Se trata precisamente de evolucionar, de seguir
experimentando y aprendiendo de los resultados de nuestros experimentos. Ya
dimos el primer paso y fue dejar de usar técnicas tradicionales que requerían
de tener mucha información y de hacer mucho trabajo que, a la postre, se convertía
en desperdicio para la organización o que, en general, no era de valor para
nadie. El nivel de predictibilidad era muy bajo, tuve la oportunidad de
comprobarlo una y otra vez hasta la desesperación durante dos décadas. Luego
empezamos a usar técnicas de estimación relativa y juegos como Planning Poker nos
enseñaron a
A veces es posible hacer algo sin hacerlo. Una de las formas
de estimar es no estimar. Sé que para llegar a eso el camino es cuesta arriba, pero eso muchas veces es
bueno, porque cuando lo logras, ves que valió la pena porque la vista es fantástica.*
Así que avancemos un poco por ese camino…
Enfócate
en generar Valor, no estimes
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| Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay |
Motiva al Dueño de Producto o a quien sea tu “cliente”
a Ordenar por Valor todo lo que
quiere. Acompáñalo en el proceso. Haz que se enamore profundamente de esta
forma de pensar y de hacer basada en el valor, pero sin que llegue a odiar las
formas anteriores. Hay muchas técnicas para ordenar el backlog:
- En función de lo que quieran tus clientes o consumidores
- Lo que los interesados internos quieren
- Lo que creas que impactará más
- La antiquísima MoSCoW
- Por Costo-Beneficio
- RoI (Retorno de la Inversión)
- VIP (el método del servicio preferencial)
- El costo de la demora
- Puedes elaborar una matriz Valor – Complejidad
Puedes usar una combinación de estos, por ejemplo,
entre dos elementos Requeridos (MoSCoW), implementa primero el que menor costo
de implementación tenga y mayor beneficio te genere (Costo-Beneficio) o el que
mayor retorno de la inversión te genere (RoI); entre dos elementos que te
generen el mismo RoI, construye primero el de mayor costo de la demora (CoD) o
el que te haya solicitado la persona más importante para tu organización de
entre tus interesados. Aunque, ojo, esta persona no siempre es la de mayor
rango jerárquico.
Hazlo
gradualmente, de manera orgánica. Experimenta.
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Imagen tomada de https://pixabay.com/images/id-512503/ |
Pasa de puntos de historias a tallas de camiseta. Pero
no hagas un equivalente entre una talla y un número de puntos. Sería como
tratar de saltar en paracaídas con una soga atada al avión, ¡no lo vas a
lograr! Si lo que quieres es “medir” la velocidad del equipo, entonces cambia
la escala también: ya no serán 30 o 47 puntos, sino seis elementos Talla M u
ocho talla S, por ejemplo. Más adelante, busca una forma cada vez menos cuantitativa y más cualitativa de
realizar la estimación, que tienda o evolucione siempre hacia el valor del incremento
de producto a entregar y se aleje de una vez por todas y para siempre del
esfuerzo necesario para hacer el trabajo o de la complejidad inherente a cada
elemento del producto.
Evidentemente necesitarás kilometraje ágil. Tú, tu equipo y muy probablemente tu organización
ya habrán llegado, al menos, a la cima de la curva de la innovación, en este
caso, de cambio de forma de pensar y de hacer las cosas “a lo ágil”. Es decir,
una gran mayoría temprana y un sector de la mayoría tardía, ya han entendido de
qué se trata, ya han interiorizado, practican y promueven el pensamiento ágil, los
valores y principios del Manifiesto Ágil, los pilares de Colabora, Entrega,
Reflexiona y Mejora del Corazón de la Agilidad; y ya hay un sistema de valores
de poca o ninguna variabilidad y consistente con las prácticas empresariales
como base que guía el accionar de todos o de casi todos en la empresa y en su
entorno.
Algunos
patrones Scrum para estimar
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Imagen de Achim Scholty en Pixabay |
Usa patrones Scrum como el Gradiente de granularidad. (II)
Hemos experimentado y sabemos que los elementos
pequeños son más fáciles de estimar, pero desglosar los elementos de trabajo es
mucho trabajo en sí mismo. Las estimaciones de trabajo para pequeños
incrementos de producto y tareas tienen menos errores que para los más grandes
por tres razones:
· La magnitud del trabajo (y, por lo tanto,
del posible error) es menor que para un incremento o tarea más grande.
· El equipo puede comprender mejor las
entregas y tareas más pequeñas que las más grandes.
· El porcentaje de error en las entregas y
tareas más pequeñas es menor que en las grandes porque hay menos elementos de
adivinanzas (y el tamaño máximo de cualquier error se mitiga implícitamente).
Por lo tanto:
Divide los primeros PBI en elementos pequeños de medio
Sprint o menos de trabajo para una persona (aproximadamente el 10 % del trabajo
total del Sprint) cada uno. El equipo debe desglosar los PBI posteriores para
que su tamaño sea proporcional a su profundidad en el backlog Producto.
Otro patrón es el del Trabajo fijo. (III)
Scrum divide el tiempo en dos. Hay un cronograma
continuo para el análisis y el negocio, y un cronograma cíclico de Sprint para
la producción. El tiempo para el análisis y la innovación es imposible de estimar
y puede desarrollarse durante largos intervalos, porque surge de manera
impredecible en un proceso que Steve Johnson llama "la corazonada
lenta" en su libro “Where Good Ideas
Come From: The Natural History of Innovation”, Capítulo III, “The Slow Hunch”.
Todo el trabajo debe tenerse en cuenta si el Dueño del
producto va a utilizar la velocidad del equipo para la planificación del
lanzamiento del producto, pero no
todo el trabajo de desarrollo puede tener un límite de tiempo.
Así que:
Divide todo el trabajo del Equipo de Desarrollo en
aquel cuya duración estiman (es decir, trabajan en el producto) y lo que no pueden estimar (como el
trabajo para entender los requisitos a medida que el equipo mueve los PBI a Preparado).
En cada Sprint, reserva tiempos
periódicos para el trabajo no estimable, fuera del presupuesto del Sprint,
y completa la mayor parte de cada tipo de trabajo que permita el bloque de
tiempo.
O este otro patrón del Alto valor primero.(IV)
Que hace alarde del antiguo y conocido refrán “más vale pájaro en mano que un ciento volando”, y hoy por hoy los desarrollos a corto plazo deberían ofrecer valor lo antes posible.
Las cosas así:
Haz que tu equipo desarrolle primero los elementos del Producto
de alto valor más esenciales.
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| Imagen basada en “A Scrum book”. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group. |
También usa patrones como El Clima de Ayer, Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido e Illegitimus Non Interruptus no solo para hacer mejores predicciones de lo que planeas entregar sino también para llevar a tu equipo a niveles de desempeño grandiosos y entregar más valor en menos tiempo, quizás el doble del valor en la mitad del tiempo. Para saber más de estos y otros patrones puedes ir a:
https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/
https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/
Donde encontrarás sendas presentaciones para descargar
y videos para ver sobre el tema.
Para
finalizar
Como siempre, permite que las personas comprometidas
con el trabajo decidan qué hacer respecto a la estimación. Guíalos. Muéstrales
beneficios de uno u otro enfoque, de una u otra práctica. Y también perjuicios.
Contrasta con el camino ágil recorrido. No es lo mismo un equipo u organización
que apenas están saliendo de los enfoques tradicionales a uno que ya lleva
ciertos kilómetros transitados.
Si este último es tu escenario, la próxima vez que
quieras estimar algo, estima el valor
de lo que vas a entregar, no el esfuerzo que te lleva realizarlo o la
complejidad de lo que vas a hacer.
Y aunque no hablé de #NoEstimates, este es un
movimiento, una filosofía, una visión de pensar acerca de cómo hacer algo, no
es una técnica o metodología. Bueno, quizás estas ideas y propuestas constituyan
un aporte a esa tendencia.
Referencias
* Basado en una frase de la película
Hannah Montana (2009) que viera con mi hija Pamela, de 12 años entonces: “la
vida es cuesta arriba, pero la vista es genial”.
(II) ¶59 Granularity Gradient. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland
& The Scrum Pattern Group.
(III) ¶23 Fixed Work. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The
Scrum Pattern Group.
(IV) ¶51 High Value First. A Scrum book. James Coplien,
Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.
Imagen
de la portada basada en:
- Imagen de Natalia Ovcharenko en Pixabay
- Imagen de Mike Cohn en www.mountaingoatsoftware.com
- Imagen de Agile Poker Estimation Planning Cards by Clearly Agile, Inc.
