El Poder del “¿Y si…?”

 𝗘𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗹 “¿𝗬 𝘀𝗶…?”

Esta semana, en una reunión de trabajo con un cliente potencial, la dinámica era un déjà vu corporativo: presentación predecible, acuerdos tibios, nadie saliéndose del libreto. Sin pensarlo mucho, quizás impulsado esa curiosidad innata que siempre he tenido, lancé un: “¿Y si en lugar de cerrar esto aquí invitamos a tu cliente a decidir con nosotros en vivo?”. Silencio. Pero sentí que esta vez era distinto. Fue un silencio que hacía espacio. Me di cuenta de que era un silencio que abría puertas.

Y es que, en medio de la rutina laboral, entre informes, entregables y reuniones, hay una pregunta que puede abrir grietas en la lógica establecida: “¿Y si…?”. Dos palabras que son una llave maestra. Porque donde el procedimiento dice "así se hace", el ¿y si...? dice "¿por qué no diferente?".

Vivimos ahogados en eficiencia. Se premia la repetición que funciona, el camino probado. Pero eso también construye ceguera. La costumbre se convierte en trinchera. Es ahí donde el “¿y si…?” funciona como un bisturí: corta la inercia, descompone lo obvio y deja al descubierto posibilidades que nadie ve porque todos están mirando igual.

En mi experiencia, pocas frases generan tanto silencio incómodo en una sala como un “¿y si…?” bien lanzado. Es una bomba chiquita que detona certezas. ¿Y si los clientes diseñaran el producto con nosotros? ¿Y si los lunes fueran sagrados para no tener reuniones? ¿Y si la competencia no fuera amenaza sino insumo?

Es el equivalente a ese colega o socio que, justo cuando crees que ya finalizaron un trabajo, cuando hay una versión final del producto, dice: “¿Y si probamos otro enfoque?”. Al principio irrita. Luego ilumina. Porque la mayoría de las soluciones memorables nacieron de un deslizamiento: alguien se salió del carril.

La analogía es simple: piensa en un escritorio de oficina. Siempre ordenado igual. Los lapiceros a la izquierda, el cuaderno al centro, la taza de café al borde derecho. Ahora, un día, alguien mueve todo de sitio. Y sin darte cuenta, te obliga a mirar de nuevo, a adaptarte, a reevaluar lo que dabas por sentado. Eso es el “¿y si…?”: reordenar el escritorio mental.

Hazlo costumbre. Una vez al día. Al revisar un proceso, al liderar una conversación, al evaluar una decisión. Pregunta: “¿Y si lo hiciéramos al revés? ¿Y si quitamos esto? ¿Y si lo hacemos más simple?”. No siempre cambiarás el mundo, pero entrenarás tu mirada para encontrar lo que otros pasan por alto.

El ‘¿y si…?’ es la primera contracción de una idea viva. No grita, no empuja, no impone. Susurra. Pero si la escuchas, puede partir tu mundo en antes y después.

Más allá del sprint: ¿Por qué la IA está revolucionando la agilidad y poniendo el mundo empresarial de cabeza?

Más allá del sprint: ¿Por qué la IA está revolucionando la agilidad y poniendo el mundo empresarial de cabeza?

Dos fuerzas transformadoras, la transformación ágil y la inteligencia artificial, están convergiendo para crear una sinergia dinámica que está revolucionando la forma en que las empresas innovan y responden a las demandas del mercado. Al integrar prácticas ágiles con tecnología de inteligencia artificial, las empresas pueden aprovechar información en tiempo real, optimizar procesos y fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continuos.

Aclaremos cómo estas fuerzas trabajan juntas para acelerar la innovación y la respuesta del mercado.

La convergencia de Ágil y la IA

Transformación ágil: un resumen

La transformación ágil es más que un método, es un cambio cultural. Basados en valores como la colaboración, la flexibilidad y la orientación al cliente, los enfoques ágiles permiten a los equipos trabajar en ciclos iterativos, ofrecer valor de forma continua y adaptarse rápidamente a los escenarios cambiantes. Los principales beneficios de la transformación ágil incluyen:

·       Mejora de la colaboración y comunicación en equipo

·       Ciclos de retroalimentación más rápidos y desarrollo iterativo

·       Mayor capacidad para adaptarse en función de los conocimientos del mercado

El papel de la inteligencia artificial

La IA, en forma de aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural, está transformando diversos aspectos de las operaciones comerciales. Desde la automatización de tareas rutinarias hasta la generación de información detallada a partir de datos, la IA se está convirtiendo en una parte integral de los procesos de toma de decisiones. En un contexto ágil, la IA puede:

· Proporcionar análisis predictivos que informen la toma de decisiones estratégicas.

· Automatizar tareas repetitivas, habilitando a los equipos a concentrarse en el trabajo de alto valor.

· Mejorar la priorización de las historias de usuario y el orden del backlog de producto mediante información basada en datos.

· Optimizar las pruebas y el control de calidad a través de la automatización de pruebas impulsada por IA.

Integración de la IA con prácticas ágiles

Mejorar la toma de decisiones con información basada en datos

Una de las principales formas en que la IA mejora la transformación ágil es a través del poder de los datos. Los equipos ágiles dependen de la retroalimentación rápida e iterativa para informar sus ciclos de desarrollo de productos. La IA puede analizar grandes cantidades de datos (desde análisis del comportamiento de los usuarios hasta tendencias del mercado) y ofrecer información que oriente la priorización de las historias de los usuarios y el refinamiento del backlog de producto.

Ejemplo:

Un equipo de productos digitales utiliza análisis basados en IA para supervisar la interacción de los usuarios en su aplicación móvil. El sistema de IA identifica patrones en el comportamiento de los usuarios y sugiere qué funciones son las más valiosas o las que tienen un rendimiento inferior. Durante la planificación del sprint, estos conocimientos ayudan al equipo a decidir qué funciones iterar o priorizar para los próximos lanzamientos, lo que da como resultado un producto que se ajusta mejor a las necesidades de los usuarios.

Automatización de tareas repetitivas

Los métodos ágiles tradicionales enfatizan la iteración rápida y la mejora continua. Sin embargo, las tareas repetitivas, como las revisiones de código, las pruebas y la documentación, pueden ralentizar este proceso. Las herramientas de IA pueden automatizar estas tareas, lo que libera a los miembros del equipo para que se concentren en la creatividad y la planificación estratégica.

Ejemplo:

En un entorno de desarrollo de software, una herramienta de prueba impulsada por IA genera y ejecuta automáticamente casos de prueba durante cada sprint. Esto no solo acelera la fase de prueba, sino que también garantiza que cada iteración sea sólida y libre de regresiones. Como resultado, el ciclo de desarrollo se vuelve más eficiente y el equipo puede implementar software de calidad a un ritmo más rápido.

Optimización del mapeo y priorización de historias de usuario

El mapeo de historias de usuario es una piedra angular del desarrollo ágil, ya que proporciona una representación visual del recorrido del producto y ayuda a los equipos a priorizar el trabajo en función del valor para el cliente. La integración de la IA en este proceso puede mejorar la priorización mediante el análisis de datos históricos, retroalimentación de los clientes y tendencias del mercado.

Ejemplo:

Considere una plataforma de comercio electrónico que utiliza una herramienta de mapeo de historias de usuario mejorada con IA. La herramienta procesa las reseñas de los clientes, los datos de compra y los patrones de navegación para destacar qué características son las más importantes para los usuarios. Sugiere ajustes al backlog de producto, lo que garantiza que las características más impactantes se desarrollen primero. Esto conduce a una estrategia de desarrollo de productos más enfocada y eficaz.

Retroalimentación en tiempo real y aprendizaje continuo

Los equipos ágiles evolucionan gracias a los ciclos cortos de retroalimentación. Las prácticas ágiles cotidianas fomentan las retrospectivas periódicas para reflexionar sobre lo que funcionó y lo que no. La IA puede mejorar estas prácticas al proporcionar retroalimentación en tiempo real, lo que permite a los equipos realizar ajustes durante el sprint en lugar de esperar hasta el final.

Ejemplo:

Un equipo de marketing que ejecuta varias campañas digitales utiliza una plataforma de análisis basada en inteligencia artificial para supervisar el rendimiento de las campañas en tiempo real. La plataforma utiliza algoritmos de aprendizaje automático para detectar tendencias y predecir resultados, lo que permite al equipo ajustar las estrategias sobre la marcha. Esta agilidad garantiza que las iniciativas de marketing sigan siendo eficaces incluso cuando las condiciones del mercado cambien.

Analogía cotidiana: el GPS inteligente para su recorrido empresarial

Imagina que estás de viaje por carretera con un mapa de papel tradicional en la mano. El mapa te da una idea general de la ruta, pero si hay un obstáculo inesperado, un atasco o un desvío, tienes que parar y volver a leer el mapa manualmente, lo que suele provocar retrasos. Ahora, piensa en un sistema GPS moderno que no solo te proporcione la mejor ruta, sino que también se ajuste en tiempo real en función de los datos de tráfico, las condiciones de la carretera y tus hábitos de conducción. Este GPS aprende continuamente de tu viaje y te ofrece sugerencias para evitar retrasos y llegar a tu destino de forma más eficiente.

En esta analogía:

· El mapa de papel representa las prácticas ágiles tradicionales. Si bien proporciona un marco sólido para el desarrollo iterativo y la flexibilidad, carece de capacidades de ajuste dinámico en tiempo real.

· Smart GPS encarna la integración de la IA en las prácticas ágiles. Complementa los principios ágiles con datos en tiempo real y análisis predictivos, lo que garantiza que su proyecto se mantenga en el camino óptimo a pesar de los desafíos imprevistos.

Así como un GPS inteligente ayuda a navegar por rutas complejas con facilidad, las prácticas ágiles mejoradas con IA ayudan a los equipos a navegar por las complejidades de los panoramas modernos de las organizaciones, garantizando cambios más rápidos y una toma de decisiones más informada.

Mejores prácticas para integrar IA y Ágil

1. Comience con poco y aumente gradualmente

Hay cosas que no cambian. Comience con proyectos piloto para probar la integración de herramientas de IA en marcos ágiles. Identifique un proceso o problema específico en el que la IA pueda agregar valor (como la priorización de tareas pendientes o las pruebas automatizadas) y expanda gradualmente su uso en todos los equipos y proyectos.

2. Fomente una cultura de experimentación

Tanto la transformación ágil como la integración de la IA requieren una cultura que fomente la experimentación y el aprendizaje. Incentive a los equipos a probar nuevas herramientas de IA, compartir conocimientos e iterar procesos. Este enfoque no solo mejora la eficiencia, sino que también fomenta la innovación y la adaptabilidad.

3. Invierta en formación y mejora de las competencias

Para aprovechar al máximo las capacidades de la IA, los equipos deben comprender cómo trabajar con estas herramientas de manera eficaz. Invierta en programas de capacitación que mejoren las habilidades digitales y analíticas de los miembros del equipo, asegurándose de que se sientan cómodos y sean competentes en el uso de tecnologías de IA junto con metodologías ágiles.

4. Asegúrese de estar alineado con los objetivos del negocio

La integración de la IA siempre debe estar alineada con los objetivos estratégicos de su organización. Utilice marcos como Objetivos y resultados clave (OKR) para garantizar que las iniciativas ágiles mejoradas con IA contribuyan directamente a los resultados del negocio, ya sea acelerando el tiempo de salida al mercado, mejorando la satisfacción del cliente o aumentando la eficiencia operativa, como siempre, cuidando a sus colaboradores y su entorno.

5. Mantenga la transparencia y la colaboración

Las herramientas de IA generan enormes cantidades de datos y conocimientos. Para maximizar su impacto, fomente un entorno de transparencia en el que este conocimiento se comparta abiertamente con todos los miembros del equipo. La toma de decisiones colaborativa garantizará que todo el equipo comprenda y confíe en las recomendaciones de la IA.

El camino por delante

Es una hipótesis, pero algunos estamos yendo ya en esa dirección: la fusión de métodos ágiles e inteligencia artificial no es una tendencia pasajera, sino un cambio fundamental en la forma en que las organizaciones abordan la innovación y la capacidad de respuesta al mercado. En Experimentum ya lo estamos haciendo. A medida que las empresas sigan avanzando en su transformación digital, aquellas que integren con éxito estos enfoques estarán mejor posicionadas para responder a la dinámica del mercado, innovar rápidamente y mantener una ventaja de la que puedan sacar provecho.

Únete a la conversación

¿Cómo aprovecha su organización la IA en sus prácticas ágiles? ¿Qué desafíos o éxitos ha experimentado? Comparta sus opiniones y únase a la discusión en los comentarios a continuación.

Del caos a la sinfonía: Armoniza a tu equipo antes de que todo suene mal

Del caos a la sinfonía: Armoniza a tu equipo antes de que todo suene mal

Durante 37 años he trabajado con o acompañado a cientos de equipos y miles de personas y he tenido la oportunidad de crear con ellos productos asombrosos. Incluso he escrito y publicado libros en los últimos 15 años, una operación que siempre se logra colaborando en equipo. Es bastante satisfactorio cuando entregas al público algo en lo que has sido minucioso y le has dedicado buena parte de tus mejores momentos.

Pero también he estado allí cuando las cosas no han salido bien. No es solo tu desilusión, es la de todo un grupo de personas que se han desempeñado de la mejor manera posible para lograr un objetivo y no ha sido posible. He estudiado mucho este fenómeno de cuando las cosas no terminan bien para un equipo o para una empresa. Después de todo, las heridas físicas y hasta mentales causadas por estas caídas saltan a la vista.

Precisamente, una de las causas más frecuentes, casi endémicas, de tales decepciones es esta de la desalineación de los equipos. Y voy a empezar a explicarte de qué se trata con un ejemplo muy común. Es como cuando intento llevar a cabo un plan de salir a cenar con mi esposa y mi hija. Parece algo sencillo, ¿cierto? ¡No te apresures!

He estado en medio de ambas cuando una lleva soñando toda la semana con comida italiana mientras la otra quiere sushi porque es más digno de Instagram. Yo, en cambio, solo quiero un buen bistec porque he tenido una larga semana y necesito algo más sustancioso. En el debate emergen argumentos de que los ñoquis son un alimento reconfortante, pero hay un contraataque diciendo que el sushi es más ligero y saludable. Ni hablar de cuando trato de ser el pacificador sugiriendo un restaurante de carnes con opciones de sushi, porque te dicen: “¡Eso no cuenta como sushi de verdad!”.

Esto es esencialmente un desajuste de equipo en su forma más evidente. Todos compartimos el mismo objetivo general (cenar juntos), pero las diferentes perspectivas (comida reconfortante versus comida de moda versus comida saludable), objetivos específicos disímiles (satisfacer antojos versus comidas dignas de Instagram) y alcances discordantes (satisfacción inmediata versus experiencia culinaria) convierten todo en un caos.

¿Les suena familiar? Este tipo de desajustes ocurren todo el tiempo en los equipos y, si no se resuelven, pueden hacer que hasta las tareas más sencillas resulten agotadoras. Por suerte, al igual que en mi familia, un poco de empatía, alineación y compromiso pueden salvar el día y tal vez incluso llevar a descubrir el mejor restaurante de cocina fusión de la ciudad.

Tres formas de desalineación en los equipos

Mi historia de la cena malograda captura la esencia de los desajustes que a menudo vemos en los equipos: perspectivas diferentes, objetivos diferentes y alcances diferentes.

Diferentes perspectivas: el “elefante en la habitación”

Surgen diferentes perspectivas porque cada uno tiene su propio "enfoque" moldeado por experiencias, conocimientos y prejuicios personales. Esta es la clásica historia de los ciegos que describen un elefante: uno siente la trompa y dice que es una serpiente, otro agarra la pata y afirma que es un árbol, mientras que el que toca la cola piensa que es una cuerda. Todos tienen razón, pero no están alineados.

Este tipo de desalineación se caracteriza principalmente por:

·       Opiniones contradictorias a pesar de datos compartidos.

·       Desafíos para comprender “por qué” alguien lo ve de manera diferente.

·       Con frecuencia una fuente de frustración es: "¡¿Cómo es posible que no lo entiendan?!"

Es un hecho, las personas estamos programadas para interpretar las situaciones en función de nuestra experiencia y función. Un programador se centra en el código, mientras que alguien de mercadeo ve el impacto en el cliente. Ninguno de los dos está equivocado, pero ambos carecen de una visión completa. Es lo que alguna vez llamé “dicotomía peyorativa”. ¡Todavía recuerdo aquella reunión!

Diferentes objetivos: el tira y afloja

Se presentan distintos objetivos cuando los miembros del equipo priorizan diferentes resultados. ¿Recuerdan lo del sushi o la comida italiana? Es así. No se puede complacer a todo el mundo, a menos que se encuentren puntos en común. Los equipos se enfrentan al mismo tira y afloja cuando los individuos o los grupos tienen objetivos contrapuestos.

Lo que he visto que ocurre incluye:

·       Desacuerdos sobre lo que es "más importante".

·       Prioridades mal alineadas conducen a un desperdicio de energía.

·       La gente tira en direcciones opuestas, por ejemplo: “¡Necesitamos velocidad!” versus “¡Necesitamos calidad!”.

De primerísima mano sé que los objetivos están influenciados por los roles de los miembros del equipo, los incentivos y las definiciones individuales de éxito. Sin una visión compartida, las prioridades personales se imponen. He visto Product Owners presionando para que se lance un producto rápidamente, mientras que el equipo de desarrollo aboga por que se realicen más pruebas. Es el clásico debate de "rápido versus impecable".

Diferentes alcances: el efecto zoom

Los alcances definen cuán estrecha o amplia es nuestra perspectiva de una situación. He conocido personas que se obsesionan con los pequeños detalles mientras que otras los desestiman como si "no fueran gran cosa". De hecho, ahora que lo pienso, yo mismo he estado en ambos lados del disco. Los equipos experimentan esto cuando los individuos operan en diferentes "niveles de zoom": algunos piensan estratégicamente, otros tácticamente.

Eso es una desalineación del alcance. Si te has encontrado con algunas de estas escenas, también has estado allí:

·       Alcance limitado: "Vamos a solucionar este error".

·       Amplio alcance: "¿Cómo encaja esto en nuestro roadmap anual?"

·       Tensiones entre la corriente o dirección táctica y la estratégica del equipo o de la empresa.

El alcance también depende de las prioridades y la responsabilidad. Un desarrollador tiene la tarea de solucionar el problema de hoy, mientras que el CEO tiene en mente la participación de mercado del próximo año.

¿Y la solución?

Tengo que admitir que soy mejor resolviendo desajustes de equipos de trabajo que los emocionantes y románticos conflictos  familiares tipo sushi versus espagueti. Igual me divierto con estos y me hacen muy feliz.

Pero primero buscamos la causa raíz. ¿Qué tienen en común estos tipos de desalineación de equipos? En general, se deben a:

·    Brechas en la comunicación: con frecuencia, las suposiciones reemplazan las conversaciones reales.

·   Falta de contexto compartido: las responsabilidades y la experiencia de las personas determinan lo que consideran relevante.

·    Naturaleza humana: somos naturalmente centrados en nosotros mismos y se necesita esfuerzo para ver más allá de nuestra propia perspectiva. Esta es la raíz más compleja de todas.

Hay más orígenes, pero estos son los más comunes. En ocasiones, vas a necesitar acompañamiento para resolver estos trances, pero para ir del caos a la cohesión puedes empezar:

Creando un entendimiento compartido: incentiva a las personas a compartir sus perspectivas abiertamente. Ayuda a que todos vean el problema en su conjunto, no solo sus partes. Por ejemplo, en las reuniones, utiliza la regla “¿cuál es tu opinión?”, donde cada uno comparte su punto de vista antes de llegar a las conclusiones.

Alineándolos en torno a un objetivo común: facilita debates para identificar objetivos compartidos. Una "estrella del norte" sólida alinea las prioridades en pugna. Aquí, por ejemplo, los OKR (objetivos y resultados clave) juegan un papel fundamental para que los objetivos finalmente sean explícitos y visibles para todos.

Aclarando los alcances: aumenta y reduce la perspectiva entre todos. Analiza las prioridades inmediatas (logros a corto plazo) y cómo se relacionan con los objetivos más extensos (visión a largo plazo). Y,

Fomentando la empatía: adquiere el hábito de tener en cuenta las responsabilidades y las prioridades de los demás. Esto disminuye los juicios y fomenta la colaboración. Me ha ido bien con las dinámicas tipo “ponerse en los zapatos del otro” durante las retrospectivas o en cualquier otra sesión necesaria.

Aplico algunas de estas prácticas con mi esposa y mi hija cuando se trata de salir a divertirnos o decidir dónde cenar. En la historia que les compartí, después de un entretenido tira y afloja, ¡terminamos eligiendo comida de mar! Es algo que conecta con nuestras raíces y que siempre nos ayuda a encontrar un punto en común. Si esto es posible en mi familia—donde las decisiones a veces parecen un cónclave de las Naciones Unidas—créanme, también es posible alinear a tu equipo de trabajo.

Llamado a la acción

No es más por esta vez. Los desajustes son naturales, pero no insalvables. Fomenta la comunicación abierta, la alineación en torno a objetivos armónicos y el equilibrio de alcances. Con esto, los equipos pueden transformar la fricción en combustible. Ya sea que se trate de una sencilla cena familiar o de un proyecto de trabajo, la magia ocurre cuando todos reman en la misma dirección. Y, si todo lo demás falla, ¡siempre hay hamburguesas para cenar!

 

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Son tiempos de cambio acelerado, alta complejidad y competencia global, escenarios en los que ser un líder ágil y lean estratégico es fundamental para cualquier directivo que busque no solo adaptarse, sino prosperar. Satya Nadella, CEO de Microsoft, señala tres habilidades esenciales para liderar con éxito en un entorno incierto [1]: claridad, generación de energía colectiva y creación de soluciones ante la adversidad. Estos principios pueden adaptarse directamente a los líderes ágiles y lean en la alta dirección, donde es necesario un enfoque estratégico que inspire, facilite la colaboración y convierta los desafíos en oportunidades. Hagamos un doble clic a cada una de esas habilidades:

1. Fomentar la claridad estratégica en la visión y dirección

Tal como Nadella lo expresa, la claridad es esencial; y esto se aplica también a un entorno ágil y lean. Para un líder ágil y lean estratégico, la claridad significa definir y comunicar la dirección a seguir, tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de claridad permite a los equipos alinearse en torno a un propósito común, eliminando la confusión y el ruido que ralentizan la toma de decisiones.

Por ejemplo, en una transformación digital, el CEO y el equipo de liderazgo deben comunicar cómo los cambios impulsarán el crecimiento, la eficiencia y la experiencia del cliente, dejando claro qué objetivos buscan alcanzar y cómo las prácticas ágiles y lean facilitarán esa transición. De esta manera, el liderazgo minimiza la resistencia interna y permite que las decisiones se alineen más fácilmente con la visión general de la empresa.

2. Crear y movilizar energía colectiva a través de la colaboración y la autonomía

En una cultura ágil, la energía colectiva y la colaboración son esenciales para el éxito. Nadella menciona que un buen líder es aquel que no solo genera energía en su equipo inmediato, sino también entre socios y clientes. En el liderazgo ágil, esto se traduce en capacitar a los equipos para que tomen decisiones autónomas y se comprometan con los objetivos organizacionales de manera profunda.

Un líder ágil y lean estratégico debe sembrar las semillas de una cultura de confianza y autonomía, cuyos frutos sean equipos que operen con la flexibilidad necesaria para experimentar y aprender de los errores sin miedo. Un ejemplo de esto es el la creación y desarrollo de equipos de producto empoderados, con autonomía sobre sus decisiones y con el apoyo de la alta dirección. Esto no solo fortalece e inspira el compromiso de los equipos, sino que también crea una red de colaboración que agiliza la resolución de problemas y permite iterar con rapidez.

3. Desbloquear oportunidades en la adversidad, impulsando la innovación bajo restricciones

También, como señala Nadella, un líder debe ser capaz de encontrar soluciones, incluso en situaciones de alta restricción. Este principio se vuelve fundamental en el liderazgo ágil y lean estratégico, donde el cambio y las limitaciones suelen ser la norma. Un líder estratégico en agilidad debe ver cada desafío como una oportunidad para mejorar y ajustar procesos y estrategias de manera innovadora.

Por ejemplo, en un contexto donde un equipo enfrenta una reducción de presupuesto, un líder ágil y lean puede implementar estrategias de pensamiento lean que motive y habilite la eliminación de desperdicios y optimice los recursos materiales existentes para maximizar el valor. Así se desafía al equipo a buscar formas creativas de hacer más con menos, optimizando procesos y utilizando herramientas y prácticas ágiles para adaptarse rápidamente a las restricciones. Consecuencia directa: la organización ve fortalecida su capacidad para responder al cambio, algo necesario en los contextos no lineales y quebradizos de hoy.

Llamado a la acción

Tal como ha demostrado Nadella en su liderazgo en Microsoft, los principios de claridad estratégica, movilizar energía colectiva y capacidad de desbloquear oportunidades en la adversidad no solo guían a los equipos hacia sus objetivos, sino que también transforman organizaciones, impulsando un entorno ágil que puede navegar incluso los desafíos más complejos. Como líder, empieza ya a aplicar estos principios en tu organización para sobrevivir y descollar en un mercado turbulento: impulsa una cultura organizacional de adaptabilidad, innovación y crecimiento sostenido.

En Experimentum estamos acompañando a equipos y organizaciones a transformarse. Conversemos.

[1] Exclusivo: Satya Nadella, CEO de Microsoft, explica cómo entrar con éxito en la era de la inteligencia artificial - Forbes Colombia

Experimentum

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Evidencia tres de los principios que todo líder ágil y lean estratégico debe dominar para guiar a su organización en tiempos de cambio y complejidad. Inspirado en la visión transformadora de Satya Nadella, estos pilares de claridad, energía colectiva y soluciones creativas son la clave para liderar con impacto y conectar propósito y quehacer en cada decisión.

[Nuevo artículo] en Experimentum.

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico | Experimentum - LinkedIn

El TAO de la experimentación: del caos a la evolución organizacional

 

Una de las conversaciones más extensas que sostuve en el más reciente Ágiles Latinoamérica en Lima, Perú, trató sobre experimentar en las organizaciones, a raíz de una charla de Jorge Abad sobre Liderazgo Digital, donde él preguntaba a los asistentes sobre el número de experimentos en el último mes: solo 2 o 3 personas mencionaron que 1. Un número irrisorio por demás que deja mucho que desear para empresas que están en la senda de la transformación digital. Y, sin embargo, muchísimo más que el resto de las empresas representadas en la sesión, cuyo número de experimentos simplemente es un vacío cero.

Mi crítica no se hizo esperar a la salida. Les contaba a mis amigos peruanos cómo Booking.com realiza más de 1.000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según estimaciones, más de 25.000 pruebas al año. En cualquier momento dado, millones de miles de millones de permutaciones de páginas de destino activas, lo que hace prácticamente improbable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Este nivel de experimentación ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa emergente holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos décadas.

Les prometí finalmente que iba a escribir más sobre ello y aquí estoy.

Y es que experimentar, en el sentido amplio del concepto, no es solo un método. Es un estilo de vida. En mi era ágil como coach ágil, me di cuenta de que cada organización, cada equipo y cada individuo poseen un universo de potencial. Pero para aprovecharlo, debemos fomentar una cultura de experimentación.

Primero hablemos de las razones por las cuales no experimentamos:

1. Experimentación vs. Miedo al Fracaso

Durante mis primeros años como coach ágil, me encontré con equipos tan paralizados por el miedo al fracaso que dudaban en probar algo nuevo. Estaban practicando Scrum, pero sentía que estaban "haciendo ágil" en lugar de "ser ágiles". A uno de ellos, en particular, les propuse un desafío: en cada retrospectiva, llevaríamos a cabo un experimento. ¿Los resultados? Asombrosos. Cuanto más experimentaban, más aprendían. Y con cada experimento, el miedo al fracaso disminuía. Al celebrar los fracasos tanto como los éxitos, transformamos ese miedo en combustible para el crecimiento.

2. Generación y Validación de Hipótesis

Trabajando con el sector financiero siempre me encuentro con vacilaciones, dado el alto nivel de aprehensión por la seguridad, la regulación y la gestión de riesgos, que son aspectos cruciales en esta industria. En una ocasión, un equipo estaba interesado en integrar una nueva funcionalidad, pero a su vez estaba inseguro sobre su recepción. En lugar de hacer suposiciones, generamos una hipótesis: "Creemos que, al agregar la Función X, podemos aumentar la participación de los usuarios en un 15 % durante el próximo trimestre". Lanzamos un producto mínimo viable (MVP) y lo probamos. Los resultados no fueron los que esperábamos, pero las percepciones que obtuvimos fueron invaluables. Este enfoque iterativo de generar y validar hipótesis se convirtió en el corazón de su desarrollo de producto.

3. Aprendiendo del Fracaso: la esencia del crecimiento

Una vez guie a una organización a través de una transformación ágil a gran escala. Enfrentamos desafíos en cada esquina, desde la resistencia al cambio hasta malentendidos sobre ágil. En lugar de ver estos como obstáculos, vimos cada desafío como un experimento. Con cada "fracaso", recopilamos datos, adaptamos nuestro enfoque y avanzamos con una comprensión aún mayor. Fue en estos momentos de adversidad donde ocurrió el crecimiento más profundo.

La esencia de la experimentación en las organizaciones

La experimentación es ese gen de una práctica deliberada de probar nuevas ideas, procesos o productos de manera controlada para determinar su viabilidad o valor. En general implica establecer hipótesis sobre los cambios que podrían lograr y luego probar esos cambios en un entorno real, a menudo a pequeña escala inicialmente, para validar o refutar esas hipótesis.

Si fomentas una cultura de Experimentación, tienes:

1.  Innovación: la experimentación fomenta la creatividad y las nuevas ideas, impulsando la innovación dentro de la organización.

2. Gestión de Riesgos: al probar cambios a menor escala, las organizaciones pueden evaluar resultados antes de una implementación a gran escala, reduciendo pérdidas potenciales.

3. Decisiones basadas en datos: la experimentación conduce a conclusiones basadas en evidencia, permitiendo una toma de decisiones más informada.

4. Adaptabilidad: las organizaciones que experimentan regularmente pueden adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado o las necesidades del cliente.

5.  Mejora Continua: las pruebas y refinamientos regulares conducen a mejoras constantes en productos, servicios y procesos.

6.  Compromiso de los colaboradores: una cultura que valora la experimentación a menudo empodera a sus empleados, lo que lleva a un mayor compromiso y satisfacción.

Es un hecho, una mentalidad de "todo es una prueba" produce beneficios sorprendentemente grandes y competitivos, e incluso puede ayudar al desempeño de las acciones en el mercado. O si no preguntémosle a Google, Amazon, Nike, Amazon o al mismo Booking que ya mencioné.

Por el contrario, si no fomentas una cultura de experimentación, consigues:

1.     Estancamiento: las empresas podrían perderse ideas innovadoras o nuevos modelos de negocio que podrían impulsarlas por delante de la competencia.

2.    Oportunidades desaprovechadas: Sin experimentar, las empresas pueden pasar por alto posibles fuentes de ingresos o segmentos de clientes.

3.    Resiliencia reducida: las empresas que no experimentan y aprenden de esos experimentos podrían ser menos adaptables a interrupciones o cambios en el mercado.

4.  Dependencia de suposiciones: sin pruebas en el mundo real, las empresas basan las decisiones en suposiciones en lugar de datos, lo que puede llevar a costosos errores.

Pero, ojo, si no lo haces bien puedes caer en el lodo de:

1.  Parálisis por Análisis: demasiada experimentación sin objetivos claros puede llevar a indecisiones o retrasos en la implementación de productos/servicios.

2. Drenaje de recursos: la experimentación continua puede consumir recursos significativos, especialmente si no se hace de manera eficiente.

3.   Confusión potencial: si no se comunica bien, los cambios y pruebas frecuentes pueden confundir tanto a colaboradores como a clientes, principalmente a estos últimos.

4.   Miedo al fracaso: aunque una cultura de experimentación tiene como objetivo abrazar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, no todos los colaboradores o interesados pueden verlo de esa manera, lo que podría llevar a una reducción de la moral o confianza.

5.   Énfasis excesivo en resultados a corto plazo: existe el riesgo de que las empresas se concentren demasiado en los resultados de los experimentos a corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo.

Además de Booking, estas otras empresas lo hacen bien:

Google es conocido por su cultura de experimentación. Sin embargo, la tasa de éxito puede ser bastante baja. Por ejemplo, en Google y Bing, entre el 10 % y el 20 % de los experimentos controlados generan resultados positivos.

Amazon es otra empresa que depende en gran medida de la experimentación para la innovación y el crecimiento, pero no encontré una fuente confiable que me hablara de la tasa de éxito o fracaso de estos.

La unidad Bing de Microsoft ha descubierto que los experimentos en línea cambian las reglas del juego. Han ayudado a Bing a realizar docenas de mejoras mensuales, que en conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10 % y un 25 % al año.

Nike es otra empresa que realiza experimentos para impulsar la innovación. Tampoco pude encontrar la tasa de éxito exacta.

Para concluir,

Experimentar no se trata de acertar siempre. Se trata de crear un ambiente seguro para probar, aprender y crecer. Cuando cambiamos nuestra mentalidad de temer a los errores a valorarlos como oportunidades de aprendizaje, desbloqueamos un mundo de potencial.

La experimentación en las organizaciones es una espada de doble filo. Cuando se hace correctamente, puede llevar a la innovación, adaptabilidad y mejora continua. Pero, sin objetivos claros, comunicación y un equilibrio entre resultados a corto plazo y objetivos a largo plazo, también puede presentar desafíos. Es vital que las empresas encuentren el equilibrio adecuado y se aseguren de fomentar una cultura de experimentación que realmente las beneficie.

Y mientras preparo una segunda parte de este capítulo sobre experimentación, no dejes de contarnos en el foro cómo lo estás haciendo en tu empresa.

Algunas referencias

Building a Culture of Experimentation, by Stefan Thomke

https://hbr.org/2020/03/building-a-culture-of-experimentation

 

The Secret Behind Successful Corporate Transformations

by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse

https://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations

 

A Harvard Business School professor on how companies like Google and Amazon use experimentation to innovate, grow, and improve, by Stefan H. Thomke

https://www.businessinsider.com/harvard-business-professor-on-companies-using-experimentation-2020-2