El costo de hacer multitarea

El costo de hacer multitarea

La gráfica es perentoria. Si estás en dos proyectos o iniciativas puedes perder hasta el 20 % solo por cambio de contexto o cambio (“switcheo”) entre tareas.

Si estás en 3 iniciativas, hasta el 40 %. Es decir, en realidad no estás asignado al 33 % en cada una, sino al 20 %.

De allí, los retrasos en las entregas. Y la mala calidad. Ni hablar de cuando estás en cuatro o cinco proyectos o iniciativas, algo que sigue siendo común en muchas empresas.

Algunos estudios además dicen que si las tareas con complejas, por ejemplo, tareas de desarrollo de software o, en general, trabajo de conocimiento, este tiempo puede ser mayor. Nos movemos en el universo de lo complejo, donde no hay relación directa entre la causa y la consecuencia y solo podemos saber cómo nos fue en retrospectiva.

El verdadero costo de la multitarea

Pero esto es lo que las organizaciones apenas alcanzar a ver, al menos, quienes están cambiando a enfoques ágiles para trabajar.

Sin embargo, el costo más grave, el verdadero costo de no tener foco en lo que se hace, es la salud de las personas. Y de eso casi nunca hay recuperación.

Investigaciones [1] muestran que “la multitarea te hace estúpido y lento, al tiempo que aumenta el estrés y acelera el envejecimiento”.

[*] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

Una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que la multitarea es menos productiva que hacer una sola cosa a la vez. Los investigadores también encontraron que las personas que son bombardeadas regularmente con varios flujos de información electrónica no pueden prestar atención, recordar información o cambiar de un trabajo a otro tan bien como aquellos que completan una tarea a la vez. [2]

Pero lo más crítico que mostró esta investigación es que, además de ralentizarte, la multitarea reduce tu coeficiente intelectual. Un estudio de la Universidad de Londres descubrió que los participantes que realizaban varias tareas a la vez durante tareas cognitivas experimentaron disminuciones en la puntuación de coeficiente intelectual similares a las que esperarían si hubieran fumado marihuana o se hubieran quedado despiertos toda la noche. Las caídas del coeficiente intelectual de 15 puntos para los hombres multitarea redujeron sus puntajes al rango promedio de un niño de 8 años. [2]

Incluso se presenta daño cerebral si haces multitarea. Un estudio de la Universidad de Sussex en el Reino Unido encontró que quienes realizan muchas tareas a la vez tenían menos densidad cerebral en la corteza cingulada anterior, una región responsable de la empatía, así como del control cognitivo y emocional.

Y hay más. La neurociencia es clara: estamos programados para ser monotarea. Un estudio encontró que solo el 2.5 % de las personas pueden realizar múltiples tareas de manera efectiva. Y cuando el resto de nosotros intentamos hacer dos actividades complejas simultáneamente, es simplemente una ilusión. [3]

Conclusión

Muchas veces te dicen que eres bueno y que por eso te van a dar más responsabilidad. Otras veces tú mismo lo asumes porque crees que es lo mejor. Pero no. Incluso hacer multitarea con cosas “sencillas” como hacer algo en el trabajo y estar mirando el celular y además hablando con el compañero de al lado en la oficina, puede ser muy dañino para tu salud, en ocasiones, de forma irreversible.

Así es que la próxima vez que estés ante la disyuntiva de estar en dos o más iniciativas a la vez, piénsalo. Y a quienes tienen la responsabilidad de formar y liderar equipos, también tengan en cuenta esta reflexión. El verdadero costo de la multitarea no es la pérdida de productividad, a veces invisible; es una baja substancial en la salud mental y física de las personas multifoco, una disminución que en muchas ocasiones es irrecuperable.

Referencias

[1] Darren Rowley and Manfred Lange. “Forming to Performing: The Evolution of an Agile Team.” In Proceedings of Agile 2007, Washington, D.C., 2007, pp. 408-414.

[2] Multitasking Damages Your Brain And Career, New Studies Suggest.

https://www.forbes.com/sites/travisbradberry/2014/10/08/multitasking-damages-your-brain-and-career-new-studies-suggest/?sh=6cbca3956ee6

[3] Why Multitasking Is Bad for You.

https://time.com/4737286/multitasking-mental-health-stress-texting-depression/

 

Ámbito o contexto de las historias de usuario

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Sigo viendo muchas historias de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción: el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.

Ahora vengo con esta imagen, a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el foro.

Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/06/las-historias-de-usuario-se-cuentan-con.html

También, el User Story Conversation Canvas:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html

La furia de los OKR

El péndulo osciló de nuevo.

Los así llamados objetivos y resultados clave, OKR en su forma corta por sus siglas en inglés, están en boga de todo el mundo. Pero ya sabemos que parlotear sobre algo no es suficiente para hacerlo bien. Lamentablemente las muy malas prácticas también llegaron a ese ámbito. Hoy queremos OKR para todo. Quizás es la primera falla. Queremos OKR primero que todo. Quizás es la segunda falla. O, al contrario. Pero estos son dos de los antipatrones más comunes en la actualidad cuando de adoptar y usar esta práctica se trata.

OKR para la empresa. OKR para las áreas. OKR para los equipos. OKR para las personas. OKR para los productos. OKR para los clientes. OKR para los socios de negocio. OKR para el hogar. OKR para esto y para lo otro. En principio, eso no tendría nada de malo si se hiciera bien desde el comienzo, de manera orgánica, validando paso a paso el aprendizaje, reflexionando sobre lo que está pasando, haciéndolo de manera colaborativa, desligándolos de las prácticas de gestión del siglo pasado; pero no. No es así.

Confundir los temas con objetivos, querer definir todo el trabajo del equipo como OKR, no distinguir entre resultados clave y actividades del equipo, lograr resultados clave por percepción o apreciación, casi por clarividencia, valorar estos resultados clave en escalas insólitas o simplemente incorrectas, Confundir OKR con KPI o definir de aquellos y de estos y tratar de manejarlos bajo el mismo manto de gestión y ejecución, alcanzar el 1 o el 100 % en cada OKR de manera continuada, perseguir, casi que hostigar de manera obstinada, un OKR quimérico; ajustar o acomodar el backlog de producto o de una iniciativa en general a los OKR, o sea, el clásico paradigma de la cola asustando al gato; OKR como vasija contenedora de todas las metas presentes y futuras de la empresa. Estas, entre otras, son algunas de las prácticas erróneas cuando de OKR se trata.

Pero más allá de estas, me he encontrado con la puesta en marcha de programas de OKR sin un sustento aparente, sin conocer el porqué lo están haciendo, la causa raíz. Escenarios donde abundan respuestas como que: los demás lo están haciendo, yo también; o, me los recomendó un amigo. Es porque Google, Amazon, Intel los están usando y les está yendo muy bien. Es que me leí el libro de John Doerr y me pareció buenísimo. Me refiero, por supuesto, a Mide lo que importa, sobre el cual comentaré más adelante. En breve, de mi observación, he llegado a la conclusión de que hemos idealizado a los OKR y a la práctica de estos. Nos hemos enamorado de una entelequia. Y, como con muchas otras iniciativas, los equipos y las organizaciones están fracasando en grande.

No me malinterpreten. Los OKR son una muy buena práctica. ¡Cuando la sabemos usar! Por supuesto, tenemos que empezar por entender de qué se trata. Hay mucha documentación sobre esto. Por ejemplo, están estos dos artículos de mi siempre bien comedido amigo Jorge Abad:

OKR - Pasando de la Intención a la Acción

http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/08/okr-pasando-de-la-intencion-la-accion.html

Seguimiento de OKR empleando Scrum como marco de gestión

http://www.lecciones-aprendidas.info/search/label/okr

Y mi sucinta presentación introductoria:

Conociendo OKR

http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html

Pero recordemos aquí los aspectos más relevantes:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Hay algunas palabras clave allí y, por si no las notan, aquí las resalto:

“Los OKR son un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. [John Doerr. Mide lo que importa.]

Protocolo. Se trata de unas reglas de juego. Algunos lineamientos que le han funcionado a otros para la implementación y uso de OKR.

Colaboración. Específicamente se trata de reglas o de normas para colaborar, para aumentar la confianza, para aumentar y mejorar la comunicación entre las personas de un equipo y entre equipos. Se trata de una forma de interiorizar, practicar y fomentar cultura de servicio, una manera de ir pasando gradualmente de trabajo en silos a trabajo por flujos de valor. La colaboración es una de las formas más bonitas que conozco, condición sine qua non, además, de fomentar el liderazgo que necesitan las organizaciones actuales, uno que inspire y guíe la búsqueda de un propósito superior.

Objetivos. Este es el punto definitivo. El propósito superior por el cual todas y cada una de las personas de un equipo y de una empresa se levantan cada mañana y “asisten” al trabajo. Hacer de este mundo algo mejor de lo que estaba cuando empezamos a transitar por él.

De eso se trata. Pero es aterrador lo que ocurre en la práctica:

·       OKR definidos por unas pocas personas, por aquellos que “deciden” el destino del equipo y de la empresa. Por personas que no se preguntan si están dadas las condiciones para lograrlos.

·       OKR mal desplegados, luego de lo cual cada uno se aísla en su mundillo corporativo a trabajar por sus propios intereses sin que nada ni nadie los perturbe.

·       El seguimiento y control a la ejecución de los OKR me recuerda las épocas en las que se medían el número de líneas de código escritas por día, la cantidad de errores encontrados en el producto o el número de horas adicionales que trabajabas y que demostraban tu compromiso con el proyecto y con la empresa.

·       OKR “seudodelegados”. Los jefes asignando la responsabilidad de los resultados a su equipo, pero al mismo tiempo no les ceden la autoridad para hacer lo que tengan que hacer para lograr los objetivos planteados.

·       Incluso me he encontrado con el síndrome del “solo yo puedo hacerlo”. Personas que no trabajan de manera colaborativa o que no empoderan a su equipo para ejecutar los OKR porque creen que son indispensables para alcanzar los objetivos propuestos. Sin ellos no es posible conseguirlos.

·       Cuando finalmente buscan el compromiso del equipo y tratan de delegar la obtención de los resultados, los impulsores de los OKR no proporcionan el equipo los recursos y no fomentan el entorno adecuado para que se conquisten las metas trazadas.

Así es que cuando te vayas a comprometer en una iniciativa que involucre OKR, practica lo contrario a esto que te he contado aquí. Quizás así encuentres una salida al éxito que quiere tu equipo y tu organización, quizás así puedas hacer frente a esta infame furia de los OKR.

Mientras eso sucede, por favor, cuéntame en el foro que otras cosas se te ocurren para desafiar ese furor dañino que supone el mal uso de los objetivos y resultados clave.

Addendum

Sobre el libro Mide lo que importa, de John Doerr.

Les confieso que soy poco amigo de recomendar libros. La responsabilidad en ese sentido es muy grande y a veces creo no poder con tanto. Así que esta vez trataré, quizás por primera vez, de soltar mis emociones, incluso mis juicios, subjetivos por demás, sobre esta pieza técnica de Doerr que leí hace ya algunos años.

Voy a destripar en grande: ¡el libro me quedó debiendo!

Tiene una gran historia sobre los orígenes de los OKR, con diversos ejemplos de cómo lo han estado usando empresas para mejorar como organizaciones, para ser más efectivas. Pero no encontré placer con esos ejemplos, no lo sé, quizás debido a que desde el título del libro o de su introducción, esperaba algo distinto.

Si estás esperando una guía para concertar y definir “buenos” OKR para tu equipo y tu empresa, quizás este no sea el medio para lograrlo. Afortunadamente puedes ir a Internet y encontrar copiosos ejemplos para ello: OKR para Talento humano, OKR para desarrollo de producto, OKR para ventas, OKR para la alta dirección, OKR para esto y para lo otro. Eso sí, siempre haz chequeo cruzado, no vayas asumiendo que todo lo que encuentras por allí es de buena calidad.

Volviendo al libro, me quedé con la convicción de que la mayoría de los ejemplos adolecían de detalles prácticos. Eran más como historias para demostrar la versatilidad de los OKR. Eso sí, como escritor, creo que esto es un proceso natural. Estoy haciendo conjeturas cuando digo que el autor se situó en cada momento de la historia y usó la experiencia de ese momento para escribir cada aparte del libro y cada historia y cada ejemplo.

De algo sí estoy bien seguro: algunos de los resultados clave me parecieron imposibles o cuasi imposibles de medir.

¿Estás de acuerdo? ¿No? Bueno, el foro es un buen espacio para que lo hablemos.

Nuevo curso: Historias de Usuario - 10 de octubre

Las historias de usuario son un poderoso medio para fomentar la cooperación y la enseñanza de muchas cosas. Estas permiten crear un vínculo entre usuarios o consumidores y desarrolladores de productos o servicios. Y esta relación es el primer gran paso hacia la creación y pináculo de productos admirables, que influencien positivamente a las personas que los usen o consuman e incluso cambien para mejorar su estilo de vida.

Esta Certificación proporciona los fundamentos sobre las principales características de las historias de usuario como instrumentos de comunicación entre los miembros de equipo y los demás interesados en los proyectos de desarrollo de productos o servicios, sean de tecnología o de cualquier otra área del negocio.

Objetivos de Aprendizaje:

Al final del curso los participantes estarán en capacidad de:

• Entender los beneficios de usar historias de usuario en entornos inciertos y ambiguos.
• Desarrollar las habilidades necesarias para usar las historias de usuario como instrumentos de conversación entre las partes interesadas.
• Aplicar varias formas de escribir historias de usuario.
• Reconocer si una historia de usuario cumple con los atributos de toda buena historia de usuario.
• Emplear distintas técnicas de división de historias de usuario para que estas se puedan elaborar en períodos muy breves de tiempo, desde unas pocas horas, hasta muy pocos días.
• Usar las historias de usuario para comprender la proposición de valor del producto y de sus características desde el inicio del proyecto.
• Guiar a otras personas de sus equipos en el uso apropiado de historias de usuario en contextos complejos y adaptativos.
• Certificarse en User Stories Foundations Certificate (respaldando el conocimiento y la aplicación fundamental de las Historias de Usuario).

Público Objetivo:

Este curso y certificación es apropiado para cualquier persona interesada en usar las técnicas relacionadas con historias de usuario, que estén o vayan a participar en proyectos ágiles con marcos de trabajo como Scrum; también, para interesados en los proyectos que están en la cadena de valor de proporcionar características o requisitos a los equipos de desarrollo de productos o servicios.

● Gerentes de producto
● Dueños de Producto
● Mercadeo de productos
● Analistas del negocio
● Analistas funcionales
● Patrocinadores de los proyectos de desarrollo

También a las áreas de TI de la organización:
● Líderes técnicos
● Gerentes de Proyectos
● Desarrolladores
● Arquitectos de software
● Analistas de Prueba
● Diseñadores
● Scrum Masters
● Desarrolladores Scrum
● Consultores Comerciales,
● Consultores de Preventa de Proyectos
● Líderes Funcionales de Áreas Usuarias de Software o similares

Entre otras personas interesadas en mejorar las interacciones de manera efectiva con los demás miembros del equipo y de su empresa mediante el uso de historias de usuario.

Requisitos Previos:

Haber recibido entrenamiento o tener conocimientos o experiencia en al menos uno de estos temas:
● Scrum Master
● Product Owner
● Team Member

Opcional:
Leer el Manifiesto Ágil
Leer la guía de Scrum

Entrenamiento:

Tipo de Curso: Foundations. 

Código de la Certificación: USFC.

Examen de Certificación:

Formato: Opción Múltiple.
Preguntas: 40.
Lenguaje: Inglés/Español/.
Puntaje de aprobación: 32/40 o 80 %
Duración: 60 minutos máximo.
Libro Abierto: No.
Entrega: Este examen está disponible en formato en línea.
Supervisado: Será a discreción del Partner.

Información del próximo curso:

Duración: 9 horas

Modalidad: en línea (virtual)

Fechas y horarios:

Sesión 1:
martes 10 de octubre de 2023.  4 p.m. a 7 p.m. (GMT – 5. Bogotá, Lima, Quito)

Sesión 2:
miércoles 11 de octubre de 2023. 4 p.m. a 7 p.m. (GMT – 5. Bogotá, Lima, Quito)

Sesión 3:
jueves 12 de octubre de 2023. 4 p.m. a 7 p.m. (GMT – 5. Bogotá, Lima, Quito)

Inversión:

U$195 precio temprano. *Hasta septiembre 12 de 2023.

U$245 precio regular.

Descuento de 10 % a grupos de tres o más personas. Escríbeme a contacto@luchosalazar.com si quieres acceder a este descuento.

QUIERO UN LUGAR EN EL CURSO

Atención: Incluye certificación User Stories Foundation Certificate

Escríbeme a contacto@luchosalazar.com para reservar tu cupo en un nuevo curso o para despejar cualquier duda que tengas.

¿Quieres este curso para tu empresa? Contáctame para más detalles.

 

Team Canvas: un lienzo para promover identidad de equipo

 

Team Canvas. Fuente: http://theteamcanvas.com/use/

Team Canvas

Objetivo

Creado por Alex Ivanov y Mitya Voloshchuk, el Team Canvas es un marco de trabajo estratégico que ayuda a que los miembros del equipo estén en la misma página. Basado en la experiencia de sus creadores con equipos de startups y agencias creativas, está hecho para alinear equipos, aumentar la cohesión y el rendimiento y crear una cultura de equipo productiva, rápidamente.

El lienzo tiene dos versiones: una básica, conocida como el Lienzo Básico, y una extendida, conocida simplemente como el Lienzo.

Lo que sigue es la traducción de los lineamientos para el uso del lienzo extendido dados por sus propios autores en la página oficial: http://theteamcanvas.com/use/.

Team Canvas funciona en varios puntos de contacto:

•         crear un equipo;

•         aclarar los objetivos y abordar el desempeño general del equipo (por ejemplo, cuando se siente estancado como equipo o cuando necesita hacer muchas cosas);

•         crecimiento e incorporación de nuevos miembros del equipo;

•         sesiones de alineación general (recomendadas cada 2-3 meses).

Integración de miembros del equipo

Antes de usar el lienzo, asegúrese de que todos los miembros del equipo se unan para hacerlo. Es posible que desee tomar la iniciativa y sugerir la herramienta a su equipo. Aquí hay algunas de formas de presentar el lienzo:

Caso: Comenzando un equipo

¡Hola, chicos! Dado que estamos formando el equipo ahora, me gustaría proponer hacer una sesión sobre cómo crear la estructura de nuestro equipo y conocernos. Cada uno de nosotros podría haber tenido una de esas experiencias previas con equipos cuando las cosas no salieron tan bien. Entonces, ¿por qué no invertimos algo de tiempo para asegurarnos de que estamos alineados y listos para comenzar?

Caso: Ajuste de equipo

¡Hola, chicos! Nuestro trabajo ha sido un poco confuso últimamente, y pensé que podríamos dedicar un tiempo a aclarar las cosas y ponernos en la misma página. Existe una buena herramienta llamada Team Canvas, que puede ayudarnos a alinearnos y estructurarnos un poco más como equipo. ¿Qué dicen si lo usamos para una sesión de alineación?

Caso: Incorporación de un nuevo miembro

Como saben, somos un equipo pequeño y conseguir una nueva persona a bordo es una gran decisión. Queremos asegurarnos de que todos estamos de acuerdo en las cosas fundamentales y de que trabajaremos muy bien juntos. ¿Qué dicen si llevamos a cabo una sesión con esta herramienta, The Team Canvas, asegurándonos de que estamos alineados con nuestra visión y valores fundamentales, y tenemos una coincidencia?

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Ejecutando la sesión

Duración: 90-120 minutos

Participantes: 2-8

Facilitación: líder de equipo o facilitador externo

Materiales:

•         Team Canvas recreado en una pizarra o en una hoja de papel lo suficientemente grande (por ejemplo, papel de rotafolio o A0 / A1).

Nota del traductor: esta pizarra puede ser virtual. Al final los dejo con el enlace a una plantilla en español que uso en Mural para facilitar sesiones de Team Canvas.

•         Bloques de notas adhesivas, una para cada participante, de diferentes colores

•         Sharpies o bolígrafos para escribir en adhesivos

•         Un dispositivo con función de temporizador

Ejecutando la sesión

Presente el Lienzo de Equipo como una herramienta para alinear a los miembros del equipo y mejorar la comprensión de los objetivos, roles y valores de su equipo.

Repase cada paso con el equipo, asegurándose de hacer las preguntas para cada segmento. Anime a las personas a que escriban sus respuestas en adhesivos y hablen de ellas con el equipo. Hay campos en los que todo el equipo debe estar de acuerdo: 1. Personas y roles; 2. Objetivos; 4. Propósito; 5. Valores; 9. Reglas y cultura. El resto de los campos se pueden rellenar individualmente, sin necesidad de un acuerdo particular.

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1. Personas y roles [5 minutos]

Pida a las personas que pongan sus nombres en adhesivos, así como sus roles. Si una persona tiene varios roles, use post-its separados.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son nuestros nombres?

•         ¿Cuáles son los roles que tenemos en el equipo?

•         ¿Cómo se nos llama como equipo?

Ejemplos:

•         Max: CEO; Marie: Diseño y programación

•         Nombre del equipo: BoldCar

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2. Objetivos comunes [10 minutos]

Pídale al equipo que se ponga de acuerdo sobre objetivos comunes.

Preguntas:

•         ¿Qué es lo que realmente quieren lograr ustedes como grupo? ¿Cuál es nuestro objetivo clave que sea factible, medible y de duración determinada?

Ejemplos:

•         Convertirnos en la empresa líder de car sharing en nuestra región para 2017.

•         Crear una empresa de 100 millones en el área de Internet de las cosas para el otoño de 2016.

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3. Objetivos personales [5 minutos]

Pregunte a los miembros del equipo sobre sus metas individuales para el proyecto.

Preguntas:

• ¿Cuáles son nuestras metas personales individuales para este proyecto?

• ¿Hay agendas personales que queremos abrir?

Ejemplos:

• Tener más confianza en el desarrollo de iOS [Marie]

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4. Propósito [10 minutos]

Pídale al equipo que vaya un paso más allá de su objetivo común y pregúnteles por qué hacen lo que hacen.

Preguntas:

•         ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo en primer lugar?

•         ¿Qué es algo más importante que nos impulsa a perseguir nuestro objetivo común?

Ejemplos:

•         Crear un impacto positivo en la vida de las personas a través de la innovación social.

•         Hacer la vida de las personas más fácil y sin estrés a través de la innovación en Internet de las cosas.

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Team Canvas Básico. Fuente: http://theteamcanvas.com/use/

5. Valores [10 minutos]

Pregunte al equipo cuáles son los valores fundamentales, los principios más importantes, que quieren compartir dentro del equipo. El equipo debe estar de acuerdo con los valores, para que todos acepten el conjunto final.

Preguntas:

•         ¿Qué representamos?

•         ¿Qué son los principios rectores?

•         ¿Cuáles son nuestros valores comunes que queremos que sean el núcleo de nuestro equipo?

Ejemplos:

•         Confianza

•         Creatividad

•         Calidad

•         Transparencia

•         Entendimiento mutuo

•         Igualdad

•         Respeto

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6. Fortalezas y ventajas [15 minutos]

Pídale al equipo que comparta las piezas clave de habilidades (tanto duras como blandas) y los activos disponibles dentro del equipo. No descarte las cosas "insignificantes". Puede encontrar que el equipo tiene capacidad para las artes marciales, correr maratones o persuadir a la gente. Anime a las personas a compartir algo sobre sí mismas, así como también observe las cualidades importantes que ven en sus compañeros de equipo.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las habilidades que tenemos en el equipo que nos ayudarán a lograr nuestras metas?

•         ¿Cuáles son las habilidades interpersonales / blandas que tenemos?

•         ¿En qué somos buenos, individualmente y como equipo?

Ejemplos:

•         Codificación (iOS / Python / etc.)

•         Diseño

•         Ser devoto y motivado

•         Ser visionario

•         Energía

•         Ventas y presentación

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7. Debilidades y áreas de desarrollo [15 minutos]

Pídale al equipo que comparta las debilidades clave y las áreas de mejora que ven en sí mismos, así como los obstáculos que enfrentan como equipo. Haga hincapié en informar lo que las personas pueden encontrar en sí mismas, en lugar de discutir las debilidades de los demás.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las debilidades que tenemos, individualmente y como equipo?

•         ¿Qué deben saber nuestros compañeros de equipo sobre nosotros?

•         ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que vemos por delante que es probable que enfrentemos?

Ejemplos:

•         Se distrae fácilmente [Marie]

•         Puede ser arrogante [Max]

•         Falta de comunicación estructurada [general], etc.

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8. Necesidades y expectativas [10 minutos]

Pídale al equipo que exprese las necesidades que tienen para tener éxito. Piense en esto como un seguimiento de las dos secciones anteriores: una vez que los miembros del equipo expresaron sus fortalezas y debilidades, deberían poder expresar las necesidades que tienen para amplificar las fortalezas y estar en su mejor momento a pesar de las debilidades.

Preguntas:

•         ¿Qué necesita cada miembro del equipo para tener éxito?

•         ¿Cómo podría el equipo ayudar a cada miembro con sus necesidades?

Ejemplos:

•         Un poco de «tiempo para mí»

•         Actualizaciones de estado semanales más claras

•         Ayuda y coaching

•         Confianza

•         Divertida

•         Estabilidad

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9. Reglas y actividades [10 minutos]

Pídale al equipo que acuerde reglas y actividades comunes. Piense en esto como el resultado de las secciones anteriores: un conjunto concreto de reglas y actividades que desean implementar.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las reglas que queremos introducir después de hacer esta sesión?

•         ¿Cómo nos comunicamos y mantenemos a todos actualizados?

•         ¿Cómo tomamos decisiones?

•         ¿Cómo ejecutamos y evaluamos lo que hacemos?

Ejemplos:

•         Mantener la confidencialidad de las cosas dentro del grupo

•         Actualizaciones de estado semanales

•         Comunicación a través de Slack + Skype para llamadas

•         Cenas juntos cada dos semanas (Max como organizador)

•         Jornada laboral: de 9 a 10, las reuniones comienzan a las 10

•         Mantener la jornada laboral a 8 horas, excepto cuando sea necesario acortarla un poco hacia más

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Finalizar [5 minutos]

Al cerrar el taller El lienzo del equipo, pida a los miembros del equipo que cuenten una de las ideas más importantes que obtuvieron durante el taller.

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Estrategia

Al utilizar Team Canvas completo, es bueno tener en cuenta que consta de 4 partes:

1.    Qué es el equipo: roles y objetivos (tanto comunes como personales)

2.    Por qué el equipo hace lo que hace: propósito y valores

3.    Quiénes son los miembros del equipo: sus fortalezas, debilidades y necesidades

4.    Cómo el equipo va a lograr lo que necesita lograr: reglas y actividades

Como facilitador de la sesión, es posible que a menudo se le pregunte algo como esto: "¿Cómo se supone que debemos responder a esta pregunta? ¿Qué es lo que espera que digamos aquí?”, Etc. Es importante comprender que The Team Canvas crea contexto para el equipo, en lugar de contenido, y por lo tanto todas las respuestas son válidas. Responda amablemente a estas preguntas: '¿Cómo respondería si lo supiera? ¿Cuál crees que debería ser la respuesta?

Sería una buena idea aparcar las conversaciones que parecen llevar demasiado tiempo al equipo y organizar reuniones por separado para abordar estos problemas.

Recomendamos repetir las sesiones de Team Canvas de vez en cuando, especialmente cuando se unen nuevos miembros del equipo.

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Notas del Traductor:

Los tiempos propuestos para cada parte del lienzo son los bloques de tiempo sugeridos por los autores. En entornos virtuales y remotos, donde además haya poca experiencia en el uso de tableros y otras herramientas virtuales como Mural, Miro, Meet, Teams y Zoom, entre otras, estos bloques de tiempo pueden ser mayores. Sugiero duplicarlos.

La experiencia también me ha mostrado que, si el equipo apenas está iniciando su proceso de formación y muchos o quizás ninguno de sus miembros se conocen con los demás, el taller puede tardar un poco más.

Como lo había mencionado, el tablero que se use para crear el lienzo puede ser virtual. Los dejo aquí con un enlace a una plantilla en español que uso para facilitar sesiones de Team Canvas.

Enlace a plantilla de Team Canvas en Mural.

Por comodidad, el lienzo tiene un outline que permite navegar a través del tablero por cada una de las secciones del lienzo. Además, el tablero completo incluye una zona de divergencia para que el equipo genere ideas a discreción antes de registrarlas en cada sector del lienzo de manera definitiva.

Esta es una ilustración del lienzo que encontrarán en el tablero.

Desde aquí también puedes acceder a la plantilla en Mural:

Plantilla Team Canvas por Gazafatonario

Abre para crear un tablero a partir de esta plantilla en tu espacio de trabajo. Powered by MURAL

O puedes descargar la plantilla aquí para usarla desde donde lo necesites:

Por favor, déjame saber en el foro o contactándome directamente de tu experiencia usando esta plantilla y de cómo podemos mejorarla.