Cómo ayudar a tu equipo a mejorar su Daily Scrum

Imagen tomada de Pixabay

La guía de Scrum es cada vez menos prescriptiva para ser más inclusiva, es decir, para que la usen más tipos de personas, de equipos y de organizaciones. Hoy por hoy, Scrum se usa en casi cualquier rincón de la empresa y de la sociedad, entonces es aconsejable que se aleje de lo que la hacía más allegada al mundo del desarrollo de software. Con esto en mente, es importante dejar claro que si un lineamiento o una sugerencia ya no está en la guía no significa que era una mala práctica o algo equivocado. De ninguna manera.

Uno de los ejemplos más visibles de esta situación es el de las famosas y muchas veces poco entendidas “tres preguntas” de la Daily Scrum o reunión diaria. Las tres preguntas pasaron de ser una regla del juego Scrum en versiones previas de la guía, a ser “un ejemplo de lo que podría usarse” (durante la reunión) en la edición de 2017, a desaparecer por completo en la última edición de 2020.

Sin embargo, ello no quiere decir que no puedan seguirse usando para “inspeccionar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y adaptar el Sprint Backlog según sea necesario”, de acuerdo con la guía 2020. En cualquier caso, la conversación o la discusión durante la sesión diaria puede ocurrir de muchas maneras siempre que esta “se centre en el progreso hacia el Objetivo del Sprint y produzca un plan viable para el siguiente día de trabajo”.

¿Qué tipo de conversaciones podemos tener para realizar una Daily Scrum efectiva? ¿Qué otras cuestiones podemos abordar durante la sesión para asegurar que conocemos con exactitud en dónde estamos respecto al objetivo del sprint? Empecemos por mejorar el matiz de las preguntas clásicas.

“¿Que hice ayer?” es la pregunta que se harían los miembros de un equipo con una perspectiva estática de lo que hacen o de lo que quieren hacer a continuación. De alguna manera, este tipo de preguntas son estacionarias, aunque las estaciones solo sean de 24 horas.

En cambio, una persona, un equipo o una organización con una perspectiva dinámica bien puede responder a la pregunta: ¿qué hice para garantizar que aprendimos algo nuevo ayer? Esto imprime una energía distinta y más vigorosa a la sesión, a las personas, al ambiente de trabajo, y permite que el equipo practique y promueva una cultura de mejoramiento continuo.

Más allá de esta pregunta, otras cuyas respuestas nos dan una idea más precisa de qué tanto hemos avanzado hacía el logro de la meta propuesta son:

• ¿Qué hicimos ayer que mejoró nuestra eficiencia?
• ¿Qué valor o principio de la empresa, del equipo o de alguna otra índole determinó en gran medida nuestro comportamiento de ayer para avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué decisiones tomamos ayer que no nos permitieron avanzar hacia el logro del objetivo del sprint?
• ¿Qué podemos aprender de esto para garantizar que mañana estaremos más cerca de lograr el objetivo del sprint? Las respuestas a esta última consulta derivan en un plan de actividades para el siguiente día hábil de trabajo.

Al hacer este tipo de preguntas todos los días, el equipo empieza gradualmente a desarrollar principios referentes a la forma cómo toma las decisiones, pero también comienza a ver un estándar en la forma cómo se acerca al objetivo del sprint, cada sprint. Las respuestas a estas preguntas guían en términos de cómo y qué elementos deberían ordenar para alcanzar el objetivo propuesto y entregar el valor planificado al negocio.

En medio de este análisis de si el equipo alcanzará el objetivo propuesto, es vital preguntarse por el impacto de las interrupciones causadas por eventos que provienen del entorno:

¿Hay algo en el entorno que está ocasionando distracciones al equipo o a algunos de sus miembros? ¿Es posible evitar esas distracciones?

Ahora bien, los objetivos no se pueden alcanzar a cualquier precio. En particular, no tiene sentido lograr una meta si en el camino dejamos una estela de desperdicio, de trabajo mal elaborado o de desgaste moral y físico de las personas. Aquí surge una pregunta clásica, pero cuyas respuestas pueden dar luz al equipo sobre el estado del avance hacia el logro del objetivo del sprint:

¿Estamos haciendo correctamente el producto correcto?

Finalmente, el objetivo del sprint se define durante la planificación de este, al principio del sprint. Sin embargo, a medida que pasan las horas y los días, el equipo Scrum aprende más sobre el alcance, sobre los elementos del product backlog que están implementando, por ejemplo, sobre las historias de usuario, sobre lo que viene a continuación en los dos siguientes sprints en sesiones de refinamiento y sobre la capacidad real de las personas, entre otras cosas.

Toda esta información puede conducir a hacer un cuestionamiento sobre si el objetivo del sprint es alcanzable o no, sobre si debiera replantearse, delimitarse o sobre si el sprint debiera cancelarse debido a que su objetivo empieza a sufrir de obsolescencia. Así que las respuestas a preguntas como “¿el objetivo del sprint sigue vigente?” dilucidan este aspecto. Otras como “¿lo que hemos aprendido hasta ahora mantienen la vigencia del objetivo del sprint?” también ayudan en este sentido.

Así que, en la práctica, tenemos una gran lista de temas para conversar en la Daily Scrum que nos ayudan a concentrarnos en el cómo vamos hacia el logro del objetivo del sprint. Cuáles preguntas abordar es algo que depende del escenario actual, de lo que esté sucediendo en el equipo y en el entorno. Un Scrum Master debe estar atento a las señales en el ambiente, pero lo mejor es que le proporcione pautas a las personas de equipo para que sean ellas quienes seleccionen la táctica o la estrategia adecuada en un día específico.

Una sola pregunta puede ser suficiente, pero a veces son necesarias dos o más. Sin embargo, si el avance hacia el logro del objetivo del sprint no está claro hacia el final de la Daily Scrum, una práctica que no deja dudas es la del voto de confianza. Esta consiste en que cada persona emite un voto, a manera de porcentaje, de 0 a 100, expresando que tanto confía en que el equipo Scrum alcance el objetivo este sprint. Si el promedio general es de menos del 90 % o de un porcentaje previamente acordado por el equipo, seguramente habrá que replantear o negociar qué se hará y que no se hará en lo que resta de la iteración.

¿Qué otras cuestiones o prácticas se te ocurren que pueden servir al equipo en una Daily Scrum? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Más sobre la Daily Scrum

Daily Scrum Kaizen:

http://www.gazafatonarioit.com/2021/04/daily-scrum-kaizen.html

El Scrum Master y el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2020/09/el-scrum-master-y-el-scrum-diario.html

Compendio sobre el Scrum Diario:

http://www.gazafatonarioit.com/2014/01/compendio-sobre-el-scrum-diario.html

Daily Scrum Kaizen

Advertencia: que ya no sea un lineamiento de la guía de Scrum, no quiere decir que no podamos seguir usando las “tres preguntas”.

Muchas veces, la respuesta o solución a cómo mejorar la realización o ejecución de un evento Scrum está fuera del evento: por ejemplo, para mejorar la Planning, tenemos que mejorar el refinamiento; para mejorar la Review, tenemos que mejorar la Daily Scrum; para mejorar la Retrospective, tenemos que mejorar la Planning del Sprint siguiente. Siempre he creído que lo mejor de la retrospectiva ocurre cuando esta termina y es la implementación de las acciones de mejora seleccionadas.

Y para mejorar la Daily Scrum mejoremos también la Sprint Planning.

Al definir un Objetivo del Sprint claro, específico, medible, alcanzable y significativo y, por supuesto, circunscrito al Sprint que comienza. Pero definir o establecer el Objetivo del Sprint no es suficiente. ¿Cómo lo vamos a alcanzar? ¿Qué artefacto vamos a usar para verificar que lo logramos? ¿Cuál técnica de validación? ¿Con qué personas lo vamos a hacer? Son algunas otras preguntas que tenemos que poner sobre la mesa y encontrar sus respectivas respuestas.

Recordemos que en la Daily Scrum se inspecciona el progreso hacia el Objetivo del Sprint, entonces se hace necesario dejar de girar el evento en torno a cuáles tareas o actividades hemos realizado o dejado de hacer y enfocarnos más en cómo medir ese avance hacía el objetivo formulado. Además, el Objetivo del Sprint debe tener un vínculo muy íntimo con los elementos del Product Backlog que se van a desarrollar (alias “las historias de usuario”).

Las cosas así, por ejemplo, durante la reunión diaria, responder a la cuestión:

¿Está Terminada la historia de usuario actualmente en desarrollo?

Puede mejorar el rendimiento del equipo y su progresión hacía el Objetivo de la iteración. Incluso podemos complementar esa respuesta con la de esta otra pregunta:

¿Es posible que más personas participen en el desarrollo de esa historia? Sí, ¡pues manos a la obra! Es un poco de Swarming o Enjambre. En desarrollo de software, es posible; pero también lo es en otras actividades.

Otro giro que le podemos dar a la conversación en la Daily Scrum es acercarnos más a los criterios de aceptación de las historias de usuario en desarrollo. Estos criterios también son o deben precisos y medibles, pero más que nada, deben centrarse en el resultado, en el valor a entregar, y deben ser colaborativos, es decir, que inviten a la colaboración de todo el equipo y los interesados.

De esta manera, responder a cuestiones como:

¿Cuál es el estado de los criterios de aceptación de cada historia de usuario en desarrollo?

Es una forma de saber si nos estamos acercando a la meta de Sprint definida. Si el criterio de aceptación aun no ha sido abordado, estamos algo lejos. Si está en desarrollo, ya es un pequeño paso hacia la consecución de los resultados que queremos. Si finalmente está implementado o cumplido, entonces hemos dado un gran paso con miras al logro de ese propósito de la iteración.

Otra alternativa a las tres preguntas es simplemente hablar de “cómo vamos como equipo”, como personas.

¿Cuál es nuestro estado de ánimo? ¿Nuestro nivel de energía?

¡O simplemente aprovechemos esos quince minutos para tomarnos un café! Así sea virtual. Mientras escribo este artículo, seguimos en cuarentena por el virus, catorce meses después. Si estamos haciendo un “buen Scrum”, seguramente justo antes o justo después de la reunión, actualizaremos los radiadores de información a que haya lugar y cada miembro del equipo tendrá la oportunidad de coordinarse o sincronizarse con los demás a medida que avanza la mañana.

En la práctica, no es necesario responder a nada más.

¿Y los impedimentos, riesgos o problemas? Cambiemos un poco la postura sobre este asunto y reorientémonos precisamente hacia el trabajo colaborativo. A los miembros del equipo les podemos enseñar a “levantar la mano” cuando de problemas se trata en el momento en que estos ocurren, ¿por qué esperar a la cita diaria para mencionarlos? Es posible que falten muchas horas hasta la siguiente Daily Scrum y esto puede traer como resultado una baja en la productividad de algunas personas del equipo y, a su vez, que no se pueda conquistar la Meta pretendida.

Como ven, podemos seguir usando las tres preguntas, pero también podemos usar muchas otras tácticas y estrategias para mejorar no solo la Daily Scrum, sino cualquiera de los demás eventos. ¿Y tú, qué técnicas estás usando para mejorar tus reuniones diarias? Por favor, déjamelo saber en el foro.

El Scrum Master y el Scrum Diario

 

Según la guía de Scrum, “los Scrum Diarios mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de realizar otras reuniones, identifican impedimentos a remover relativos al desarrollo, resaltan y promueven la toma rápida de decisiones y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario es una reunión clave de inspección y adaptación”.

“El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo”.

Pero el Scrum Master, ni mucho menos el Dueño de Producto ni ninguna otra persona facilitan, conducen o gestionan este evento de Scrum. Es el mismo Equipo de Desarrollo en pleno el encargado de llevarla a cabo, si bien alguien como el Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo tenga la reunión.

En el nivel Shu de Scrum, para que haya una reunión Diaria efectiva y se mantenga el espíritu de Scrum y ágil, el Scrum Master enseña al Equipo de Desarrollo a:

1.    Mantener el Scrum Diario en los límites del bloque de tiempo de 15 minutos.

2.    Planificar trabajo para las siguientes 24 horas

3.    Optimizar la colaboración y el desempeño del equipo mediante la inspección del progreso en el trabajo diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a realizar a continuación

4.    Realizar el Scrum Diario a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad

5.    Usar el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización del trabajo contenido en la Lista de Pendientes del Sprint.

6.    Entender cómo intenta trabajar diariamente en conjunto como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado hacia el final del Sprint

7.    Establecer la estructura de la reunión

8.    Conducirla de diferentes maneras siempre que se enfoque en el progreso hacia la Meta del Sprint

9.    Usar preguntas para llevar a cabo la reunión, pero también a basarse en discusiones y en otras tácticas para conducirla

10. Volverse a reunir inmediatamente después del Scrum Diario, para tener discusiones detalladas, o para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint

11. Ser los responsables de dirigir el Scrum Diario

12. Adueñarse de la reunión. A tratarla como una reunión interna del equipo, aunque haya otras personas presentes.

Cuando el Equipo de Desarrollo ha interiorizado y practica todos estos comportamientos, para lo cual puede pasar un tiempo considerable que depende más de la actitud y el compromiso de los miembros del equipo, que del acompañamiento, necesario por demás, de un líder como el Scrum Master o un coach ágil, entonces es posible pasar a un nivel Ha de la reunión, pero eso, mi estimado amigo, podrá o podrá no ser motivo de otro trabajo.

Para saber más de la Reunión Diaria, lee también mi artículo de 2014, Compendio Sobre el Scrum Diario, en este mismo Gazafatonario:

http://www.gazafatonarioit.com/2014/01/compendio-sobre-el-scrum-diario.html

Y te invito a descargar el póster en alta resolución para que lo compartas con tu equipo y con toda tu empresa:

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Ritmo sostenido, cadencia y el ciclo lunar

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Hablaba con mi amiga Claudia Toscano sobre el por qué la duración de los Sprints debería ser siempre lo mismo, el por qué no era buena idea estar cambiando de duración a las iteraciones en Scrum y lo primero que se me ocurrió es que una de las razones principales es el ritmo, precisamente ese ritmo sostenido del que hablamos ya desde el manifiesto ágil, que nos permite conocer con más precisión (o menos imprecisión) la capacidad real del equipo.

Me refería a ese principio del Manifiesto que dice:

“Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida”.

Decíamos que ese ritmo constante tiene otros beneficios también, entre ellos mayor productividad, elimina el estar pensando precisamente eso de "este sprint de cuánto tiempo será". Esas conversaciones que son desperdicio y restan productividad desde el sprint anterior en donde las personas están sugiriendo que "el próximo sprint sea de 10 días o de 5", "qué tal si lo hacemos de 15", evita esos diálogos que generan estrés, agregan confusión a un contexto que quizás ya tiene mucha incertidumbre. En general, se reduce la complejidad, esa complejidad inherente a tener que tomar ese tipo de decisiones cada vez que va a empezar un nuevo sprint, aun desde el anterior.

Hay menos inseguridad. Hay menos gasto de energía y se genera menos estrés. Además, con el tiempo, los eventos internos del Sprint son más efectivos porque la gente ya conoce su  ritmo y eso es muy importante en la Planificación, porque el equipo ya tiene una proyección de lo que puede hacer en un Sprint. Hemos notado que al mantener un ritmo y vigilarlo continuamente ayuda a mejorar la eficiencia de las personas en el trabajo, reduce los riesgos inherentes al trabajo del conocimiento y al producto o servicio, disminuye el desperdicio que se pueda generar, sobre todo si mantenemos los elementos del backlog (historias de usuario) pequeños, y contribuye significativamente a la mejora continua.

Algo que nos pasaba con nuestra forma de trabajar anterior, en Cascada, era que lenta y casi imperceptiblemente empezábamos a caer en lo que podríamos llamar "vórtice de procrastinación". Uno en el que rápidamente estábamos perdiendo contacto con los clientes o consumidores, con los interesados, pero incluso más grave aún, con los propios compañeros del equipo. No sabíamos cuando íbamos a terminar algo, a pesar de los planes “detallados” a que éramos sometidos de manera dictatorial y el fin de una actividad pasaba de horas o días a semanas y rápidamente a meses… ¡un día a la vez!

¡Eso definitivamente no tenía nada de divertido!

¿Por qué? Porque somos seres rítmicos por naturaleza. Seguimos ciclos de manera casi ritual, por ejemplo, estamos despiertos y dormimos más o menos a las mismas horas, siempre. El ritmo nos ayuda a relajarnos, a calmar el estrés, nos permite determinar bloques de tiempos para actividades específicas y todo ello nos posibilita adaptarnos mejor a las circunstancias, porque podemos predecir o proyectar lo que podemos hacer y cómo hacerlo sin estrés, de manera más o menos divertida.

El Sprint en Scrum y el ciclo lunar

Imagen de Syaibatul Hamdi en Pixabay

El Sprint es el corazón de Scrum y en Scrum todo ocurre en el marco de un Sprint. El objetivo en el Sprint es crear un incremento de producto “Terminado”, utilizable y potencialmente desplegable en un ambiente donde al menos un grupo de usuarios o consumidores pueda “jugar” con él. De la guía también aprendimos que “es más conveniente si la duración de los Sprints es consistente a lo largo del esfuerzo de desarrollo”. Ya hemos establecido ampliamente el porqué es necesaria es invariabilidad.

Una de las duraciones más ampliamente usadas por los equipos en todo el mundo es 2 semanas para sus Sprints, según indica The 2015 State of Scrum Report de la Scrum Alliance. Más sobre este reporte en:

https://www.scrumalliance.org/ScrumRedesignDEVSite/media/scrumalliancemedia/files%20and%20pdfs/state%20of%20scrum/scrum-alliance-state-of-scrum-2015.pdf

Pero también es importante definir Sprints cuyo inicio y fin concuerden con los ciclos lunares. Esto se les hace más natural a las personas porque nos adaptamos mejor a esas cadencias que son habituales para nosotros. Por eso siempre estamos buscando iniciar Sprints un lunes y terminarlos un viernes. Sin embargo, en países como Colombia donde las festividades fueron modificadas de manera artificiosa hace ya varias décadas, hay que adaptar esos ciclos para acomodar tales eventos y otras pausas habituales en las culturas locales. Por ejemplo, dado que en Colombia hay muchos lunes festivos, podría ser interesante experimentar iniciando los Sprints un martes y hacerlos de nueve días en vez de diez. En el caso de que durante ese ciclo de dos semanas no haya días festivos, el décimo día se puede usar para trabajar en la mejora del equipo o en apoyo a otros equipos y áreas de la organización, o simplemente en socialización al interior de la empresa. También son útiles estos días para realizar hackatones u otras actividades que fomenten la innovación.

De esta manera, los equipos establecen una cadencia acostumbrada y fijan expectativas con base en las fechas de finalización de los Sprints. El equipo puede sincronizarse con otros equipos para entregar incrementos de producto en el que estén trabajando en conjunto o para tener un mejor manejo de las dependencias entre ellos. Esto reduce los conflictos entre esos equipos y las personas nos sentimos más a gusto y cómodas trabajando con el horizonte de los ciclos naturales a los nos que hemos habituado desde niños. Esto mejora la motivación del equipo y afianza los valores y la visión establecidos.

Conclusión

Tener este tipo de hábitos, como Sprints de duración fija, reuniones diarias a la misma hora y en el mismo lugar, y conocer con anticipación las fechas de otros eventos como la Planificación, la Revisión o la Retrospectiva, permite que los miembros del equipo se enfoquen en sus tareas principales y hagan lo que mejor saben hacer, que es manejar la incertidumbre, los cambios y la ambigüedad inherente al tipo de tareas que hacemos diariamente, es decir, esa otra cara variable del trabajo.

Referencias

Para saber más sobre patrones Scrum puedes consultar el libro:

A Scrum Book: The Spirit of the Game, de Sutherland , Coplien , den Hollander y otros.