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Iba a escribir algo sobre las fallas con las que me he encontrado estos años en mi viaje, acompañando y liderando cambios culturales ágiles, entrenando y sirviendo a personas y equipos con algunos de mis colegas y mejores amigos en el terreno.
Como siempre, respiré hondo
mientras volvía a leer (¡otra vez!) el tan ampliamente aclamado pero en su
mayoría malentendido manifiesto ágil para el desarrollo de software y de
repente me llegó esta destornillada idea de escribirlo al “estilo del
manifiesto ágil”.
Y así es como surgió este
nuevo Manifiesto por la Transformación de
Mentalidad FrÁgil, de ahora en
adelante llamado aquí “Manifiesto por
la Transformación Frágil”.
Esta es solo una forma de
expresarme sobre las faltas en las cuales están cayendo los coaches ágiles,
líderes ágiles y gerentes de todos los niveles, haciéndole más difícil a las
personas entender, aceptar y participar más activa y apasionadamente en las
transformaciones ágiles de las organizaciones en este mundo VUCA.
Manifiesto
por la Transformación FrÁgile
Estamos
descubriendo formas peores de realizar transformaciones ágiles tanto por
nuestra cuenta como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos
aprendido a valorar:
Marcos de trabajo, prácticas y herramientas sobre
Mejoramiento Continuo
Muchos equipos Scrum sobre Entregar Valor
Silos basados en habilidades y personal en
proyectos múltiples sobre Verdadera Colaboración
Medir lo que satisfaga a los gerentes sobre
Inspeccionar y adaptar
Esto
es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la
izquierda.
Principios
detrás del Manifiesto de Transformación FrÁgil
Seguimos estos principios a
cualquier costo:
Nuestra mayor prioridad es
satisfacer la gerencia tradicional a través de la creación temprana y continua
de equipos Scrum
Aceptamos más prácticas, marcos
de trabajo y herramientas ágiles, incluso en etapas tempranas de la
transformación. Las transformaciones ágiles complacen el ego de los
patrocinadores y de su personal.
Creamos escuadrones, tribus y
células frecuentemente, desde un par de equipos por semana hasta docenas de
ellos por mes, con preferencia a la meta más alta posible.
Los responsables del negocio y
los desarrolladores no deben infundir la experimentación y la iteración en el
ADN de la organización.
Pensamos que todos los
individuos en la organización tienen la misma alta motivación acerca del
proceso de transformación. Los tratamos como si todos tuvieran la misma
energía, confianza y visión en el cambio.
El método más eficiente y
efectivo de informar sobre la transformación en curso es la falta de
comunicación a través de toda la organización.
Las herramientas, marcos de
trabajo, prácticas instaladas y el número de escuadrones son la medida
principal del progreso.
Muchas palabras
diferentes flotando sobre la esfera ágil promueven la transformación
sostenible. Los patrocinadores, gerentes y responsables de la transformación deben
poder pronunciarlas bien, aun si no las entienden en absoluto.
La atención continua a hacer
reuniones diarias y retrospectivas sin sentido desmejora la agilidad.
La complexidad, o el arte de
usar marcos de escalamiento y contratar expertos en Cynefin, es esencial para
presumir.
Los mejores cambios culturales,
prácticas ágiles y retroalimentación emergen de equipos internos, sin un acompañamiento
y entrenamiento sólidos.
Muy temprano en el proceso, la
organización reflexiona sobre cómo ser más ágil para a continuación implantar
marcos de escalamiento en consecuencia.
La lista de errores puede
ser bastante extensa, así que incluye los tuyos apropiadamente. ¿Y estás
preparado para no ser un signatario de este manifiesto? Déjamelo saber en el
foro.
Nota:
Publiqué originalmente este artículo en inglés en Pulse de LinkedIn (I originally published this article in English on Pulse from LinkedIn):
