Buscar en Gazafatonario IT

Mostrando las entradas con la etiqueta Estimación. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta Estimación. Mostrar todas las entradas

viernes, julio 31, 2020

El Planning Poker me arruinó por completo

Si llegaste hasta aquí pensando que voy a estigmatizar esta práctica de estimación ágil, aún estás a tiempo de hacer clic en algún otro lugar de tu navegador. Quizás aquí, mi artículo sobre “Estimaciones en los tiempos de la agilidad”, en cuya sección final decía que si sigues estimando como hace algún tiempo seguramente no estás en el camino ágil o te alejaste de este, es más, quizás ni estés haciendo estimaciones propiamente dichas. A lo que seguí con una serie de recomendaciones que terminaban con una enfática pero respetuosa propuesta de simplemente no estimes del todo, enfócate en entregar Valor, en reducir el Time to Market, en eliminar desperdicios y en mejorar continuamente.

Se trata precisamente de evolucionar, de seguir experimentando y aprendiendo de los resultados de nuestros experimentos. Ya dimos el primer paso y fue dejar de usar técnicas tradicionales que requerían de tener mucha información y de hacer mucho trabajo que, a la postre, se convertía en desperdicio para la organización o que, en general, no era de valor para nadie. El nivel de predictibilidad era muy bajo, tuve la oportunidad de comprobarlo una y otra vez hasta la desesperación durante dos décadas. Luego empezamos a usar técnicas de estimación relativa y juegos como Planning Poker nos enseñaron a hacer mejores predicciones acerca del trabajo sin generar tanto desperdicio de tiempo.

A veces es posible hacer algo sin hacerlo. Una de las formas de estimar es no estimar. Sé que para llegar a eso el camino es cuesta arriba, pero eso muchas veces es bueno, porque cuando lo logras, ves que valió la pena porque la vista es fantástica.*

Así que avancemos un poco por ese camino…

Enfócate en generar Valor, no estimes

Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay

Motiva al Dueño de Producto o a quien sea tu “cliente” a Ordenar por Valor todo lo que quiere. Acompáñalo en el proceso. Haz que se enamore profundamente de esta forma de pensar y de hacer basada en el valor, pero sin que llegue a odiar las formas anteriores. Hay muchas técnicas para ordenar el backlog:

  • En función de lo que quieran tus clientes o consumidores
  • Lo que los interesados internos quieren
  • Lo que creas que impactará más
  • La antiquísima MoSCoW
  • Por Costo-Beneficio
  • RoI (Retorno de la Inversión)
  • VIP (el método del servicio preferencial)
  • El costo de la demora
  • Puedes elaborar una matriz Valor – Complejidad  

Puedes usar una combinación de estos, por ejemplo, entre dos elementos Requeridos (MoSCoW), implementa primero el que menor costo de implementación tenga y mayor beneficio te genere (Costo-Beneficio) o el que mayor retorno de la inversión te genere (RoI); entre dos elementos que te generen el mismo RoI, construye primero el de mayor costo de la demora (CoD) o el que te haya solicitado la persona más importante para tu organización de entre tus interesados. Aunque, ojo, esta persona no siempre es la de mayor rango jerárquico.

Hazlo gradualmente, de manera orgánica. Experimenta.

Imagen tomada de https://pixabay.com/images/id-512503/

Pasa de puntos de historias a tallas de camiseta. Pero no hagas un equivalente entre una talla y un número de puntos. Sería como tratar de saltar en paracaídas con una soga atada al avión, ¡no lo vas a lograr! Si lo que quieres es “medir” la velocidad del equipo, entonces cambia la escala también: ya no serán 30 o 47 puntos, sino seis elementos Talla M u ocho talla S, por ejemplo. Más adelante, busca una forma cada vez menos cuantitativa y más cualitativa de realizar la estimación, que tienda o evolucione siempre hacia el valor del incremento de producto a entregar y se aleje de una vez por todas y para siempre del esfuerzo necesario para hacer el trabajo o de la complejidad inherente a cada elemento del producto.

Evidentemente necesitarás kilometraje ágil. Tú, tu equipo y muy probablemente tu organización ya habrán llegado, al menos, a la cima de la curva de la innovación, en este caso, de cambio de forma de pensar y de hacer las cosas “a lo ágil”. Es decir, una gran mayoría temprana y un sector de la mayoría tardía, ya han entendido de qué se trata, ya han interiorizado, practican y promueven el pensamiento ágil, los valores y principios del Manifiesto Ágil, los pilares de Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora del Corazón de la Agilidad; y ya hay un sistema de valores de poca o ninguna variabilidad y consistente con las prácticas empresariales como base que guía el accionar de todos o de casi todos en la empresa y en su entorno.

Algunos patrones Scrum para estimar

Imagen de Achim Scholty en Pixabay

Usa patrones Scrum como el Gradiente de granularidad. (II)

Hemos experimentado y sabemos que los elementos pequeños son más fáciles de estimar, pero desglosar los elementos de trabajo es mucho trabajo en sí mismo. Las estimaciones de trabajo para pequeños incrementos de producto y tareas tienen menos errores que para los más grandes por tres razones:

·    La magnitud del trabajo (y, por lo tanto, del posible error) es menor que para un incremento o tarea más grande.

·    El equipo puede comprender mejor las entregas y tareas más pequeñas que las más grandes.

·    El porcentaje de error en las entregas y tareas más pequeñas es menor que en las grandes porque hay menos elementos de adivinanzas (y el tamaño máximo de cualquier error se mitiga implícitamente).

Por lo tanto:

Divide los primeros PBI en elementos pequeños de medio Sprint o menos de trabajo para una persona (aproximadamente el 10 % del trabajo total del Sprint) cada uno. El equipo debe desglosar los PBI posteriores para que su tamaño sea proporcional a su profundidad en el backlog Producto.

Otro patrón es el del Trabajo fijo. (III)

Scrum divide el tiempo en dos. Hay un cronograma continuo para el análisis y el negocio, y un cronograma cíclico de Sprint para la producción. El tiempo para el análisis y la innovación es imposible de estimar y puede desarrollarse durante largos intervalos, porque surge de manera impredecible en un proceso que Steve Johnson llama "la corazonada lenta" en su libro “Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation”, Capítulo III, “The Slow Hunch”.

Todo el trabajo debe tenerse en cuenta si el Dueño del producto va a utilizar la velocidad del equipo para la planificación del lanzamiento del producto, pero no todo el trabajo de desarrollo puede tener un límite de tiempo.

Así que:

Divide todo el trabajo del Equipo de Desarrollo en aquel cuya duración estiman (es decir, trabajan en el producto) y lo que no pueden estimar (como el trabajo para entender los requisitos a medida que el equipo mueve los PBI a Preparado). En cada Sprint, reserva tiempos periódicos para el trabajo no estimable, fuera del presupuesto del Sprint, y completa la mayor parte de cada tipo de trabajo que permita el bloque de tiempo.

O este otro patrón del Alto valor primero.(IV)

Que hace alarde del antiguo y conocido refrán “más vale pájaro en mano que un ciento volando”, y hoy por hoy los desarrollos a corto plazo deberían ofrecer valor lo antes posible.

Las cosas así:

Haz que tu equipo desarrolle primero los elementos del Producto de alto valor más esenciales.

Imagen basada en “A Scrum book”. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

También usa patrones como El Clima de Ayer, Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido e Illegitimus Non Interruptus no solo para hacer mejores predicciones de lo que planeas entregar sino también para llevar a tu equipo a niveles de desempeño grandiosos y entregar más valor en menos tiempo, quizás el doble del valor en la mitad del tiempo. Para saber más de estos y otros patrones puedes ir a:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

Donde encontrarás sendas presentaciones para descargar y videos para ver sobre el tema.

Para finalizar

Como siempre, permite que las personas comprometidas con el trabajo decidan qué hacer respecto a la estimación. Guíalos. Muéstrales beneficios de uno u otro enfoque, de una u otra práctica. Y también perjuicios. Contrasta con el camino ágil recorrido. No es lo mismo un equipo u organización que apenas están saliendo de los enfoques tradicionales a uno que ya lleva ciertos kilómetros transitados.

Si este último es tu escenario, la próxima vez que quieras estimar algo, estima el valor de lo que vas a entregar, no el esfuerzo que te lleva realizarlo o la complejidad de lo que vas a hacer.

Y aunque no hablé de #NoEstimates, este es un movimiento, una filosofía, una visión de pensar acerca de cómo hacer algo, no es una técnica o metodología. Bueno, quizás estas ideas y propuestas constituyan un aporte a esa tendencia.

Referencias

* Basado en una frase de la película Hannah Montana (2009) que viera con mi hija Pamela, de 12 años entonces: “la vida es cuesta arriba, pero la vista es genial”.

(II) ¶59 Granularity Gradient. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

(III) ¶23 Fixed Work. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

(IV) ¶51 High Value First. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

Imagen de la portada basada en:

  • Imagen de Natalia Ovcharenko en Pixabay
  • Imagen de Mike Cohn en www.mountaingoatsoftware.com
  • Imagen de Agile Poker Estimation Planning Cards by Clearly Agile, Inc.

lunes, marzo 16, 2020

El clima de ayer, o el arte de prever lo que sucederá hoy

Imagen de truthseeker08 en Pixabay

La velocidad de los equipos es algo que nos preocupa desde siempre, sobre todo para quienes venimos de paradigmas tradicionales y formas convenciones de medir el rendimiento de las personas y de los equipos. ¿Cómo la calculamos? ¿Cuánto tardamos en conocerla? ¿Cómo sabemos si esa es la velocidad real del equipo? Son algunas preguntas que surgen en conversaciones en las organizaciones que empiezan a usar Scrum y la forma ágil de hacer las cosas.

¡La desconfianza impera en el ambiente! Se trata de ese temor a lo desconocido, a perder el control de las cosas, natural por demás en nuestro ADN humano. Pero ya basta.

Hemos aprendido que ya no es tan importante saber cuántos Sprints vamos a tardar para conocer más o menos la velocidad del equipo. Como siempre, empezamos con un estimado, con lo que creemos que el equipo puede lograr cuando inicia “labores” ágiles y vamos afinando. El juicio de un experto viene bien; o un cálculo matemático basado en la capacidad del equipo, o la propia experiencia previa del equipo si este ya viene trabajando como tal.

Para ello, usamos un patrón que llamamos “El clima de ayer”, Yesterday’s Weather en inglés. El clima de ayer es un concepto que heredamos de eXtreme Programming (XP) y que usamos para sortear esa determinación a veces excesiva que tienen los equipos para comprometerse en exceso durante los Sprints y que hemos acogido muy bien en Scrum. Nos recuerda que un buen predictor del futuro es lo que hemos hecho en el pasado reciente.

El nombre proviene del hecho de que la mejor forma de pronosticar el clima de hoy es precisamente el clima de ayer. En la mayoría de los casos, el número de Puntos completados en el último Sprint es el vaticinador más confiable de cuántos Puntos se completarán en el Sprint que comienza.

En síntesis, el clima de ayer es un patrón Scrum que ayuda a los equipos a calcular o a determinar rápidamente cuántos puntos probablemente se terminarán en el Sprint por iniciar. Si hiciste 35 puntos este Sprint, sea cual fuere la escala que estés usando para medir, ¿cuánto es lo más probable que hagas en el nuevo Sprint? ¿49? ¿37? ¿23? ¡Yo creo que 35!

Recomendación: es importante tener cautela y no dejarse llevar por nuestra propia naturaleza humana, esa que nos acusa a las personas y a los equipos con alta autoestima de establecer metas cada vez más altas para sí mismos.

Imagen de StockSnap en Pixabay
Este Sprint hicimos 29, en el nuevo podemos hacer un 10% o un 20% más o más aun, porque hemos aprendido, porque sabemos más, porque somos muy buenos, porque el trabajo en casa rinde más y un sinnúmero de razones por las que siempre intentamos hacer más. Incluso llevamos muchos Sprints sin atinarle a lo prometido y en vez de bajar seguimos subiendo, porque ahora sí, porque la quinta es la vencida, porque ya le “cogimos el tiro al vaina”*, porque ya sabemos cómo es, porque ya nos certificamos en historias de usuario, porque ya leímos el libro de Jorge y Lucho y otro largo etcétera.

¡No hay que caer en eso! Andemos con cuidado por este mar de turbulencias. El clima de ayer es la mejor forma de predecir lo que va a pasar hoy.

Quizás puedes ir hasta tres Sprint más atrás, sí. Hay que experimentar. ¿Pero más de allí? Es que hace 24 Sprints hicimos 54 puntos y desde entonces no subimos de 31, ¡vamos con 55 esta vez! Este año sí. Bueno, no.

Así que mi punto es: ya no se trata de "estabilizar" la velocidad del equipo. La experiencia nos ha demostrado que, aunque posible, estamos en un mundo VICA (VUCA en inglés). Anoche (hoy es 16 de marzo de 2020, en plena crisis mundial por el COVID-19), antes de las 8 de la noche en Perú, ningún equipo Scrum sabía que hoy no iría a trabajar a sus oficinas. ¿Sirve la estabilidad en la velocidad? Creo que no. Toca empezar. Empecemos con el clima de ayer.

Miremos la velocidad que teníamos el viernes y vamos estudiando cómo se dan las cosas para los siguientes Sprints.

Incluso tengamos en cuenta la capacidad del equipo, si sale alguien, si alguien no estará durante algunas horas o días, si alguien se va de vacaciones o se va de luna de miel.

Finalmente, se trata de empirismo, no de prescribir una receta, allí es donde un patrón como este juega un papel importante, ¡aprendamos de la experiencia!
“El conocimiento previo no se puede obtener de fantasmas y espíritus, no se puede obtener por analogía, no se puede descubrir por cálculo. Debe obtenerse de personas, personas que conocen las condiciones del enemigo".
- Sun Tzu, El arte de la guerra

Nota:
* “Coger el tiro a la vaina” en Colombia significa “descubrir o aprender la manera de hacer algo bien”.

Para conocer más sobre el patrón El clima de ayer, pueden ir a:

miércoles, noviembre 02, 2016

Planear sprints en horas y no por puntos


Hace algunos días nuestro amigo Carlos Jaramillo nos preguntaba a algunos colegas si estábamos de acuerdo con el legendario Mike Cohn cuando dice que los sprints deberían planearse con horas y no con puntos. Carlos se refirió específicamente al artículo Why Sprints Should Be Planned with Hours, Not Points (Por qué los sprints deberían planearse con horas, no con puntos).

Como lo dice Cohn al inicio de su artículo, para mí y creo que para muchos de los que hemos leído su libro Agile Estimating and planning (Estimación y Planificación Ágil) fue una sorpresa cuando vimos el título ya que sabemos que él es un gran referente y promotor de los puntos de historia y de su uso. Pero pasemos a la que fue mi respuesta entonces:

¡Estoy de acuerdo!

En particular, estoy de acuerdo con Mike cuando dice que “los puntos (de historia) son demasiado imprecisos para ser útiles en el corto plazo”, es decir, en un sprint de menos de un mes. También me gustaría destacar aquello de que la velocidad, aunque ligeramente, puede variar de sprint a sprint.

Además de lo que dice Cohn en su artículo algunas otras razones me llevan a pensar así:

No hay una correlación directa entre puntos de historia y el esfuerzo de implementación de la historia de usuario. Es decir, no existe tal regla o ley que señale que si un punto de historia toma H horas implementarse, N puntos de historia tomarán N x H horas implementarse (por ejemplo: si la implementación de una historia de un (1) punto toma 25 horas, entonces la implementación de una historia de 2 puntos tomará 50 horas, no).

Es probable, eso sí, que al final, después de muchos sprints, el promedio muestre tendencia hacia esos números, pero nada evita, en el escenario propuesto, que una historia de 2 puntos le tome al equipo 15 horas y otra también de 2 puntos le tome 35 horas para implementarla o cualquier otro número, incluso podríamos tener una historia de 2 puntos cuya implementación tome 10 horas o menos. En cualquier caso, eso apenas sería la tendencia natural.

Además, aun con ritmo sostenido y con entrega de valor constante en cada sprint, no es lo mismo un equipo en el primer sprint del proyecto que en el séptimo o en el décimo noveno. No es lo mismo un equipo en abril que en septiembre o en diciembre. No es lo mismo un equipo si el proyecto va bien desde varios puntos de vista, como el valor entregado, la calidad, el consumo de presupuesto, etcétera, o si va regular o mal; y no es lo mismo si el equipo y aun la organización a la que pertenece han estado mejorando continuamente o si su crecimiento personal y profesional se ha estancado por acción del proyecto.

Todos esos factores que acabo de mencionar impactan positiva o negativamente la motivación del equipo y por consiguiente, el rendimiento de los miembros del equipo. Lo que finalmente se traduce en número de horas de esfuerzo necesarias para implementar una historia, o sea, para llevarla de ‘Propuesta’ o ‘En proceso’ a ‘Terminada’.

La misma calidad y el tamaño de las historias de usuario también afectan de una forma u otra el esfuerzo requerido para su implementación. Me refiero a la calidad con que son comunicadas al equipo por el Dueño de Producto o por quien corresponda, así también perturba de manera distinta una historia de 2 puntos que una de 5 o una de 8.

Y todo esto para concluir que en cada Planificación de Sprint se debe hacer el ejercicio de, precisamente, planear por horas de esfuerzo, de eso se trata esta ceremonia inicial de Scrum después de todo. La gran diferencia con la planificación de los métodos tradicionalistas es que no vamos a planear seis meses de trabajo o un año o dos, no, se trata solo de adelantarnos a lo que va a pasar en las próximas 2 semanas de trabajo, quizás tres.

Nuestros equipos deben o deberían tener el conocimiento y la experiencia para decirle al Dueño de Producto y al mismo Scrum Master, al final de la Planificación, cómo intentarán hacer su trabajo en el sprint que comienza y eso incluye contarnos el número de horas de esfuerzo que tomará implementar una historia de usuario en particular. Se trata es de dilucidar cuando nos tomará el diseño, la programación, las pruebas, la integración, la documentación y cualquier otra actividad concerniente a la construcción de la historia. Después de todo, para eso fue que precisamente se conformó el equipo.

¡Pero hay más!

Usamos Puntos de Historia para estimar el backlog y el esfuerzo a mediano y largo plazo porque son o representan un valor abstracto. También sabemos que es posible usar otros métodos abstractos de estimación como 'tallas de camisetas', días ideales, colores, tamaño de los planetas o, incluso como dice mi amigo Jorge Abad en sus Lecciones Aprendidas, podemos usar la técnica del ‘ojo de buen cubero’, estimar con Garrapatandamandapispuntos o con cualquier otra medida cuyas convenciones sean bien conocidas por todo el equipo.

El precepto fundamental aquí es que todos estos métodos producen estimados y los estimados, sobre todo en software, están condenados al error. Casi 50 años de experiencias después de aquella remota conferencia de la OTAN en Garmisch en la que de alguna manera se dio vida a la Ingeniería de Software nos han demostrado eso.

En cualquier caso para estos escenarios de mediano/largo plazo, si un usuario o cliente está exigiendo estimar en horas un proyecto Ágil, todavía no ha entendido el enfoque y necesita guía en ese sentido. Las horas son algo concreto sí, pero solo para lo que he explicado arriba, estimar un sprint corto o muy corto, de muy pocos días a dos semanas.

Pero igual que con los puntos, estimar con horas no nos eximirá del error inherente a las estimaciones. Así que en vez de salir corriendo detrás de las horas, deberíamos enfocarnos en habilitar y empoderar nuestros equipos para que hagan un mejor trabajo.
----------
¿Ustedes qué creen? ¿Cómo estiman los sprints? Déjenmelo saber en el foro - la sección de comentarios más abajo.


----------
Más sobre Planificación en:



El artículo de referencia de Mike Cohn lo pueden encontrar en: