El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo
simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel
estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos
transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional
y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y
toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos
en la organización.
Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde
su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social.
Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones
que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque
ágil y lean.
Es imperativo: para
construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con
propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir
agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en
el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero
estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además
del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del
cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y
orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La
evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean
Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán
las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un
modelo de crecimiento sostenible.
En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la
organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito
financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los
interesados. De esto se trata el impacto financiero.
Mientras
tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR
que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una
organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de
carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de
desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la
biodiversidad, etcétera.
Y más allá
del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la
agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El
foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las
que interactúan directa o indirectamente, , incluidos sus propios empleados,
clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno
regional e internacional en general.
Orígenes del Lean
Business Agility Model
Este modelo es fruto de un
trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar
hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:
·
El pensamiento Lean
·
Los valores y principios ágiles
·
El Corazón de la Agilidad
·
Agilidad Moderna
·
Las tres leyes de ágil*
·
Y la experiencia de sus autores.
Las tres leyes de la agilidad
Estas son las tres leyes de
la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:
·
La ley del
Cliente: una obsesión con la entrega de
valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;
· La ley del
Equipo Pequeño: la
presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos
autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a
los clientes; y
· La ley de la
Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y
la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red
interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un
valor creciente a los clientes.
En general, el modelo:
·
Es una
propuesta, de muchas que existen
·
No es la
solución ni la respuesta a todo
·
Empieza con
unos principios esenciales
·
Promueve la mejora
continua
·
Hemos
observado que sirve en cualquier empresa
·
Complementa
otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos
·
No es un
marco de trabajo (framework)
·
Es y
trataremos de mantenerlo liviano y simple
·
Está
compuesto de patrones y abstracciones de la realidad
·
¡Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.
Principios del LBAM
El modelo se fundamenta principalmente en unos
principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo.
Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos
firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez
que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones
que buscan una mejor business agility.
Estos son los principios:
· Buscamos siempre generar valor para
los clientes y atrapar valor para la organización.
·
Nos ocupamos de:
o la
sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural),
o la
sostenibilidad Ambiental, y
o la
sostenibilidad social.
·
Seguimos los principios Lean y Ágil
(colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación
de desperdicios).
· Creemos que la base de una buena Business
Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y
autogestionados.
· Promovemos estructuras cada vez más
planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto
más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la
generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.
· Todos los equipos y áreas tienen
foco en el cliente externo e interno.
· Todos los líderes ejemplificamos la
mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.
· Los líderes promovemos una
mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de
innovación.
· La agilidad es la misma y buscamos
constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función
o flujo de generación de valor.
· Creemos en la mejora continua sobre
la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad
Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y
áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al
menos una vez trimestralmente.
· Pocas métricas significativas, que
midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de
alineación.
· El uso y exploración frecuente de
tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y
experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.
Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:
