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| Imagen de ar130405 en Pixabay |
Pero muchos piensan que esto es lo único que se debe
hacer durante un sprint. Es muy común llegar una retrospectiva y encontrar que
las acciones de mejora definidas en la retrospectiva anterior e, incluso, en
unas más antiguas no se han empezado a implementar o a adoptar. Las razones van
desde el clásico “nos consumió el día a día”, hasta el “las tareas no se
priorizaron”, “apareció algo más urgente”, “no tuvimos tiempo”, “tenemos mucho
trabajo”, “eso no es urgente”, etcétera.
Es un círculo vicioso: no mejoramos porque no tenemos
tiempo y no tenemos tiempo porque no mejoramos. Como siempre, hay que empezar
por cambiar esa mentalidad, más que adicionar un proceso que las personas y los
equipos necesitan aprender. La mejora continua no aumenta la carga de trabajo,
no son más procesos ni herramientas, no se trata de más tiempo “improductivo”.
Lo crítico es aprender a integrarla en nuestro trabajo diario.
El Kaizen es una forma de pensar y de hacer las cosas, no
algo adicional por hacer. En la práctica, no son tareas para realizar los
miércoles a las 9 de la noche o los domingos a las tres de la tarde, cuando se
supone que ya “estamos al día” en las tareas habituales de la empresa. No. El
kaizen hay que incluirlo como parte del valor que estamos produciendo para la
organización. Es de esta manera cómo en el mediano y en el largo plazos seremos
más productivos, más innovadores, avanzaremos más que la competencia,
cubriremos las necesidades de nuestros clientes y nos adelantaremos a otras
exigencias o problemas que tengan, seremos más creativos y disruptivos y
podremos transformar no solo nuestra organización sino también el mercadeo que
la rodea.
La lista de beneficios que obtenemos cuando adoptamos una
mentalidad de mejoramiento continuo puede ser infinitita:
·
Personas más comprometidas y con tendencia a
una menor rotación en la empresa
·
¡Personas más felices!
·
Mejor servicio al cliente. No se nos olvide
que estamos en la era de la hiperpersonalización de productos y servicios.
·
Productos y servicios más competitivos
·
Tener una cultura de aprendizaje proactiva
·
Operaciones más eficientes
·
Mayor productividad
·
Tiempos de entrega más cortos
·
Tasas de error más bajas
·
Mayor calidad
·
Mayor innovación
·
Costos más bajos
·
Mayor rentabilidad
·
Mejor ambiente de trabajo
·
Cambio de comportamientos hacia una cultura
de colaboración y de innovación
·
Mejor experiencia del cliente
·
Mayor reputación de marca
Y un largo etcétera exponencial.
Hasta allí bien. ¿Y cómo lo hacemos?
Entra Scrumming the Scrum
Una de las múltiples formas de lograrlo, muy práctica por
demás, es usar el patrón Scrumming the Scrum. Algo así como “aplícale
Scrum a tu Scrum”, en el sentido de “mejora tu Scrum”. Si te ocurre lo que
mencioné antes de “no tengo tiempo para mejorar” o de “no trabajamos en las
acciones de mejora definidas en la anterior retrospectiva”, entonces este puede
ser un buen comienzo.
Es simple: usa Scrum como una mejora del proceso. Es
decir, aprovecha Scrum para cumplir o lograr tu visión de kaizen. Para
ello necesitas tener retrospectivas efectivas. Como siempre, lo mejor de las
retrospectivas ocurre una vez que estas finalizan, cuando empiezas a
implementar las acciones que definiste con tu equipo para mejorar.
En la práctica te vas a enfrentar a situaciones como:
·
Bajo
desempeño del equipo,
·
incapacidad
de detectar y eliminar impedimentos,
·
poca
o ninguna generación de Valor,
·
multitarea.
·
Estrés
ocasionado por todo lo anterior. Y esto último es el inicio de una serie de
eventos desafortunados que conducen a la mala calidad y, peor aún, a la
desmotivación y al detrimento de la salud y de la energía de las personas del
equipo.
Créeme, no quieres que nada de esto ocurra a tu
alrededor. He estado allí, no se lo recomiendo a nadie.
1. Empieza
por realizar un análisis de cómo te fue a ti y a tu equipo en el último sprint
en cuanto a personas y sus interacciones, procesos, herramientas y Definición
de Terminado, entre otros aspectos. Esto es clásico en toda retrospectiva
efectiva.
Siempre viene bien un análisis de causa raíz. Los cinco porqués son un buen instrumento para lograrlo. Pero también está el diagrama de espina de pescado de causa y efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa. El método de las 5W + 2H también viene bien en estos casos. Incluso un diagrama de Árbol de causa – efecto, o la técnica de Pareto, en el que el 80 % del problema proviene del 20 % de las causas y El 80 % de las causas restantes solo afectó al 20 % del problema.
2. Una
vez establecida la causa raíz, usa algún tipo de técnica colaborativa para
idear soluciones: tormenta de ideas y votación simple, voto de confianza,
conversaciones poderosas o estructuras liberadoras, entre algunas otras. El
objetivo es que, de una lista de acciones, iniciativas o experimentos,
selecciones con tu equipo las que vayan mejor para la ocasión. Una matriz de
Esfuerzo versus Impacto siempre viene bien en estos casos.
Advertencia: esto de encontrar la causa raíz y seleccionar la de máxima prioridad se convierte en un imperativo, es algo exigente, no subvalores la forma cómo lo haces. Si trabajas bien en esto y luego implementas la acción de mejora subyacente, verás un incremento inmediato en la productividad del equipo. Al contrario, si esto último no sucede, es que tú y tu equipo no están haciendo una exploración apropiada de lo que está sucediendo, no están usando una visión holística y por ello siguen sin entender ni encontrar la verdadera causa raíz del problema. Las cosas así, hazte acompañar de alguien con experiencia.
3. Selecciona
una y sola una de las acciones de mejora de la lista anterior. De hecho, “un
paso a la vez” es ya una acción de mejora en sí. Como dicen por allí, “el que
mucho abarca, poco aprieta”. Puedes promover la práctica de iniciar con una de
las acciones que requieren menor esfuerzo y que sean de alto impacto o valor
para el equipo y la organización.
Advertencia: a
estas alturas siempre estamos hacia el final de la retrospectiva, entonces
tienden a presentarse algunas disfunciones como que dedicamos muy poco tiempo a
pensar en cuál debería ser esa acción y tratamos de salir rápido con una
votación simple sin mayor análisis del impacto que pueda tener. Si eres
facilitador de equipos, Scrum Master, coach o mentor, trata de no promover
estas “salidas” por la vía rápida.
Recomendación: considera
representar o escribir la acción de mejora como una historia de usuario, sobre
todo, con criterios de aceptación o con una lista de comportamientos o aspectos
visibles una vez que la acción esté implementada o se haya adoptado por el
grupo. He usado la técnica de hypothesis-driven development para
escribir “historias de usuario kaizen” con muy buen resultado.
Por ejemplo, si uno de los problemas tuvo como causa raíz la falta de conocimiento y experiencia en el uso de historias de usuario como protocolo de comunicación dentro del equipo y con los usuarios o interesados, la historia de usuario de la imagen anterior nos ayuda con una hipótesis de valor: si asistimos a un curso de historias de usuario, obtendremos un resultado de valor; sabremos que la hipótesis es cierta cuando veamos la señal (medible) expuesta luego de la misma.
4.
En la siguiente Sprint Planning, haz
visible esta acción Kaizen en el Sprint Backlog. Con el equipo, sitúa las
actividades derivadas de la acción de mejora al inicio de la lista o en la cima
de la pila de tareas.
Como siempre, ninguna de las tareas es la tarea de una persona, el sprint backlog es propiedad del equipo en pleno y las tareas kaizen no son la excepción.
5. Como
siempre, aunque quizás estas tareas kaizen no están orientadas hacia el logro
del objetivo del sprint, merecen un apartado especial en la Daily Scrum.
Así, el equipo completo revisa también cómo van hacia esa meta especial.
6. Finalmente,
junto al incremento de valor que inspeccionas en la Sprint Review,
presenta los resultados sobre esta acción de mejora. A los invitados a la
sesión seguramente les interesará saber que el equipo está mejorando
gradualmente, paso a paso.
7. Cualquiera
que fuere el resultado de la implementación o adopción de la acción kaizen, analízalo
en la siguiente retrospectiva. Lo ideal es que haya habido, al menos, un avance
importante hacia la ejecución completa de la acción. Si no es así, considera
revisar las prioridades del equipo y vuelve a empezar.
Para concluir
Es un hecho: vivimos en una era de cambios. Si tú y tu
organización se encasillan en lo que saben y en lo que siempre les ha
funcionado, muy pronto se quedarán atrás. Adoptar una mentalidad de mejora
continua hará que tu equipo y tu empresa giren hacia una trayectoria diferente
y más exitosa.
Para saber más de patrones
Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/
En particular, para saber más del patrón Scrumming the Scrum, puedes mirar esta otra presentación:
https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/
El libro de los patrones Scrum, A Scrum Book, de Coplien, Sutherland y otros.
