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lunes, agosto 22, 2022

Ámbito o contexto de las historias de usuario

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Sigo viendo muchas historias de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción: el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.

Ahora vengo con esta imagen, a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el foro.

Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/06/las-historias-de-usuario-se-cuentan-con.html

También, el User Story Conversation Canvas:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html


viernes, octubre 05, 2018

Disponible el libro "Historias de usuario: Una visión pragmática"

Prólogo
Con historias y contando historias es como las culturas se hacen más fuertes y sobreviven. Las historias generan conexiones entre los emisores y los receptores y hacen que unos y otros se conviertan en un solo grupo, un solo equipo, un solo ser.
Las historias son un poderoso medio para fomentar la cooperación y la enseñanza de muchas cosas y las historias de usuario, tal y como las conocemos, no son la excepción a esta condición. Estas permiten crear un vínculo entre usuarios o consumidores y desarrolladores de productos. Y esta relación es el primer gran paso hacia la creación y pináculo de productos admirables, que influencien positivamente a las personas que los usen o consuman e incluso cambien para mejorar su estilo de vida.
Las historias de usuario permiten a los equipos virtuosos construir los productos correctos, incluso antes de pensar en hacerlo de la manera correcta (el método o las prácticas). Nos permiten concentrarnos en el valor de los componentes de cada producto y de cómo estos componentes hacen o harán resonancia unos con otros, en vez de involucrarnos directamente desde el inicio del esfuerzo de desarrollo en los detalles del producto o en los intríngulis de la tecnología que usaremos para construirlo.
En el caso particular del desarrollo de software, las historias de usuario son el primer movimiento de esa sinfonía que es el descubrimiento del producto y de sus características. Las historias de usuario nos ayudan a entender la proposición de valor del producto desde sus inicios, nos ayudan a anticiparnos a la gran incógnita que supone si los usuarios efectivamente usarán o no el producto, nos permiten interactuar no solo con los usuarios e interesados internos, sino también con los consumidores finales del mismo.
En este libro hemos recogido algunas de las formas de hacer las cosas cuando de historias de usuario se trata, es una visión, la nuestra, soportada en la experiencia de muchísimos años no solo en proyectos y esfuerzos de desarrollo con pensamiento Ágil y Lean, sino con otros enfoques y métodos que a estas alturas son considerados tradicionalistas.
Hemos acompañado y ayudado a cientos de equipos en docenas de empresas, en Colombia y en otros países. Han sido cientos o miles de iteraciones en conjunto, cientos de personas con las que hemos experimentado continuamente y hemos encontrado algunos escenarios exitosos, otros no tanto; pero hemos crecido en el proceso. Y sobre este aspecto, que nos haya funcionado a nosotros no quiere decir que les funcione a otros; como siempre, el llamado es a experimentar en cada escenario, en cada momento e ir analizando qué funciona y qué no en sus propios espacios y ambientes.
Al hablar de historias de usuario es necesario hablar de eXtreme Programming (XP), el contexto en el que nacieron; pero también es necesario hablar de Scrum, el contexto en el que más se usan hoy día. Sin embargo, en lo posible trataremos de ser agnósticos al marco de trabajo. Hablaremos indistintamente de iteraciones o sprints para referirnos a lo mismo.
Quienes nos conocen saben que llevamos escribiendo varios años sobre este tema que nos apasiona. De hecho, el libro es una recopilación de todos esos artículos en nuestros blogs:
Pero los hemos enriquecido con numerosos ejemplos, les dimos un hilo conductor en el sentido en que creemos es mejor abordar su lectura, aunque nada evita que se haga en direcciones diversas.
Hemos dedicado mucho tiempo y espacio a tratar el tema de lo que significa tener buenas historias de usuario (INVEST) y hemos hecho énfasis repetidamente en que estas son un instrumento de conversación entre los miembros involucrados en el desarrollo de productos, software o no. En la parte final, incluimos el Lienzo para Conversaciones sobre Historias de Usuario, ampliamente detallado y listo para uso, una herramienta, un medio de comunicación, para promover y facilitar las conversaciones que se dan o deben darse alrededor de las historias de usuario. Una herramienta visual para documentar diferentes aspectos o dimensiones de historias de usuario nuevas o existentes en el backlog de producto.
Así es que bienvenidos a este libro y así como lo plasmado acá fue exitoso para nosotros, esperamos sea útil para ustedes, dándole aplicabilidad en su contexto.

Pueden encontrar el libro en Amazon:

Formato Kindle:

https://www.amazon.com/dp/B07HLYX68Z

Formato Tapa blanda:

https://www.amazon.com/gp/product/1723933562

Y como siempre, bienvenida cualquier retroalimentación.
Jorge y Lucho

Puedes descargar la presentación complementaria (versión 1.7 - 20190613) del siguiente enlace:


Puedes descargar la presentación complementaria (versión 1.5 - 20190425) del siguiente enlace:

miércoles, julio 18, 2018

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto


(Tiempo aproximado de lectura: 7 minutos, 30 segundos)
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Nota:
Esta es la segunda parte de una serie de apuntes sobre transformaciones ágiles. Encuentran la primera parte en:
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
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Las personas son lo más importante de una organización y los gerentes deben hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y motivadas, o algo así nos dice Jurgen Appelo a propósito de energizar a las personas en sus ya muy conocidas técnicas de Management 3.0. Los agentes de cambio también tenemos esa obligación con las personas: motivarlos, energizarlos, enamorarlos de las nuevas propuestas, de las nuevas formas de hacer las cosas.
Por ejemplo, promover el uso de herramientas simples que se adapten a las personas puede ser una magnífica idea cuando introducimos nuevas formas de trabajar en una organización. Instrumentos cuyo aprendizaje no tome mucho tiempo y cuyo uso sea natural y hasta espontáneo y que no intimide. Los radiadores de información como los tableros de tareas son un buen inicio.
Ahora bien, la revitalización casi nunca viene de arriba (de la alta gerencia). La revitalización comienza en los suburbios de la organización, conducida por líderes de área que crean planes para solucionar problemas concretos. A través del alineamiento de tareas –dirigiendo las responsabilidades de las personas hacia la tarea competitiva central de la empresa– estos líderes enfocan su energía en el trabajo y no en abstracciones como “empoderamiento” o “cultura”.
Revisar el propósito y la visión de la empresa, publicar la declaración de la misión y lanzar programas diseñados para causar un cambio en la organización, no siempre tienen el resultado esperado. ¿Cuál es el papel de la alta gerencia en este proceso? Establecer en qué dirección irá la compañía, sin necesidad de implantar lo que para el resto de la empresa puede verse como soluciones dictatoriales. Después, simplemente tiene que dedicarse a respaldar y divulgar las lecciones aprendidas de las áreas renovadas en toda la compañía.
Por su parte, los equipos son dueños de su propio destino. Los líderes están allí para suministrarles las piezas necesarias y suficientes y las guías apropiadas para el uso de esas piezas: armar el rompecabezas sigue siendo responsabilidad de cada uno de ellos y de sus miembros.
Durante los procesos de transformación te encuentras con dos tipos de personas: las que quieren el proceso para seguirlo, aquellas que no son capaces de hacer nada sin un proceso riguroso, meticuloso, estricto, universal, absoluto, paso a paso, detallado y definitivo. Y las que quieren ese conjunto de reglas rigurosas, estrictas, detalladas, obligatorias, para no seguirlas. En cualquiera de los dos casos, el pensamiento Ágil no les cae bien porque no establece o prescribe ni lo uno ni lo otro.
Algunos enemigos de la innovación son también enemigos del cambio y generan aprensión, estudia y practica cómo lidiar con ellos:
1.  Cultura de culpa
2.  No hay espacios seguros para experimentar
3.  Deseo de complacer a todos
4.  Grandes egos
5.  Dudas
6.  Microgestión del talento
7.  Miedo al fracaso
8.  Demasiado rigor en los procesos
9.  Impaciencia
10.      Abundancia de recursos
11.      HIPPO (Opiniones de las Personas más Altamente Pagadas en la compañía, muchas veces consultores externos que no conocen el ambiente organizacional actual)
12.      Necesidad de KPI medibles inmediatos
En síntesis, lograr una transformación sostenible requiere de compromiso, coordinación y competencia y nada de eso se logra por decreto. Las ordenanzas, por el contrario, producen más temor en las personas y estas se retraen y terminan alejándose del cambio. Algunos de estos consejos te pueden ayudar a lidiar con este fenómeno[1]:
1.  Haz que el compromiso a la transformación se logre mediante el diagnóstico conjunto de problemas. Sé inclusivo, logra la participación de todos en la organización.
2.  Desarrolla una visión compartida de cómo prepararse y organizarse para la competitividad. Las empresas más exitosas actualmente tienen un alto grado de colaboración y de innovación pero no olvidan el mercado.
3.  Promueve el consenso para la nueva visión, la competencia para promulgarla y la cohesión para avanzar. Esto requiere de liderazgo y de apoyo de la alta gerencia. Sin eso estás perdido.
4.  Energiza todas las áreas de la empresa, empezando por las personas que las integran. Eso sí, no presiones ni busques que la alta gerencia presione. Necesitas crear un entorno cooperativo, no uno coercitivo.
5.  Cuando hayas probado el cambio, cuando hayas logrado que la organización deguste lo que viene, institucionaliza la revitalización a través de políticas, sistemas y estructuras formales.
6.  Monitorea el proceso de energización, ajustándolo en respuesta a los problemas que encuentres, a los escenarios actuales. No trates de copiar una receta o un modelo calificado como exitoso en otra organización, el que obtengas el mismo resultado será apenas una feliz coincidencia.
Influenciar el grado de resistencia al cambio es un esfuerzo colectivo. Cada que puedas, une a más personas, a más áreas en la organización y con todos, haz un nuevo esfuerzo para influir en el resto aun no “convencido”, esta vez con más ahínco que antes. Y sin importar a cuántos logres convencer esta vez, prepara de inmediato la siguiente actividad. Esto es constante, hasta que la transformación sea sostenible.
Finalmente, si dejas de preocuparte por el porcentaje de avance, por el número de historias de usuario que vas a recibir, por el tiempo que te va a tomar recibirlas y por quién es el responsable de hacer qué y cuándo, lo que te queda es atender el valor recibido y con qué calidad lo recibes.
Liderar o fomentar el cambio requiere que las personas enfrenten problemas dolorosos y renuncien a los hábitos y creencias que aprecian. ¿Resultado? Algunas de estas personas intentan eliminar el agente visible del cambio: ¡ese eres tú!
No te desanimes por ello. Aprende a manejar tu entorno y tus propias emociones. Por sobre todas las cosas, mantente fiel a tus principios.
Finalmente, muchos no esperan o no están preparados para hacer la inversión necesaria para cambiar. Un jefe seguirá queriendo ser el jefe, no un líder al servicio de nadie (léase Scrum Master). ¡Es la forma cómo los inspires lo que motivará una real y profunda transformación!

Fuentes:
1-  Why Change Programs Don’t Produce Change. By Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector.

jueves, noviembre 30, 2017

La Conversación Cara a Cara en Tiempos de la Comunicación Digital

El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara”.
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (www.agilemanifesto.org)

En lo elemental, somos esencialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Así es que antes de ejercer cualquier otro rol que haya llegado a nuestra conciencia por acción de una profesión o título o experiencia, no debemos olvidar que somos individuos participantes de una comunidad y que debemos aprender a entendernos con los demás y a operar debidamente en el contexto social.
¡O así era hasta hace unos años!
La potenciación de la Internet con su poder de comunicación a escala masiva cambió el rumbo de la historia y, quizás, de la evolución. Sí, es cierto que estamos más conectados que nunca unos con otros, que hoy por hoy somos capaces de saber al instante lo que ocurre a miles de kilómetros de distancia de nuestra ubicación, contado en la voz de los protagonistas de la acción. Pero entre colegas y amigos, en medio de la familia y de nuestros amantes, miramos y tocamos más a nuestros dispositivos móviles que a nosotros mismos.
Admitámoslo sin tapujos: en la actualidad preferimos enviar un mensaje de texto, aun de voz, que comprometernos a una reunión cara a cara o, incluso, a una (video) llamada telefónica. Nos hemos rendido en el desarrollo de nuestras habilidades de socialización, de conversación (cara a cara) en pro de mayor “contacto social” vía artilugios de la era moderna digital. ¿Estamos perdiendo parte de nuestra humanización, de lo que nos hace o nos hacía humanos y nos diferenciaba del resto de especies del planeta?  La historia nos dará la respuesta, aunque el salto cuántico que estamos dando no nos dejará en la incertidumbre por mucho tiempo.
¿Qué podemos hacer para contrarrestar el embate de la tecnología en nuestras vidas?
Volvamos a lo básico. La conversación cara a cara es lo más humano -y humanizante- que hacemos. Es la forma como los seres humanos desarrollamos nuestra capacidad de empatía. Conversando, contando historias es como sobreviven las culturas. Todo ello tiene un componente importante cuya raíz se encuentra en lo puramente social, en la comunicación con muchas otras personas de nuestro entorno y, en ocasiones, de fuera de este. Por ello es que poseer algunas destrezas en la comunicación favorece enormemente el mejoramiento de la calidad de nuestro trabajo e incrementa nuestra creatividad y productividad a todo nivel. Incluso, todavía, mejora nuestras relaciones con las demás personas.
Así es que conversa con personas, incluso con aquellas con quienes no estás de acuerdo. La conversación (cara a cara) se inhibe tanto por nuestros prejuicios como por nuestras distracciones. Por sobre muchas cosas, no evites las conversaciones difíciles. Motívalas. Solo porque estas conversaciones sean difíciles cara a cara, no significa que sean imposibles. Entre uno y otro encuentro cara a cara con otra persona, con tu colega en el trabajo, con tu amigo de toda la vida, con alguien de tu familia y hasta con el amor de tu vida, aprenderás algo nuevo y estarás contribuyendo a la supervivencia de la especie, de la especie humana.
Crea espacios “sagrados” para la conversación cara a cara: busca o diseña tu entorno para protegerte a ti y a tus interlocutores contra las interrupciones innecesarias. Es cierto, a veces parece más simple inventar una nueva tecnología que iniciar una conversación cara a cara pero no por ello vas a dejar de intentarlo. Rodéate de seres “sin tecnología”, de esos para quienes todavía es relevante mantener fija la mirada mientras les hablas, desinhíbite con ellos, aprende de ellos, convive con ellos. En el trabajo, ¿qué tal si cambiamos los “viernes casuales” por “jueves conversacionales”? ¡Jueves o cualquier otro día siempre viene bien para ello!
Una nota especial para Scrum Masters, coaches Ágiles y miembros de equipos
La mayoría de los Scrum Masters, coaches, desarrolladores y, en general, miembros de equipos organizacionales que conozco tienen conversaciones difíciles pendientes, ellos saben que deben tenerlas pero las están evitando, las están posponiendo irremediablemente. Eso no ayuda en el proceso transformacional de las personas y de los equipos y mucho menos de las organizaciones. En este caso, los Scrum Masters, como líderes orgánicos que deben ser, por lo general se muestran reacios ante este deber natural de conversar porque no les gusta la confrontación o sienten un temor intrínseco a vulnerar los sentimientos de la persona o las personas con quienes necesitan conversar. Para ser un líder extraordinario, los Scrum Masters deben equilibrar el cuidado y la sinceridad con la que conversan y tocan ciertos temas, pero están en la obligación de hacerlo tarde o temprano, ojalá más temprano que tarde, esto profundizará y fortalecerá la relación, la interacción entre los individuos, pilar fundamental del pensamiento Ágil.
¡Las conversaciones deben ser genuinas!
En su libro The 5 Levels of Leadership (Los 5 niveles de liderazgo), Jhon C. Maxwell nos recomienda que antes de tener una conversación sincera, es mejor asegurarnos de poder responder a las siguientes preguntas:
  • ¿He invertido lo suficiente en la relación para ser sincero con ellos?
  • ¿Realmente los valoro como personas?
  • ¿Estoy seguro de que este es su problema y no el mío?
  • ¿Estoy seguro de que no estoy hablando porque me siento amenazado?
  • ¿Es el problema más importante que la relación?
  • ¿Esta conversación sirve claramente a sus intereses y no solo a los míos?
  • ¿Estoy dispuesto a invertir tiempo y energía para ayudarlos a cambiar?
  • ¿Estoy dispuesto a mostrarles cómo hacer algo, no solo decir lo que está mal?
  • ¿Estoy dispuesto y soy capaz de establecer expectativas claras y específicas?
Si respondemos a todas estas preguntas, seguramente nuestros motivos son los correctos y tendremos una alta probabilidad de comunicarnos efectivamente.
Finalmente, quiero dejarlos con una idea que aprendí de mi padre, generoso intelectual, “come libros”, empírico por naturaleza, librepensador y de quien heredé este deseo innato de comunicarme en todas las maneras posibles: una frase errática, una expresión salida desde las entrañas del pensamiento humano dice más acerca de algo que cualquier estudio deliberado sobre el mismo tema. ¡Visceral!

viernes, mayo 12, 2017

The User Story Conversation Canvas


Las buenas historias de usuario “estimulan”, en el buen sentido, la conversación entre los involucrados (por ejemplo, Dueño de Producto y miembros del equipo). Además, las historias de usuario ven, o dejan ver, la funcionalidad desde la perspectiva del negocio, específicamente desde el Valor que la historia proporciona al negocio.
Como su nombre lo indica, este User Story Conversation Canvas es un medio de comunicación, un instrumento para promover y facilitar las conversaciones que se dan o deben darse alrededor de las historias de usuario. En el fondo, es una herramienta visual para documentar diferentes aspectos o dimensiones de historias de usuario nuevas o existentes en el backlog de producto.
Con este lienzo cualquier persona involucrada, el Dueño de Producto, el equipo en pleno o solo un miembro de este, el Scrum Master, incluso un usuario, puede encontrar la ayuda que necesita para describir adecuadamente los aspectos más relevantes de una historia de usuario, desde las personas que están o se verán involucradas durante la definición, evolución, desarrollo y puesta en marcha de la historia, hasta el resultado esperado y las métricas asociadas a la historia, pasando por el contexto de la misma. Pero sobre todo, podrá encontrar el soporte que necesita para preparar conversaciones fantásticas sobre los elementos que componen el producto.
Las sesiones de refinamiento, la planificación y la revisión son tres de los escenarios principales donde podemos usar este Lienzo para Conversar Sobre Historias de Usuario. Pero se puede usar en muchas otras circunstancias: el dueño de producto hablando con los usuarios y otros interesados, los miembros del equipo de desarrollo, para acordar y sincronizar el trabajo a realizar, el Scrum Master y el Dueño de Producto, en conversaciones alrededor del producto, del backlog, al aplicar patrones para dividir las historias, entre otros escenarios.
¡Cuando se trata de historias de usuario, el énfasis es en la Conversación!
Para saber más sobre Historias de Usuario, los criterios INVEST de las historias y otros aspectos no menos relevantes sobre el tema, puedes visitar mi serie de artículos “Historias de usuario altamente efectivas” en mi Gazafatonario: http://bit.ly/lashistoriasdelucho.

Descarga el lienzo y la guía completa en alta definición aquí y me cuentas en el foro qué te pareció.


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