Una de las conversaciones más extensas que sostuve en el más reciente
Ágiles Latinoamérica en Lima, Perú, trató sobre experimentar en las organizaciones,
a raíz de una charla de Jorge Abad sobre Liderazgo Digital, donde él preguntaba
a los asistentes sobre el número de experimentos en el último mes: solo 2 o 3
personas mencionaron que 1. Un número irrisorio por demás que deja mucho que
desear para empresas que están en la senda de la transformación digital. Y, sin
embargo, muchísimo más que el resto de las empresas representadas en la sesión,
cuyo número de experimentos simplemente es un vacío cero.
Mi crítica no se hizo esperar a la salida. Les contaba a mis amigos
peruanos cómo Booking.com realiza más de 1.000 pruebas rigurosas
simultáneamente y, según estimaciones, más de 25.000 pruebas al año. En
cualquier momento dado, millones de miles de millones de permutaciones de
páginas de destino activas, lo que hace prácticamente improbable que dos
clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Este nivel de experimentación
ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa emergente holandesa
a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos
décadas.
Les prometí finalmente que iba a escribir más sobre ello y aquí estoy.
Y es que experimentar, en el sentido amplio del concepto, no es solo un
método. Es un estilo de vida. En mi era ágil como coach ágil, me di cuenta de
que cada organización, cada equipo y cada individuo poseen un universo de
potencial. Pero para aprovecharlo, debemos fomentar una cultura de experimentación.
Primero hablemos de las razones por las cuales no experimentamos:
1. Experimentación vs. Miedo al Fracaso
Durante mis primeros años como coach ágil, me encontré con equipos tan
paralizados por el miedo al fracaso que dudaban en probar algo nuevo. Estaban
practicando Scrum, pero sentía que estaban "haciendo ágil" en lugar
de "ser ágiles". A uno de ellos, en particular, les propuse un
desafío: en cada retrospectiva, llevaríamos a cabo un experimento. ¿Los
resultados? Asombrosos. Cuanto más experimentaban, más aprendían. Y con cada
experimento, el miedo al fracaso disminuía. Al celebrar los fracasos tanto como
los éxitos, transformamos ese miedo en combustible para el crecimiento.
2. Generación y Validación de Hipótesis
Trabajando con el sector financiero siempre me encuentro con vacilaciones,
dado el alto nivel de aprehensión por la seguridad, la regulación
y la gestión de riesgos, que son aspectos cruciales en esta industria. En una ocasión, un equipo estaba interesado
en integrar una nueva funcionalidad, pero a su vez estaba inseguro sobre su
recepción. En lugar de hacer suposiciones, generamos una hipótesis:
"Creemos que, al agregar la Función X, podemos aumentar la participación
de los usuarios en un 15 % durante el próximo trimestre". Lanzamos un
producto mínimo viable (MVP) y lo probamos. Los resultados no fueron los que
esperábamos, pero las percepciones que obtuvimos fueron invaluables. Este
enfoque iterativo de generar y validar hipótesis se convirtió en el corazón de
su desarrollo de producto.
3. Aprendiendo del Fracaso: la esencia del crecimiento
Una vez guie a una organización a través de una transformación ágil a
gran escala. Enfrentamos desafíos en cada esquina, desde la resistencia al
cambio hasta malentendidos sobre ágil. En lugar de ver estos como obstáculos,
vimos cada desafío como un experimento. Con cada "fracaso",
recopilamos datos, adaptamos nuestro enfoque y avanzamos con una comprensión
aún mayor. Fue en estos momentos de adversidad donde ocurrió el crecimiento más
profundo.
La experimentación es ese gen de una práctica deliberada de probar nuevas ideas, procesos o productos de manera controlada para determinar su viabilidad o valor. En general implica establecer hipótesis sobre los cambios que podrían lograr y luego probar esos cambios en un entorno real, a menudo a pequeña escala inicialmente, para validar o refutar esas hipótesis.
1. Innovación: la experimentación fomenta la
creatividad y las nuevas ideas, impulsando la innovación dentro de la
organización.
2. Gestión de Riesgos: al probar cambios a menor escala,
las organizaciones pueden evaluar resultados antes de una implementación a gran
escala, reduciendo pérdidas potenciales.
3. Decisiones basadas en datos: la experimentación conduce a
conclusiones basadas en evidencia, permitiendo una toma de decisiones más
informada.
4. Adaptabilidad: las organizaciones que experimentan
regularmente pueden adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes del
mercado o las necesidades del cliente.
5. Mejora Continua: las pruebas y refinamientos
regulares conducen a mejoras constantes en productos, servicios y procesos.
6. Compromiso de los colaboradores: una cultura que valora la
experimentación a menudo empodera a sus empleados, lo que lleva a un mayor
compromiso y satisfacción.
Es un hecho, una mentalidad
de "todo es una prueba" produce beneficios sorprendentemente
grandes y competitivos, e incluso puede ayudar al desempeño de las acciones en
el mercado. O si no preguntémosle a Google, Amazon, Nike, Amazon o al mismo Booking
que ya mencioné.
1. Estancamiento: las empresas podrían perderse ideas
innovadoras o nuevos modelos de negocio que podrían impulsarlas por delante de
la competencia.
2. Oportunidades desaprovechadas: Sin experimentar, las empresas
pueden pasar por alto posibles fuentes de ingresos o segmentos de clientes.
3. Resiliencia reducida: las empresas que no experimentan y
aprenden de esos experimentos podrían ser menos adaptables a interrupciones o
cambios en el mercado.
4. Dependencia de suposiciones: sin pruebas en el mundo real, las
empresas basan las decisiones en suposiciones en lugar de datos, lo que puede
llevar a costosos errores.
1. Parálisis por Análisis: demasiada experimentación sin
objetivos claros puede llevar a indecisiones o retrasos en la implementación de
productos/servicios.
2. Drenaje de recursos: la experimentación continua puede
consumir recursos significativos, especialmente si no se hace de manera
eficiente.
3. Confusión potencial: si no se comunica bien, los cambios
y pruebas frecuentes pueden confundir tanto a colaboradores como a clientes,
principalmente a estos últimos.
4. Miedo al fracaso: aunque una cultura de
experimentación tiene como objetivo abrazar el fracaso como una oportunidad de
aprendizaje, no todos los colaboradores o interesados pueden verlo de esa
manera, lo que podría llevar a una reducción de la moral o confianza.
5. Énfasis excesivo en resultados a corto
plazo: existe
el riesgo de que las empresas se concentren demasiado en los resultados de los
experimentos a corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos a largo
plazo.
Google es conocido por su cultura de
experimentación. Sin embargo, la tasa de éxito puede ser bastante baja. Por
ejemplo, en Google y Bing, entre el 10 % y el 20 % de los experimentos
controlados generan resultados positivos.
Amazon es otra empresa que depende en
gran medida de la experimentación para la innovación y el crecimiento, pero no
encontré una fuente confiable que me hablara de la tasa de éxito o fracaso de estos.
La unidad Bing de Microsoft ha
descubierto que los experimentos en línea cambian las reglas del juego. Han
ayudado a Bing a realizar docenas de mejoras mensuales, que en conjunto han
aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10 % y un 25 % al año.
Nike es otra empresa que realiza
experimentos para impulsar la innovación. Tampoco pude encontrar la tasa de
éxito exacta.
Experimentar no se trata de acertar siempre. Se trata de crear un
ambiente seguro para probar, aprender y crecer. Cuando cambiamos nuestra
mentalidad de temer a los errores a valorarlos como oportunidades de
aprendizaje, desbloqueamos un mundo de potencial.
La
experimentación en las organizaciones es una espada de doble filo. Cuando se
hace correctamente, puede llevar a la innovación, adaptabilidad y mejora
continua. Pero, sin objetivos claros, comunicación y un equilibrio entre
resultados a corto plazo y objetivos a largo plazo, también puede presentar
desafíos. Es vital que las empresas encuentren el equilibrio adecuado y se
aseguren de fomentar una cultura de experimentación que realmente las beneficie.
Y mientras preparo una segunda parte de este capítulo sobre
experimentación, no dejes de contarnos en el foro cómo lo estás haciendo en tu empresa.
Building a Culture of
Experimentation, by Stefan Thomke
https://hbr.org/2020/03/building-a-culture-of-experimentation
The Secret Behind Successful Corporate Transformations
by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse
https://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations
A Harvard Business
School professor on how companies like Google and Amazon use experimentation to
innovate, grow, and improve, by Stefan H. Thomke
https://www.businessinsider.com/harvard-business-professor-on-companies-using-experimentation-2020-2
Esta es algo así como la transcripción de mi charla relámpago en Ágiles Colombia 2023 en Barranquilla. Y al final, está la charla para su descarga.
El poder de las historias de usuario:
sembrando narrativas para cosechar productos disruptivos
Las historias de
usuario son un instrumento muy muy poderoso. Escuchen esto, queremos hacer las
cosas “the Agile way”, y muchas veces nos preguntamos “¿eso cómo se
hace?” “¿Eso con qué se come?”. Pues bien, las historias de usuario son ese
utensilio que necesitamos para ello.
Veamos cómo en esta
sesión relámpago…
Ninguna charla, mucho
menos relámpago, sobre historias de usuario estaría completa si no comenzamos
por aquí.
“Con historias y contando historias es como
las culturas se hacen más fuertes y sobreviven”.
Con historias es como hemos llegado a este momento del
tiempo, algunos científicos ya dicen que estamos en la era del Antropoceno, la
nuestra. Imagen así el poder que tienen las historias si son ellas las que nos
han permitido evolucionar durante los últimos 2 millones de años.
¡Y las historias de usuario son eso: historias!
Las historias de usuario son un protocolo de comunicación
social, y la comunicación es condición requerida, indispensable, sine qua
non dicen los intelectuales, para que haya verdadero trabajo colaborativo
que, a su vez, es esencial para que la hagamos las cosas de la manera ágil.
Así es que lo más, con énfasis en “más”, importante de
las historias de usuario son las conversaciones que se gestan alrededor de
ellas. En su entorno.
Son conversaciones que se dan entre las personas
involucradas, pero sobre todo comprometidas con el desarrollo de productos o la
ejecución de actividades con enfoque Ágil y Lean.
Vamos a ver más en detalle esto porque es el mensaje
principal de esta sesión.
Miren. Muchos todavía ven las historias de usuario, en el
mejor de los casos, en este ámbito. Alguien tipo Product Manager/Product Owner
“escribe” las historias de usuario y se las entrega a un equipo. En ocasiones
hay una charla breve, muchas veces más relámpago que esta y ¡zas, ya está! Ahí
les dejo sus historias.
Pero no, así no es. Es más bien de esta otra forma.
Esas conversaciones poderosas se dan, de un lado,
entre esta persona tipo PM/PO y su entorno, incluyendo no solo a los usuarios o
clientes finales, sino también a los interesados y más allá, gente del Mercado,
de la Competencia, del Gobierno, de la Sociedad y del Medio Ambiente.
Importantísimo estos dos últimos, volveremos a ello sobre el final de la
charla.
Y de otro lado, entre esta PM/PO y el equipo de
desarrollo de productos. Conversaciones abiertas, francas, en confianza, con
transparencia.
Este es el ámbito donde las historias de usuario tienen
mucho poder.
Pero eso no es todo… Las historias de usuario son
poderosas si su práctica y el comportamiento que exhibimos quienes las usamos
tiene como soporte la esencia de la agilidad. HU para colaborar, ya lo dijimos,
pero también, HU para entregar en pequeño y frecuentemente, y una vez
entregadas, para reflexionar con datos, no con supuestos. Y en el proceso,
siempre siempre, mejora implacable.
Esto es absolutamente necesario, si no, son cualquier
otra cosa menos historias de usuario a la usanza ágil.
Así que es definitivo. Si por lo menos ya las estamos
usando, cambiemos nuestra forma de pensar acerca de las HU. Vamos de un mindset
“especificacional” a uno conversacional. Las HU no son para escribir documentos
repletos con características del producto. Para nada.
Dicho esto, empecemos también a pensar en las HU como
experimentos. Como hipótesis que son realmente. Una HU siempre será una
hipótesis hasta tanto el producto o el incremento de producto del que hace
parte no está en manos del usuario final, del consumidor.
Así que empecemos a tratarlas como tal desde el
principio.
Esto además ayuda a cambiar el mindset que necesitamos
para tener éxito con ellas.
Y miren esto: ese apellido “de usuario” no está allí
gratuitamente, por su linda cara como decimos. Las HU, o la práctica de estas,
deben permitirnos conocer al usuario más que cualquier otra persona en nuestro
entorno. ¿Quién es el usuario? ¿Qué hace?
¿Con quién lo hace? ¿Qué información intercambia? ¿Como
lo hace? ¿Cuáles son sus dolencias y quejas? ¿Qué lo hará exitoso?
Responder a todas estas cuestiones solo se logra si el enfoque
que usamos con HU está centrado en el usuario final y nadie más. En la persona.
De la misma manera, las historias de usuario deben
permitirnos conocer más el producto, sus características esenciales, las que
hacen feliz al consumidor, las importantes, las que lo dejan satisfecho, y las
buenas bonitas, pero no baratas, las que lo dejan presuntuoso, más que
cualquier otra persona a nuestro alrededor.
Ahora bien, Las HU poderosas, las que nos permiten crear
productos disruptivos que nuestros clientes amen y que causen en ellos impactos
a tal grado de modificar su modus vivendi, son pequeñas y aun así
proporcionan valor a esos usuarios.
Pequeña es un término relativo, pero en general significa
que se pueda construir en una iteración corta junto a otras HU.
También, las HU poderosas tienen unos criterios de
aceptación bien definidos: tamaños, colores, matices, sabores, ángulos, vistas.
Gozan de precisión, son colaborativos también. Quizás en una sesión hoy
hablemos de mi modelo de las 7 C de los criterios de aceptación.
Y en el fondo, las HU poderosas se enfocan en el objetivo
del usuario final. Son pequeños peldaños hacia el logro de una meta aún mayor:
el objetivo del producto.
Aquí tenemos un ejemplo de una HU que no está basada en
el objetivo, sino en la solución, un botón para exportar datos a un plano, ni
más faltaba, se le tiene, pero esto no es del contexto de las HU, es algo de la
solución.
En cambio, en este otro ejemplo, vemos con claridad una
HU enfocada en el objetivo de un usuario final: elegir un método de envío, sin
ninguna preferencia en particular ni ningún detalle que restrinja la solución
final. Esta será un asunto del equipo de desarrollo del producto.
Y no podemos cerrar tampoco sin hablar de priorización
por valor. Las HU poderosas se priorizan por algún aspecto de valor.
Técnicas como MoSCoW, WSJF, modelo de Kano, El costo de
la demora y la Matriz de Impacto Motivado, conocida también como el modelo de
Lucho.
Entre otras que se pueden usar para ordenar y reordenar
un backlog constantemente.
¿Y todo esto para qué? Para hacer que germinen productos
asombrosos. Aquí les dejamos un modelo simple pero efectivo para ello.
Ojo al paso 5: No es posible que construyamos
productos asombrosos, que impacten a nuestros clientes, es una sociedad y en un
planeta enfermos. Perentorio. Así que siempre pensemos en estos 2 factores
además del financiero que es absolutamente necesario.
Esto era todo, mis amigos. Aquí 5 ideas claves de esta
sesión relampagueante:
1. Mindset
conversacional para las HU,
2. Colabora,
3. Enfoque
centrado en el usuario,
4. Priorización
eficaz con diferentes métodos, y
5. desarrollo
iterativo e incremental. ¡Lo nuestro!
Muchas gracias. Les dejo información de donde pueden conseguir
muchísima más información, por si apenas llegan a nuestra sintonía. En bit.ly/lashistoriasdelucho
y, por supuesto, el libro que se originó en esa página precisamente.
Puedes descargar la presentación aquí: 👇
Ver primero el video 👆
Como practicante ágil y entusiasta del Cubo de Rubik, con frecuencia encuentro una asombrosa simetría entre estos dos campos aparentemente dispares. El simple Cubo de Rubik de 3 x 3, especialmente en las manos hábiles de maestros como el joven Max Park, ofrece una profunda analogía de los principios ágiles y lean.
En el mundo de las competencias del Cubo de Rubik, se les concede a los competidores unos preciosos momentos para estudiar el cubo desordenado antes de que comience a correr el reloj. Este periodo de observación es similar a la fase de identificación del problema en una iniciativa ágil. Es un tiempo para absorber el estado actual de las cosas, para descubrir el problema detrás del problema. Los colores del cubo, aunque estén desordenados, representan el estado presente de una iniciativa, por ejemplo, de desarrollo de un producto - un contexto único, un desafío único.
Estos momentos críticos de observación forman nuestra hipótesis inicial, nuestro punto de partida. Al igual que un solucionador de cubos anticipa movimientos basándose en el estado inicial del cubo, nosotros, en los equipos ágiles, nos tomamos el tiempo para entender las complejidades y las interdependencias de nuestros proyectos. Diseñamos estrategias, planeamos, y creamos un camino a seguir, todo en un estado de proba incertidumbre.
Luego sucede la verdadera
magia. Con el cubo, como en un proyecto ágil, nos comprometemos con una
solución y la ponemos en marcha. Resolver el cubo, al igual que la fase de
ejecución en el ágil, es un proceso adaptativo de alto ritmo. Iteramos,
aprendemos, ajustamos. Siempre estamos abiertos a cambiar el enfoque si un
movimiento no produce los resultados esperados. Cada giro, como cada sprint
ágil, nos acerca a la solución. Pero hasta que esa solución no esté
completamente formada, sigue siendo una hipótesis, una teoría que se prueba
con cada movimiento pequeño, pero significativo.
La belleza del enfoque ágil y lean, al igual que resolver un Cubo de Rubik, es que prospera con un bucle ajustado de retroalimentación y ciclos de aprendizaje rápidos. No se trata de lograr la perfección en el primer intento. Se trata de aprender de cada movimiento, de cada error. Cada tropiezo es un escalón, una lección aprendida. Este principio es el núcleo de la agilidad, no se trata sólo de llegar a la meta, sino del viaje de aprendizaje que emprendemos para llegar allí.
Durante más de una década, he tenido el privilegio de acompañar a individuos, equipos y organizaciones en sus viajes ágiles. Cada iniciativa, como cada cubo desordenado, aportó un nuevo conjunto de desafíos, oportunidades de aprendizaje y triunfos. Y cada vez, al igual que la emoción de finalmente encajar esa última pieza del cubo en su lugar, el éxito de una diligencia bien ejecutada lleva una satisfacción única y emocionante.
La agilidad, como la resolución de cubos, es un testimonio del poder de la resolución sistemática de problemas, del aprendizaje rápido y de la pura alegría de convertir un enigma caótico en una solución ordenada. En ambos, encontramos la belleza de la experimentación, la emoción de la incertidumbre y el triunfo de la adaptabilidad.
Sobre
el récord mundial de Max Park con el cubo de Rubik de 3 x 3
El pasado 11 de junio de
2023, Max Park, de 21 años y una verdadera leyenda, rompió el récord mundial de armado del cubo de Rubik
3 x 3, en un increíble tiempo de 3,13 segundos, superando el anterior registro
del chino Yusheng Du que ostentaba el título con 3,47 segundos desde
2018.
Max es una estrella en esto de
armar el cubo de Rubik en cualquiera de sus configuraciones. Con una mano lo
hace en 6,2 segundos y también tiene el registro mundial de la media, es decir,
el que se toma promediando los tiempos de armarlo cinco veces consecutivas. Lo
comparte con su amigo australiano, Feliks Zemdegs, quien también alcanzó una media
de 4,86 segundos.
Los invito a que vean el
documental de estos 2 velocistas del cubo en Netflix, llamado precisamente “The
Speed Cubers”.
Como nota al margen, mi récord
personal, hace ya algo más de 40 años, fue de 42 segundos y hoy siempre mantengo
2 cubos en mi escritorio, de los muchos que poseo, que me sirven como
distractores cuando quiero encontrar la mejor solución a una situación
presente. No he vuelto a lograr esa lucidez de hace cuatro décadas, aunque de
tanto en tanto intento alcanzar un tiempo de 3,13 minutos, pero me relajo
mientras los armo y desarmo y me divierto pensando que hay jóvenes brillantes que
vibran con este juego.
Con información de Wikipedia, YouTube y Netflix.
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| Image by Gerd Altmann from Pixabay |
En mi viaje de más de una década navegando por los vastos mares de la
Agilidad, lo he visto todo. Bailé con la ambigüedad, me enredé con la
complejidad y emergí más fuerte, quiero creer que más sabio y, eso sí,
increíblemente satisfecho. Hoy, quiero hablar sobre una parte bastante
intrigante de mi aventura: la miríada de roles y responsabilidades que
desempeña un Agile Coach. ¡No te abroches el cinturón, esto va a ser un viaje
de placer!
1. El Coach:
El
Coach da un paso atrás, permite que el equipo tome las riendas y trabaja con la
premisa de la autoorganización. Inculca un sentido de responsabilidad, una
habilidad para el pensamiento crítico y una actitud de 'puedo hacerlo' dentro del
equipo. No se trata de dar las respuestas, se trata de guiarte para que las
encuentres tú mismo.
2. El habilitador de la agilidad (The
Agility Enabler):
Este
coach es la encarnación de los principios Ágiles. Respira, vive e
irradia Ágil. Como campeón de la flexibilidad, la capacidad de respuesta y el
progreso iterativo, infunde estos atributos en el equipo, impulsando un entorno
verdaderamente ágil.
3. El asesor de confianza (The Trusted
Advisor):
Este
arquetipo es el gurú sagaz al que recurres cuando las cosas se ponen difíciles.
No solo brinda soluciones, sino que ofrece perspectivas que arrojan luz sobre
todo el panorama. Su sabiduría e integridad lo convierte en un activo
invaluable.
4. El Facilitador:
¿Alguna
vez has visto a alguien convertir un debate acalorado en un diálogo constructivo?
Ese es el Facilitador. Es experto en guiar conversaciones, crear un espacio
seguro para que fluyan las ideas y garantizar que se escuche la voz de todos.
5. El Mentor:
El
Mentor tiene que ver con el desarrollo de las personas. Brinda orientación
tanto a nivel personal como profesional, ayudando a las personas a desarrollar
sus habilidades y confianza. Es el jardinero cariñoso que cultiva el equipo en
un jardín floreciente.
6. El Coach Scrum Master:
¡Es el
guardián de Scrum! Asegura que el equipo se adhiera a los principios de Scrum
mientras aprende y se adapta continuamente. Este arquetipo es la encarnación de
Scrum: iterativo, empírico e intensamente centrado en generar valor.
7. El Agente de Cambio:
Este
arquetipo se nutre del cambio. Cataliza transformaciones y guía a las
organizaciones a través de los difíciles caminos del cambio. No se trata solo
de implementar Ágil, sino de incorporar el cambio de mentalidad que Ágil
requiere.
8. El Hacker Cultural:
Este
coach sabe que Ágil es más que un conjunto de prácticas, es un cambio cultural.
Cambia sutilmente las normas y comportamientos prevalecientes, incorporando
valores Ágiles en el ADN organizacional.
9. El Disruptor:
Este
arquetipo desafía el statu quo, aporta ideas frescas y nuevas formas de
pensar. No solo se siente cómodo con el cambio; lo busca activamente. Es la
chispa que enciende la transformación.
14. El Comunicador:
El
Comunicador asegura que todos estén en la misma página. Traduce la jerga Ágil
al lenguaje cotidiano, haciendo que sea accesible para todos. Su función
consiste en cerrar brechas y fomentar la comprensión.
10. El Coach Consciente:
Este
coach reconoce que cada persona, equipo y organización es única. Adapta su
enfoque a las necesidades de las personas y del contexto. Es el cambiaformas
versátil del mundo del coaching Ágil.
1 1. El Practicante:
El Practitioner
es el 'hacedor' del mundo del coaching. Tiene una amplia experiencia práctica
y puede demostrar cómo se hacen las cosas. Predica con el ejemplo, incorporando
los principios que enseña.
12. El Coach Ejecutivo:
Este
arquetipo trabaja con los principales líderes, ayudándolos a comprender y
adoptar Ágil. Es crucial para garantizar que los valores ágiles se filtren
desde arriba y penetren en toda la organización.
13. El coach ágil de la nueva normalidad (The
New Normal Agile Coach):
El New-Normal
Agile Coach es la personificación de la adaptabilidad. Entiende que, en
nuestro mundo en rápida evolución, la única constante es el cambio. Ayuda a los
equipos a navegar las olas de incertidumbre y a mantenerse ágiles.
Tiempo de Reflexión
Cada
uno de estos arquetipos aporta algo único a la mesa, y un buen coach Ágil puede
abarcar varios de estos roles. Después de todo, Ágil tiene que ver con la
adaptabilidad, ¿verdad?
En
mi era ágil, he usado cada uno de estos sombreros en momentos distintos. He
visto de primera mano la increíble transformación que puede traer Ágil y he
aprendido que la clave para ser un gran coach Ágil es saber qué arquetipo
encarnar en el momento adecuado. Ágil es más que un método; es un viaje de
aprendizaje continuo, experimentación y crecimiento.
Ahora,
como un quijote ágil, espero continuar este viaje y ver a dónde nos lleva a
continuación. Entonces hago lo nuestro, iterar.
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| Image by Gerd Altmann from Pixabay |
14. El Navegador BANI (The BANI Navigator):
En
el mundo volátil en el que nos encontramos, El BANI Navigator Coach
comprende la importancia de la agilidad y la resiliencia. Puede guiar a los
equipos a través de entornos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles
fomentando la adaptación rápida y el aprendizaje constante.
15. El defensor de la sostenibilidad (The
Sustainability Advocate):
Con
el auge del capitalismo consciente y el énfasis en la sostenibilidad, este coach
ayuda a las organizaciones a alinear sus prácticas ágiles con el objetivo de la
sustentabilidad ambiental. Fomenta una cultura de responsabilidad y pensamiento
a largo plazo, impulsando el impacto económico, ambiental y social.
16. El sherpa del trabajo remoto (The Remote Work Sherpa):
A
medida que el trabajo remoto se convierte en la norma, este arquetipo guía a
los equipos para mantener los principios ágiles en un entorno virtual. Ayuda a
crear estructuras y rituales que mantienen a los equipos conectados y
productivos, sin importar dónde se encuentren.
17. El Tecnohumanista:
Este
coach entiende la intersección crucial entre las personas y la tecnología.
Aboga por el diseño centrado en el ser humano y ayuda a los equipos a aprovechar
la tecnología de manera que enriquezca, en lugar de obstaculizar, la
interacción humana.
18. El Constructor de Resiliencia (The Resilience Builder):
Este
arquetipo ayuda a los equipos a desarrollar resiliencia frente al cambio y la
adversidad. Promueve prácticas que ayudan a los equipos a recuperarse de los
contratiempos, mantener la moral y seguir avanzando a pesar de los desafíos.
19. El Campeón de la Diversidad (The
Diversity Champion):
Entendiendo
que los equipos diversos son más innovadores, este coach ágil trabaja para
fomentar la diversidad y la inclusión dentro del equipo. Se asegura de que
todas las voces sean escuchadas y valoradas, creando una cultura de respeto y aceptación.
20. El Pensador Sistémico:
El
Pensador Sistémico entiende que las organizaciones son sistemas complejos.
Ayuda a los equipos a ver el panorama general y comprender su papel dentro del
sistema más grande. Fomenta prácticas que promueven el nivel del sistema en
lugar de la optimización local.
21. El gurú de la atención plena (The
Mindfulness Guru):
Ante
el aumento del estrés y el agotamiento relacionados con el trabajo, este coach
promueve la atención plena como una forma de aumentar el enfoque, la
creatividad y el bienestar general. Integra prácticas de atención plena en el
proceso ágil, creando un entorno de trabajo más equilibrado y saludable.
Estos
arquetipos innovadores reflejan nuestro mundo cambiante, demostrando la
adaptabilidad de la Agilidad. Aportan una nueva perspectiva a la
responsabilidad del Agile Coach, reforzando su relevancia e impacto en
nuestro mundo BANI. Realmente encarnan el espíritu Ágil: aprenden, se adaptan y
evolucionan constantemente para satisfacer las necesidades del momento. Y a
medida que continuamos navegando por estas aguas inciertas, nos recuerdan que
con el cambio llega la oportunidad: la oportunidad de crecer, innovar y crear
un impacto positivo y duradero.
Empecemos a Caminar en
el Futuro
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| Image by Gerd Altmann from Pixabay |
22. El susurrador milenario (The Millennial
Whisperer):
Este
coach recibe Millennials. Entiende su deseo de un trabajo
significativo, flexibilidad y aprendizaje continuo. Guía a las organizaciones
en la creación de una cultura que satisfaga estas necesidades, ayudando a
atraer y retener a este importante segmento de la fuerza laboral.
23. El enlace Gen-Z (The
Gen-Z Liaison):
Conocido
por su conocimiento tecnológico, multiculturalismo y activismo social, el Enlace Gen Z
trae nuevas perspectivas a la mesa. Este coach ágil ayuda a las organizaciones
a comprender y atender su mentalidad única, integrando sus conocimientos en
prácticas ágiles.
24. El pionero
pospandémico (The Post-Pandemic Pathfinder):
Este
arquetipo ayuda a los equipos a navegar por la nueva normalidad que ha surgido
después de la pandemia. Guía a los equipos en la adaptación de los principios
ágiles al trabajo híbrido o remoto, asegurando la resiliencia y la agilidad
ante cualquier disrupción futura.
25. El Activador de Inclusión:
Este
coach reconoce que la diversidad se extiende más allá del género, la raza y el
origen étnico, e incluye la orientación sexual, la identidad de género y más.
Fomenta una cultura inclusiva donde todos se sienten seguros, escuchados y
valorados. Defiende los derechos de la comunidad LGBTQIA+ y promueve su
inclusión en todas las actividades del equipo.
26. El defensor no binario:
The Non-Binary
Advocate impulsa el reconocimiento y el respeto de todos,
independientemente de cómo se identifiquen en el espectro de género. Desafía
las normas y los sesgos tradicionales, promoviendo una cultura Ágil comprensiva
e inclusiva.
27. El maestro multicultural:
Este
coach aprecia la riqueza que aporta la diversidad cultural a los equipos.
Promueve la comprensión, el respeto y la armonía entre los miembros del equipo
de diferentes orígenes culturales, fomentando una mentalidad ágil
verdaderamente global.
28. El estratega de impacto social:
Cada
vez más, las generaciones más jóvenes quieren trabajar para organizaciones que
tengan un impacto social positivo. Este coach ayuda a alinear las
prácticas ágiles con los objetivos de responsabilidad social, lo que aumenta la
moral del equipo y la reputación de la organización.
29. La guía nativa digital (The Digital
Native Guide):
Nacidos
en un mundo de tecnología, las generaciones más jóvenes dominan el mundo
digital. Este coach aprovecha esta fortaleza, incorporando tecnología,
incluyendo la IA, sin problemas en las prácticas Ágiles y fomentando una
cultura Ágil habilitada digitalmente.
30. El aliado de la salud mental (The
Mental Health Ally):
Con
la creciente conciencia sobre la salud mental, este coach garantiza un
entorno de trabajo mentalmente saludable. Promueve el equilibrio entre la vida
laboral y personal, previene el agotamiento y fomenta una cultura de apoyo y
empatía.
En
un mundo cada vez más diverso, digital y con conciencia social, estos
arquetipos propuestos capturan el papel en evolución de los coaches ágiles.
Aseguran que Ágil siga siendo relevante, inclusivo e impactante, resonando con
todas las generaciones y grupos sociales, y reforzando su valor duradero en
nuestro mundo en constante metamorfosis.
Ahora
es tiempo de una iteración más. ¡La tuya! Por favor, cuéntanos en el foro qué
ves hacia adelante.
