modus vivendi de las personas, aunque solo para mejorarlo

Human-driven development o HDD –Desarrollo de Software Para Personas. Foto de FreeDigitalPhoto.Net 

• El riesgo del proyecto, inherente a cualquier tentativa de construcción de software, se reduce dramáticamente luego de las primeras entregas. Si hemos de fallar, que sea rápido, en porciones pequeñas y muy barato. A partir de allí, el ascenso hacia el logro de los objetivos es vertiginoso y siempre positivo.
• El crecimiento del producto es orgánico, se parte de un mínimo producto viable o ‘mercadeable’ (MVP por sus siglas en inglés) y el producto completo va creciendo alrededor de este MVP, en entregas sucesivas y constantes. Y ya que llegamos a este apartado, olvidémonos del “viable” en el MVP, la V ahora es por Valor, como en Mínimo Producto de Valor. Recordemos que este MVP es el primer objeto con el que el cliente o usuario podrá interactuar, así que el impacto a conseguir debe ser máximo, debemos hacer que se convierta en un objeto de deseo. A propósito de deseo, entonces en vez de llamarlo MVP, nombrémoslo MDP, por las siglas en inglés de Mínimo Producto Deseable. Es un juego de palabras, apenas para mi Gazafatonario, pero ayudan a entender lo que queremos realmente con esta generación de valor desde las primeras de cambio.
• Se disminuye considerablemente la incertidumbre, tanto la del proyecto como un todo, como la del producto que se empieza a usar. Esto ocurre porque con cada entrega el equipo conoce mejor a su usuario y aprende mucho más rápido de sus necesidades y ambiciones. A la postre, el equipo construye el software para aprender y medir el impacto del uso real del producto. Después de todo, el proceso de creación de conocimiento se acelera si ellos entregan rápido un conjunto mínimo de elementos del producto priorizados por los objetivos que el cliente quiere alcanzar.

No son las únicas condiciones, si acaso algunas de las más importantes. En cualquier caso, la próxima vez que te soliciten un plan de trabajo para un proyecto, ya sea a mediano o a largo plazo, ten el coraje de responder: ¿quieres un plan a mediano/largo plazo o Valor en términos cortos?

Nota: este artículo se publicó originalmente en Pulse de LinkedIn en el siguiente enlace: https://www.linkedin.com/pulse/iterativo-e-incremental-luis-antonio-salazar-caraballo

Principios para Frameworks de Procesos de Software Efectivos

Septiembre 28 de 2015, por Scott Ambler

El framework de decisión de procesos de Disciplined Agile se guía por los siguientes principios:

1. Elegir es bueno y tomar decisiones informadas es mejor. Cada equipo es una colección única de individuos que enfrentan situaciones únicas dentro del contexto de una organización particular. Un único proceso no sirve para todo. Para facilitar la elección, el framework DA soporta varios ciclos de vida de entrega y es un proceso dirigido por metas. Y más importante, el framework DA describe las compensaciones involucradas con una gran variedad de prácticas ágiles y no ágiles que permiten a las personas a tomar decisiones inteligentes relacionadas con prácticas para adoptar la situación actual que enfrentan.
2. Optimizar el todo. El framework DA cubre todo el ciclo de TI, mostrando como encajan todos sus elementos. Si los equipos no entienden el entorno de los procesos, corren el riesgo de optimizar localmente sus propios procesos causando detrimento en el todo. Por ejemplo, el equipo de manejo de datos puede tener su propio proceso basado en estrategias DAMA (Gestión de Datos, por sus siglas en inglés) tradicionales, mientras que el equipo de entrega puede tener el proceso basado en los principios del Manifiesto Ágil y el equipo de operaciones puede tener su proceso basado en ITIL. Las cosas así, el proceso general se vuelve inefectivo porque estas tres estrategias individuales se contradicen y se degradan unas con otras cuando se combinan.
3. Cada equipo es dueño de su proceso. Los equipos y las personas miembros de esos equipos deben ser libres de mejorar la forma en que trabajan basados en su aprendizaje en el tiempo. En el parloteo ágil decimos que estos equipos “son dueños de sus procesos”.
4. Mejorar continuamente. Personas, equipos y organizaciones deben esforzarse por aprender y mejorar continuamente la forma en que trabajan. El framework DA incluye la meta de proceso Mejorar el Proceso y el Entorno del Equipo, la cual describe opciones para hacer exactamente lo que esto implica. También tiene un apartado explícito para el Mejoramiento Continuo de procesos que describe las estrategias para compartir mejoras entre equipos, incrementando de esta forma la velocidad de los esfuerzos de mejora de procesos de su organización.
5. Promover y apoyar el cambio en el proceso. Los departamentos de TI son sistemas adaptativos complejos. Una implicación de esto es que cualquier mejora que un equipo haga puede cambiar la forma en que trabajan con otros equipos, motivando mejoras de proceso dentro de esos equipos. Estos cambios a su vez pueden motivar mejoras dentro de otros equipos y así sucesivamente. Los equipos ágiles disciplinados son conscientes de su estatus corporativo y entienden que necesitan trabajar con otros equipos para ayudarlos a entender y a adoptar nuevas innovaciones y a prepararse para que otros los ayuden a hacer lo mismo.
6. Resultados repetibles son mucho más importantes que los procesos repetibles. Los equipos efectivos se enfocan en producir resultados repetibles, tales como entregar software de alta calidad que cubra las necesidades de los interesados de manera efectiva en tiempo y en costo. Debido a que cada equipo se encuentra así mismo en una situación única, para ser más eficientes necesitan seguir un único proceso personalizado que refleje esa situación. Ese “único proceso” puede constar de un ciclo de vida relativamente estándar y de prácticas comunes tales como la ideación de la arquitectura, pruebas de regresión de la base de datos y muchas otras (asumiendo que estas prácticas también se personalicen para reflejar esa la situación). A cada equipo en su organización se le debe permitir seguir su versión del proceso, idealmente compartiendo componentes similares del proceso, definidos por un framework común de proceso, para lograr los resultados requeridos.
7. El empirismo es mucho más importante que la teoría. Observar qué tan bien funciona una técnica en la práctica y, más importante aun, observar el contexto de las situaciones en las que (no) funciona, es de mayor valor para los practicantes que las teorías o la prognosis sobre lo que debería funcionar. La teoría tiene su lugar, pero es una prima pobre del empirismo. El framework DA se desarrolló originalmente basado en observaciones de docenas de organizaciones en todo el mundo y ha evolucionado desde entonces basado en el aprendizaje de muchas otras. Además está siendo respaldado por investigaciones en curso de nuestra industria.

Los departamentos de TI son sistemas adaptativos complejos únicos. Cualquier persona que trabaje en un ambiente así necesita un framework de proceso que sea lo suficientemente flexible como para que aborde el amplio rango de situaciones que enfrentan sus equipos. El framework de decisión de procesos DA es liviano a la vez que lo suficientemente flexible para soportar el escalamiento tanto a nivel táctico como estratégico.

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Nota del traductor, o sea yo:

Este artículo se publicó originalmente en inglés por Scott Ambler, bajo el título de “Principles for Effective Software Process Frameworks” que pueden encontrar en: http://www.disciplinedagiledelivery.com/software-process-framework-principles/

Publicado con permiso del autor.