Mi serie de artículos sobre
los errores de los [nuevos] Scrum Masters despertó interés en algunos otros
temas. La cuestión más recurrente que me llegó fue esta de la planificación
empírica de productos. Es un descuido común. Lo decía en el primero de los tres
artículos, mismo que encuentras aquí:
Siete
errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de los Product Owners –
Lucho Salazar
Pues bien, sobre este
asunto ya escribí hace algunos años, así que para entenderlo mejor, empieza por
aquí:
Nuestro
Scrum empírico de todos los días - Gazafatonario IT
Específicamente, establecer
una planificación empírica de productos para un entorno complejo significa
tomar decisiones relacionadas con el producto basadas en datos, observaciones y
evidencias reunidas a lo largo del proceso de desarrollo, en lugar de confiar
en suposiciones, planes a largo plazo o predicciones. Y una advertencia en este
apartado: hay que ser cuidadosos con ese “a lo largo del proceso de desarrollo”.
En ocasiones no es bueno ir tan atrás.
En entornos complejos,
donde las condiciones del mercado, las preferencias de los clientes y la
tecnología cambian rápidamente, raya en lo imposible predecir con certeza qué le
dará más valor al producto. Es allí donde aprovechamos el enfoque iterativo e
incremental de Scrum para hacer planificación empírica de productos,
recopilando retroalimentación con frecuencia y adaptándonos en función de lo
que observamos y aprendemos.
Trataré de dilucidar al respecto.
Paso a los entornos complejos
Ya basta de Cynefin o de
cualquier otro modelo que intente explicar los distintos entornos donde nos
movemos. En la práctica, un entorno complejo se caracteriza por la gran
cantidad de variables y factores desconocidos con las que los equipos lidian al
intentar predecir de manera confiable el mejor curso de acción. Ejemplos de
esto incluyen:
·
Tendencias de mercado cambiantes.
·
Necesidades inciertas de los clientes.
·
Evolución de la competencia o cambios
regulatorios.
·
Avances tecnológicos rápidos.
En escenarios de esta
clase, los planes a largo plazo basados en supuestos fijos no arrojan los
resultados esperados. El éxito del producto depende de un aprendizaje constante
vía experimentación, retroalimentación y adaptación.
Implicaciones de la planificación empírica
de productos
La planificación empírica de
productos requiere de transparencia, inspección y adaptación: los tres
pilares de Scrum.
Transparencia: todos
los involucrados en el desarrollo del producto tienen visibilidad sobre el
progreso, los riesgos y el estado del trabajo. Esto requiere que los elementos
del Product Backlog estén claros y actualizados, así como una
comunicación continua.
El Product Backlog
es compartido abiertamente y visible para todos los interesados. Alguien como
el Product Owner lo actualiza regularmente en función de los últimos
datos proporcionados por los usuarios, el mercado, regulaciones o
descubrimientos técnicos. Ese 50 % del tiempo que el Product Owner no
pasa con el equipo, lo debe transitar en el entorno del producto. Indaga.
Profundiza. Se proyecta. Se anticipa, por ejemplo, a asuntos regulatorios por
venir.
Inspección: todo el
equipo, especialmente el Product Owner con ayuda del Scrum Master, inspecciona
con regularidad el producto y el progreso hacia los objetivos. Recopilan retroalimentación
con frecuencia a través de Sprints de corta duración, revisiones y pruebas.
Por ejemplo, al final de
cada Sprint, el equipo Scrum revisa el trabajo completado y busca la
retroalimentación del cliente. Además, inspeccionan métricas como el compromiso
de los usuarios, los datos de rendimiento del producto en producción o las
funcionalidades más usadas, entre otras.
Adaptación: en
función de las observaciones durante las inspecciones, los equipos adecúan sus
planes, prioridades y enfoques. En lugar de seguir una hoja de ruta fija, se
ajustan para reflejar nuevos conocimientos. Es cuando la “magia” ocurre. Por
ejemplo, si el Product Owner nota una disminución en el compromiso de los
usuarios, con el equipo ajusta el Product Backlog, priorizando funciones
que mejoren la experiencia del usuario en lugar de seguir el plan ya establecido.
Planificación empírica de productos en
acción
En la planificación empírica
de productos no creamos planes elaborados a largo plazo. En cambio, usamos un enfoque
de onda continua, donde proyectamos en detalle para los dos o tres sprints
siguientes a la vez que mantenemos el trabajo futuro flexible.
También hacemos planificación
empírica cuando, en lugar de construir una funcionalidad basada en suposiciones
sobre el comportamiento del usuario, lanzamos una versión básica después de uno
o dos Sprints. A partir de allí, observamos cómo los usuarios interactúan con
ella, aprendemos qué funciona y qué no y ajustamos los planes futuros.
Además, cuando adoptamos
una mentalidad donde las funciones y mejoras son realmente experimentos,
estamos haciendo planificación empírica de producto. Establecemos hipótesis,
las probamos rápidamente y utilizamos los resultados para guiar nuestras próximas
decisiones. Después de todo, de eso se trata el “ser” ágil: de experimentar.
Las cosas así, los
beneficios no se hacen esperar. Mitigamos riesgos, porque evitamos perder
tiempo y recursos en funciones que no aportan valor. Nos centramos en el cliente,
ya que los ciclos frecuentes de retroalimentación aseguran que el producto esté
en constante evolución para satisfacer sus necesidades. Y somos flexibles, esto
es, respondemos rápidamente a cambios en el mercado o nuevas oportunidades.
La responsabilidad del Scrum Master en la
planificación empírica de productos
No hay otra forma de
decirlo: el Scrum Master debe asegurarse de que el Product Owner y el
equipo en pleno adopten la planificación empírica de productos. Este es el quid
de la cuestión.
·
Fomenta ciclos de planificación más cortos:
promueve pequeños pasos incrementales en lugar de planes a largo plazo.
·
Facilita los ciclos de retroalimentación:
se asegura de que las Sprint Reviews sean significativas y conduzcan a
ideas accionables.
·
Enseña pensamiento adaptativo: ayuda al Product
Owner y al equipo a centrarse en la toma de decisiones basada en
evidencias, en lugar de planes rígidos basados en antojos o cábalas.
·
Impulsa la inspección y adaptación: facilita
que el equipo e interesados inspeccionen el progreso con regularidad y adapten
su enfoque según lo que aprenden.
Pensamiento final
Solo quiero enfatizar que el
desempeño pasado no es garantía del desempeño actual y mucho menos de futuro.
Son solo eso, predicciones, pronósticos, hipótesis en el mejor de los casos,
unas fallarán, otras no.
Es un hecho, la cantidad
de incertidumbre en un pronóstico aumenta a medida que miras hacia el futuro.
Perentorio.
