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martes, mayo 02, 2023

Eleva tu juego de Scrum

 

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O de cómo desbloquear el éxito con esta nueva lista de verificación ágil integral

Presentación

¡Scrum está cumpliendo 30 años! Fue creado por Jeff Sutherland en 1993.

El primer paper de Scrum lo escribió Ken Schwaber en 1995. SCRUM Development Process. Y la primera guía la coescribieron y publicaron Sutherland y Schwaber en 2010.

El mundo ha cambiado desde entonces. Y en el último lustro, sobrevivimos a una pandemia y la Inteligencia Artificial se tomó como por asalto y en un santiamén el estrado de la mente humana. Pronto escribiré o hablaré sobre todo esto.

Por ahora, para celebrar estas tres décadas en que hemos asistido a un cambio substancial en la forma cómo hacemos las cosas, no solo en el trabajo, sino en nuestra vida personal, traigo a la fiesta de cumpleaños de Scrum esta Nueva Lista de Verificación Nueva de Scrum. ¡Es un juego de palabras! Algunos dirán, incluso con desgano: “¡¿Todavía una nueva lista de chequeo de Scrum más?!”

Las listas actuales son antiquísimas a estas alturas del tiempo. Desde la primera guía publicada en 2010 hasta la más reciente, divulgada en noviembre de 2020, Scrum ha pasado por algunos cambios, algunos más profundos que otros, pero cambios, al fin y al cabo. La esencia de Scrum se ha mantenido, incluso en todos estos 30 años, pero algunas reglas y pautas se han modificado para que el uso de Scrum sea más inclusivo y menos prescriptivo.

Esta nueva lista recoge esos cambios e intenta estar al día con la última versión de la guía. Además, incluye algunas dimensiones y capacidades que no se encuentran comúnmente en las listas de chequeo actuales, como la Alineación Organizacional, el Pensamiento Ágil, las Prácticas relacionadas o asociadas a Scrum y, principalmente, las Personas que usan Scrum o que se encuentran en el entorno de los equipos Scrum.

Entra la Nueva Lista de Chequeo de Scrum

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Así que, si estás buscando evaluar o revisar y mejorar la adopción de Scrum y las prácticas ágiles por parte de tu equipo Scrum, he creado esta lista de verificación de Scrum integral diseñada para fomentar las conversaciones de equipo y proporcionar información de expertos sobre el estado de adopción de Scrum dentro de tu equipo y organización.

Esta lista NO está destinada a evaluar el desempeño personal o a asignar culpas cuando las cosas van mal. No es una herramienta para la "Policía Scrum" o la Central de Inteligencia Ágil (CIA). En cambio, esta Scrum Checklist es un instrumento colaborativo para ayudar a los equipos a revisar su adopción actual de Scrum y la interiorización de los principios ágiles, y trazar un camino a seguir.

Usa la lista de verificación de Scrum

La Nueva Lista de Chequeo de Scrum se divide en seis dimensiones, cada una con múltiples capacidades, que cubren varios aspectos de las prácticas de Scrum y Ágil. Estas dimensiones incluyen Personas, Eventos y Artefactos + Compromisos, Producto, Prácticas Ágiles, Pensamiento Ágil y Lean, y Apoyo y Alineación Organizacional. Cada capacidad va acompañada de un conjunto de preguntas diseñadas para fomentar la reflexión del equipo y la observación experta.

Para aprovechar al máximo esta Scrum Checklist, recomiendo usarla de las siguientes maneras:

  1. Conversaciones de equipo: programa una sesión dedicada en la que todo el Scrum Team pueda discutir las preguntas de la lista de verificación. Fomenta el diálogo abierto y honesto en un entorno psicológicamente seguro, donde los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus pensamientos y experiencias.
  2. Observación de expertos: invita a una persona experta, Scrum Máster, Líder Ágil, Agile Coach o Trusted Advisor, para observar en el gemba el trabajo diario y las interacciones de tu equipo. Este experto puede proporcionar información valiosa, identificar áreas de mejora y sugerir elementos de acción basados en las dimensiones y capacidades de la lista de verificación de Scrum.
  3. Mejora continua: revisa la lista de verificación de Scrum regularmente para realizar un seguimiento del progreso y ajustar según sea necesario. Recuerda que el objetivo es mejorar continuamente tus prácticas de Scrum y tu mentalidad ágil y las de tu equipo y entorno organizacional, no lograr una puntuación perfecta en la lista de verificación.

Casi siempre es aquí donde digo y sanciono que es imposible enmarcar tu adopción o implementación de Scrum o de la cultura ágil en un número. Simplemente no lo puedes hacer.

Fomenta un enfoque colaborativo

Es fundamental recalcar que esta Scrum Checklist pretende ser un instrumento colaborativo para todo el equipo. Al fomentar una cultura de comunicación abierta y apoyo mutuo, tu equipo puede usar la lista de verificación como base para el crecimiento y la mejora continuos.

Mientras tu equipo trabaja en la lista de verificación, recuerda centrarte en los aspectos positivos de tus prácticas actuales, así como en las áreas que necesitan mejorar. Celebra los éxitos de tu equipo y utiliza los reveses como oportunidades de aprendizaje, en lugar de fuentes de culpa o crítica.

Llamado a la acción

Esta lista de verificación de Scrum es una herramienta poderosa para los equipos de Scrum que buscan evaluar y mejorar su adopción de Scrum, interiorizar y practicar los principios ágiles y refinar continuamente sus prácticas. Abordar la lista de verificación con una mentalidad colaborativa y aprovecha los conocimientos de los expertos. Así, tu equipo puede lograr un progreso significativo en su viaje Ágil.

En los próximos días publicaré algunas de las formas como he venido experimentando la lista con equipos, por ejemplo, en retrospectivas o simplemente en juegos conversacionales, reuniones semiformales y hasta casuales sobre cómo mejorar con Scrum. Pero no quiero sesgarte.

¡Comienza a usar la Scrum Checklist hoy y transforma la manera en que tu equipo aborda las prácticas de Scrum y Ágiles! Y no dejes de contarnos en el foro (sección de comentarios) sobre tus experiencias al usarla.

Puedes descargar la lista aquí 👇


miércoles, octubre 19, 2022

9 + 1 acciones que debes empezar a realizar para ser un Scrum Master extraordinario

Photo by Parabol on Unsplash

Nivel
: principiante. Para todo público.

Presentación

Como coach y consultor ágil, y antes Scrum Master, durante más de una década he acompañado y colaborado con muchos equipos en diferentes industrias. Hace poco publiqué con mi gran amigo Jorge Abad el libro Scrum:epítome de experiencias, que resume en 338 páginas muchos de los experimentos que realizamos y de las lecciones que aprendimos durante todo este tiempo. Espero que el libro llegue a tus manos en algún momento. Mientras tanto, en mi Gazafatonario seguiré compartiendo más de todo esto, incluyendo algunas de las cosas que me han sorprendido en el camino.

1.    Entender el rol y las responsabilidades de Scrum Master

Como Scrum Master, eres responsable del proceso Scrum. También eres responsable de brindar retroalimentación de calidad al equipo y eliminar impedimentos.

Una forma efectiva de pensar en esto es que tu trabajo como Scrum Master no es solo asegurarse de que todos estén haciendo su propio trabajo correctamente, sino también asegurarse de que sepan cómo hacerlo mejor, para que ya no te necesiten. O, al menos, dar esa impresión. En la práctica, un equipo, por muy maduro que sea, siempre necesitará de un Scrum Master extraordinario.

2.   El enfoque principal del Scrum Master es el empoderamiento del equipo, no la gestión de proyectos

     No eres un director de proyectos. Un Scrum Master no es un administrador de proyectos; eres el coach del equipo. Como tal, tu enfoque principal debe ser ayudar al equipo a ser autoorganizado y multifuncional, eliminando los impedimentos para el progreso (en lugar de resolverlos todos).

     Tu trabajo no es solo desarrollo. De hecho, si bien la organización para la que trabajas puede tener un rol de Product Owner establecido que administra los requisitos y libera valor en cada Sprint, no solo lo estarás acompañando durante toda la gesta como Scrum Master. Además, pasarás la mayor parte de tu tiempo trabajando directamente con todos los miembros del equipo de trabajo, empoderándolos, para ayudarlos a comprender lo que significa hacer el trabajo con un marco de desarrollo serializado de productos como Scrum (y por qué es importante) para que se sientan capacitados para tomar decisiones sobre la mejor manera de lograr los objetivos propuestos.

     Necesitas que todos participen para que este enfoque funcione bien para todos los involucrados. Hay muchos beneficios asociados con mantener equipos lo suficientemente pequeños, por ejemplo, que todos sus miembros puedan tener cierta superposición en las habilidades propias de cada uno, es decir, que el equipo se convierta en uno multifuncional. También, cuando alguien que carece de experiencia necesita la ayuda de otra persona pero no sabe qué preguntas debe hacer primero antes de iniciar cualquier tipo de comunicación entre ellos, la sinergia existente en un equipo pequeño hace que esa comunicación comience a ser más fluida. Además, un Scrum Master extraordinario puede ayudar a que las personas del equipo se relacionen mejor entre sí sin necesidad de forzar algún tipo de conversación artificial.

3.   El Scrum Master guía al equipo para que se organice a sí mismo

Eres el verdadero líder del equipo, el guardián del proceso y el que ayuda a tu equipo a autoorganizarse y autogestionarse. También facilitas la colaboración en equipo, la comunicación clara y el progreso hacia los objetivos del sprint con la ayuda de los artefactos de Scrum.

El Scrum Master sirve como coach para el equipo al garantizar que sus miembros trabajen de acuerdo con la teoría Scrum (por ejemplo, sin multitarea), ayudándolos a prevenir y resolver impedimentos (por ejemplo, deuda técnica) y manteniéndolos enfocados en sus objetivos a través de revisiones periódicas y retrospectivas.

4.   El trabajo del Scrum Master es eliminar los impedimentos, no resolverlos todos

Un Scrum Master extraordinario es un solucionador de problemas y, en general, es una persona analítica. Los mejores pueden ayudar a los equipos a eliminar sus propios impedimentos y a autoorganizarse para que puedan proporcionar valor continuamente. Es importante no confundir el rol del Scrum Master con el de un gerente de proyecto, quien es responsable del resultado de un proyecto en lugar de simplemente facilitarlo. Un Scrum Master extraordinario debe ser hábil para eliminar impedimentos, ¡no para resolverlos todos!

5.   El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera"

El Scrum Master entiende que no existe tal cosa como "la mejor manera". El proceso debe adaptarse al equipo y su entorno. Para adaptarse, él o ella debe ser capaz de aprender cosas nuevas.

Esto significa que no todos los Scrum Masters son iguales. Algunos son mejores en ciertas cosas que en otras. ¡Está bien! Es parte de lo que nos hace a todos tazas de café especiales.

En cualquier caso, el Scrum Master se aleja y aleja a su equipo de quienes vienen con “la mejor manera de hacer esto es…”.

6.   El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y necesita un enfoque diferente

El Scrum Master entiende que cada organización es diferente y, por lo tanto, requiere un enfoque distinto. Por ejemplo, si una organización es muy jerárquica y burocrática, la Scrum Master deberá trabajar con la gerencia de la organización para hacerla más ágil. Esto significa ayudarlos a comprender cómo pueden ser más efectivos mediante la adopción de prácticas de Scrum y otras prácticas ágiles, como la eliminación de impedimentos y la mejora de procesos para que el equipo pueda organizarse por sí mismo. Si la organización no tiene demasiadas reglas o regulaciones, entonces podría ser más fácil para el Equipo Scrum autoorganizarse sin necesidad de mucha ayuda de su Scrum Master.

7.   El Scrum Master entiende la importancia de sumergirse en la cultura Ágil a través de aprendizaje, capacitación y experimentación

La cultura ágil es una mentalidad, no solo un conjunto de procesos. Es importante comprender que la cultura ágil no es algo que se pueda aprender en un día. Se necesita tiempo, capacitación y experimentación para convertirse en parte de esta nueva forma de trabajar.

El Scrum Master entiende que la cultura ágil se trata de la mejora continua y no de seguir reglas.

8.   El Scrum Master sabe adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y cambios en el entorno

El Scrum Master sabe que es un líder servicial y se esfuerza constantemente por crear un entorno en el que el equipo pueda volverse más productivo. El Scrum Master entiende que el éxito depende de tener un equipo motivado y de alto rendimiento, por lo que es responsable de eliminar todo lo que se interponga en el camino del éxito de su equipo.

El papel de un líder servicial es permitir que otros crezcan y tengan éxito. Cuando tu trabajo como Scrum Master está bien hecho, será difícil para ti identificar exactamente cuál ha sido tu contribución porque has estado trabajando entre bastidores para asegurarte de que todos los demás tengan lo que necesitan para hacer su trabajo de manera efectiva.

Como parte de esta dedicación para capacitar a otros, es importante no solo saber cómo, sino también cuándo es el momento de recibir alguna retroalimentación u orientación de asesoramiento o tutoría relacionados con el cumplimiento de los principios o procesos ágiles (también conocido como facilitación).

9.   El Scrum Master entiende que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua

     Como Scrum Master, debes comprender que el objetivo de cualquier equipo maduro debe ser la mejora continua. El marco de trabajo Scrum está diseñado para ayudar a las organizaciones a lograr este objetivo al alentar a las personas y los equipos a mejorar constantemente sus prácticas de trabajo a través de ciclos de retroalimentación rápidos y cambios pequeños e incrementales.

     Este concepto se llama Kaizen en la comunidad Lean y Mejora Continua en Ágil. También se conoce como "aprendizaje organizacional" en algunos círculos, porque requiere lecciones regulares de experiencias pasadas, tanto buenas como malas, para que puedan aplicarse para mejorar los resultados futuros o evitar problemas similares en el futuro (en lugar de simplemente arreglar las cosas cuando se rompen).

9 + 1. No tengas miedo de salir de tu zona. ¡Una nueva aventura podría estar a la vuelta de la esquina!

Entonces, eres un Scrum Master y asistes al curso de capacitación para obtener la tan anhelada certificación. Aprendes muchas cosas nuevas sobre Scrum y cómo puedes ayudar a las organizaciones de todo el mundo. El entrenamiento es divertido, pero notas que falta una cosa en tu vida: ¡emoción!

Empiezas a pensar en cómo podrías conseguir algo de aventura en tu vida. ¿Irás a una aventura al aire libre con amigos o familiares y les enseñarás cómo hacer cosas como escalar rocas, saltar de un puente elevado o navegar en kayak? Esto se sentirá como estar de vacaciones porque estás fuera del trabajo por un par de días, pero luego, cuando regreses a casa, ¡podrías tener más energía que antes! ¿Y si esta nueva forma de vivir puede traer alegría a tu vida? ¡Nunca se sabe hasta que se prueba!

Estoy seguro de que sabes que esto es lo que quieres hacer, pero tal vez haya cosas que te detengan. Tal vez has estado trabajando en ti mismo durante años y parece que no puedes progresar. O tal vez eres nuevo en todo esto de "ser un gran líder ágil" y no sabes por dónde empezar. 

Seamos realistas por un segundo: nadie es perfecto. Y el perfeccionismo puede ser paralizante cuando se trata de hacer cualquier cosa, especialmente cuando se trata de ser alguien extraordinario como un Scrum Master o un líder ágil que está listo para asumir cualquier desafío que se presente a continuación.

Inténtalo. Todo gran triunfo empieza con un primer paso. Y dentro de algunas semanas, incluso meses, habrás querido dar ese primer paso hoy mismo.

Conclusión

El Scrum Master es un rol esencial en cualquier organización moderna. El trabajo del Scrum Master es guiar y acompañar a los equipos para que puedan entregar sus productos de manera más efectiva, eficiente y con alta calidad. Eres un líder y los mejores líderes siempre están aprendiendo. Saben que la única forma de liderar verdaderamente es refinando constantemente sus habilidades y ven a su equipo como una plataforma para el crecimiento y el desarrollo.

Como líder, siempre debes trabajar para mejorarte a ti mismo. Nunca debes quedarte quieto y pensar que lo tienes todo resuelto. Siempre habrá más para aprender, así que aprovecha cada oportunidad para ampliar tu base de conocimientos leyendo libros sobre liderazgo, asistiendo a conferencias y seminarios, o realizando programas de capacitación diseñados específicamente para tu función como líder ágil.

Como el próximo curso que facilitaré con Jorge Abad a partir de este 22 de octubre. Encuentras toda la información en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

También te invito a descargar este póster en alta definición con diez cualidades que te pueden ayudar a convertirte en la mejor versión de Scrum Master que puedas llegar a ser:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/cualidades-de-un-scrum-master.html





miércoles, febrero 16, 2022

Nuestro Scrum empírico de todos los días

Imagen tomada de Pixabay

“El verdadero método de conocimiento es el experimento”.

-          [William Blake. Poeta, pintor y grabador inglés.]

Muchos dicen usar Scrum, dicen usarlo bien. Según los “lineamientos” ágiles, los he escuchado decir. Pero he aquí una observación: la gran mayoría quizás ni lo están haciendo, a pesar de los eventos, las responsabilidades y los artefactos. En general a casi todos les hace falta lo que llamo “el espíritu de Scrum”. Ese que tiene que ver con la teoría del marco de trabajo, con sus pilares y con sus valores.

Me concentraré específicamente en la teoría. En esa que nos dice que Scrum se basa en el empirismo y en el pensamiento Lean. De hecho, mi foco será esto del empirismo. Para empezar, es bueno reconocer que un entorno empírico es aquel en el que la mejora y la dirección están guiadas por los experimentos y la experiencia.

Esta última se basa en lo que ya ha ocurrido, en el pasado. Muchos siguen usando Scrum tratando de predecir lo que va a pasar en el futuro, a veces incluso, en un futuro distante. Nada más alejado de las prácticas erróneas. Mi primera recomendación: usa la experiencia para experimentar con la planificación en el muy corto plazo, la planificación de un sprint; es más, con la planificación de un día de trabajo.

Para hacerlo, haz que tu equipo planifique teniendo en cuenta lo que pasó en el último sprint. Quizás en los tres últimos. Tampoco te vayas tan atrás. Seguramente hay cosas que han cambiado en el entorno. No es lo mismo si hace unas semanas tu equipo estaba disperso por el mundo y apenas si lograbas identificar un icono en una pantalla de alguna de las herramientas favoritas de comunicación, a si en este momento están trabajando con un modelo “híbrido” o presencial del todo. Mientras escribo esto, algunas empresas ya lo están intentando.

Promueve un entorno donde todos en el equipo y los interesados clave, además de los usuarios, esperen lo inesperado. Es lo que sucede cuando trabajas bajo el manto de la incertidumbre y la volatilidad inherentes a los escenarios que enfrentas habitualmente, sin hablar de la complejidad propia del ADN de las iniciativas con las que convives a diario. Es en estos escenarios donde un proceso empírico tiene vigor.

La realidad del Scrum que haces

Photo by Yan Krukov from Pexels
Todo el tiempo escuchas decir:

La mejor duración de sprint es de dos semanas. Pero ¿has experimentado con otra duración? ¿Una mejor, por ejemplo?

En nuestras Daily Scrum seguimos usando las “tres preguntas”. Nos parecen muy buenas. Sí, pero ¿has experimentado con otro tipo de conversaciones?

Nuestra definición de terminado es muy completa. Pero ¿la has mejorado con el tiempo?

En cada sprint implementamos entre 4 y 8 historias de usuario. Pero ¿has experimentado con otros rangos?

Nos funciona bien un equipo de 8 personas. Pero ¿has ensayado con otro tamaño de equipo?

Te haré otras preguntas:

¿Has dejado de usar la velocidad como medida de capacidad para el equipo?

¿Sigues usando puntos de historia para estimar las historias de usuario?

¿Has intentado con tu Product Owner alguna técnica distinta a MoSCoW para ordenar el Product Backlog? ¿Has usado MoSCoW?

¿En realidad todos en el equipo y en el entorno, es decir, interesados clave, patrocinadores y usuarios, entre otros, comparten no solo la misma información sobre lo que está sucediendo, sino el mismo significado de las cosas?

¿Has experimentado o has promovido cambios en la forma como hacen la planificación del sprint, el refinamiento, la revisión o la misma retrospectiva? Sobre esta última, ¿te limitas a los “pasos” generados por Retromat, Fun retrospectives o el muy buen libro sobre el tema de mi gran amigo Jorge Abad, pero nunca has intentado crear tu propia retrospectiva, más adecuada a las necesidades de tu equipo en un momento dado?

Finalmente, ¿te basas y promueves que el equipo y la organización se basen en lo que ya ha sucedido, datos cuantitativos, sobre todo, para tomar decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo en el futuro inmediato?

Algo del Scrum que deberías estar haciendo

Photo by fauxels from Pexels

¿Y por qué todo este cuestionamiento?

Bueno, precisamente porque Scrum es útil en un entorno donde la experimentación debe(ría) estar a la orden del día. Como dije al principio, a eso se refieren Schwaber y Sutherland cuando dicen que Scrum se basa, además del pensamiento Lean, en el empirismo. Este último “afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y de la toma de decisiones con base en lo observado”.

Por ejemplo, no te desgastes mucho, ni entretengas a tu equipo haciendo estimaciones, aunque sean “ágiles”, en el primer sprint. Simplemente empieza. Al final del primer sprint tendrás un dato verificable de cuánto hizo el equipo. De inmediato, en el segundo sprint, toma la decisión de que la velocidad del equipo sea justamente el número de puntos que acaban de lograr en el sprint anterior. De hecho, esto es un patrón Scrum conocido como El clima de ayer.

Ahora bien, los experimentos no tienen que proponer cambios sustanciales a lo que se está haciendo. Puedes usar mejoramiento continuo de un paso a la vez, crea una expectativa de experimentación y mejora bastante baja, de tal forma que para nadie sea una carga impositiva sino más bien un camino a transitar, desafiante pero divertido. Eso sí, primero enséñales a todos a mejorar, a proponer esos experimentos que tanto quieres.

Por ejemplo, enséñales a prepararse para una Daily Scrum.

Puedo contar por centenares las reuniones diarias a las que he asistido con personas que van muy mal preparadas a la misma. Todo el tiempo están titubeando, desenfocados, desmotivados y mirando el reloj a que simplemente terminen los infames 15 minutos de la reunión porque saben que eso sí lo van a respetar. Una de las principales razones que he encontrado para que esto suceda es que es una sesión subvalorada, a la que le dan poca o ninguna importancia, porque no terminan de entender qué significa la inspección y adaptación como pilares esenciales de un entorno empírico.

Lo he resuelto con entrenamiento, preparación y acompañamiento. Además de crear todo un movimiento cultural alrededor del evento:

1.    Al principio del sprint fijas una táctica o técnica para llevar a cabo la reunión.

2.    Les enseñas a todos en el equipo cómo será, haces una simulación. Llevas a cabo conversaciones de mejora para que cada uno llegue a conocer muy bien los detalles.

3.    Antes de las primeras sesiones, te aseguras de que todos efectivamente estén preparados. Indagas si necesitan ayuda para estarlo. Les proporcionas la ayuda que necesitan.

4.    Durante el evento estás atento a cómo lo llevan a cabo para, a continuación de este, mantener otras conversaciones de mejora y perfeccionar en consecuencia.

5.    Indaga cómo se sienten, qué les hace falta, qué quieren proponer.

6.    Precisamente sobre este último asunto, lo más importante es, enséñales a mejorar ese paso a la vez. Por ejemplo, enséñales con ejemplos claros a que cada vez digan más con menos palabras. Pero sin atribularlos.

Por sobre todas las cosas, siempre ten en cuenta lo que sucedió los días anteriores. Y haz que ellos en el equipo también lo tengan presente. No puedes encontrar nada de eso que sucedió en un cuerpo de conocimiento, mucho menos en la guía de Scrum. De hecho, Scrum se basa en la inteligencia colectiva de las personas que lo usan. Y es precisamente esa diversidad de perspectivas, una de las formas cómo enfrentamos la complejidad que nos rodea, lo que posibilita que encontremos soluciones más acertadas o apropiadas a los problemas que nos desafían cotidianamente.

Quieres saber más

Para saber más del Scrum que deberías estar haciendo, te invito a mi próximo curso para Scrum Masters. Encuentras toda la información de este en:

https://luchosalazar.com/portfolio/nuevo-curso-scrum-master/

Mientras tanto:

Para saber más de cómo mejorar la Daily Scrum:

http://www.gazafatonarioit.com/2022/01/como-ayudar-tu-equipo-mejorar-su-daily.html

https://luchosalazar.com/2021/04/23/daily-scrum-kaizen/

Para saber más sobre el clima de ayer y otros patrones Scrum:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/


lunes, noviembre 29, 2021

La temible milla extra


Bien pude nombrar a este artículo como “En qué momento se jo$#ó el mundo laboral”, pero no quise llamar mucho la atención. Y es que esta así denominada característica del universo de la gestión organizacional “milla extra” se ha convertido en uno de los atributos más reconocidos del oscurantismo profesional en el que vivimos durante el siglo XX y parte de este nuevo milenio.

Tengo un interés significativo en el comportamiento humano, sobre todo en lo que tiene que ver con el trabajo colaborativo, el logro de objetivos, la alineación y la autogestión y la motivación laboral. En cualquier equipo, hay miembros influenciadores y, con frecuencia, observo a una persona en particular impulsando la consecución de resultados en el equipo. Estos seres extraordinarios son ejemplo de liderazgo, de servicio, de inspiración. Son ellos quienes dan esa “milla extra” que tanto anhelan las empresas, porque su comportamiento positivo impacta la dinámica y el desempeño de sus equipos y de la organización en general.

Sin embargo, la gran mayoría de las veces, estos individuos se encuentran en el otro lado de la fuerza, disfrazando o enmascarando su tipo de liderazgo e influencia. En mi experiencia, esta milla extra derivó en prácticas representativas de lo que me gusta llamar “la cultura del sacrificio”:

Extender el horario laboral hasta altas horas de la noche y los fines de semana.

Irse de la oficina más tarde que el jefe.

Salir a las 11 de la noche con el compromiso de regresar a las 6 de la mañana del día siguiente, no sin antes, cargarte de papelería y equipo portátil para “trabajar” hasta las 2 o 3 de la mañana.

No tener tiempo ni para ir al baño, mucho menos para tomar un almuerzo decente.

Estar impedido de asistir a las reuniones del colegio de los hijos debido a la fuerte carga laboral.

Asistir a reuniones, pero estar pendiente de otros temas durante esta e, incluso, trabajar en otras cosas mientras transcurre el evento.

Acumular tiempo de vacaciones, no tomar vacaciones o suspenderlas abruptamente debido a algo urgente en la oficina.

Excusarse por programar vacaciones con anticipación y decir que durante las vacaciones vas a estar atento a cualquier cosa que necesite tu equipo u otra persona de la empresa, que te pueden contactar en cualquier momento: incluso dejas nota con los teléfonos y formas de contacto de los familiares o amigos con quienes pasarás tus vacaciones.

Decir que la única manera de “ver”, de comunicarte con tus hijos y familiares es vía celular.

Practicar y fomentar la cultura de “envié el correo el día de ayer”, cuando en realidad lo enviaste a medianoche y querer respuestas y soluciones muy temprano en la mañana.

No “molestar” a tus superiores con problemas, en cambio, siempre llevarles soluciones.

Exigir resultados a tu equipo, simplemente con la visión de que esto los garantiza.

Trabajar bajo presión y con mucho estrés.

Ir a trabajar o hacerlo desde la casa cuando estás enfermo, es decir, cuando tienes descanso médico o te encuentras incapacitado por algún motivo de salud.

Y una extensa enumeración de propiedades que harían incansable esta publicación. En breve, la milla extra no es elegir cualquier camino y seguir caminando y marchando para salir del país de las “maravillas”. No se trata de dar más “horas nalga” a tu empresa solo para que vean lo “comprometido” que estás.

Así que mejor veamos un poco lo que queremos decir por “milla extra” y por personas que la practican y la promueven de una manera genuina.

La milla extra es:

Trabajar por una misión superior, por un propósito más allá de los intereses de las personas y de los equipos.

Exhibir comportamientos basados en valores y principios. Es decir, participar de equipos y organizaciones donde los valores sean el eje principal de convivencia y donde estos valores se definan, se demuestren, se demanden y se deleguen en conjunto, por todos los miembros del equipo.

Trabajar de manera colaborativa, aprovechando la inteligencia colectiva de los miembros del equipo.

Ambientar el escenario organizacional con comportamientos de seguridad sicológica, donde las personas se sientan protegidas y extraordinarias y con la plena convicción de que pueden dar lo mejor de sí mismas en beneficio de la empresa, de los clientes, pero también de los equipos y de ellas mismas.

Trabajar en pares, aprendiendo uno del otro y el otro del uno.

Liderar con el ejemplo.

Trabajar con una cultura de mejora continua, donde no tengas que pedirle permiso a nadie para mejorar.

Trabajar en un entorno con alto alineamiento, vía propósitos claros y precisos, pero también con un alto nivel de autonomía, con objetivos intermedios bien definidos y alcanzables en periodos cortos de tiempo.

Fomentar una cultura de "entrenamiento sin acompañamiento es una irresponsabilidad". Una cultura donde el mentoring sea algo común y corriente y no un plato especial que se prepara de vez en cuando, solo cuando sea posible contratar a un experto de fuera de la ciudad o del país.

Aumentar la cantidad de experimentos por unidad de tiempo. Abrir los espacios de aprendizaje y de innovación a todo el mundo en la organización.

Vivir bajo una cultura de comunicación a mansalva, cara a cara, donde el coraje, la confianza y el respeto se erigen como valores y pilares para el trabajo diario y para el logro de los objetivos propuestos.

Si eres un “líder de la milla extra”, es porque eres capaz de convertir la ansiedad de los miembros de tu equipo y de cualquier otra persona de la organización, en confianza en sí mismos y en los demás, y en aliento para ir más allá de los objetivos empresariales e impactar la forma de vida de los clientes y de todos en el ecosistema organizacional.

Y, por supuesto, muchísimas cosas más. Pero, como dije antes, no quiero hacer infinito este panegírico. Mejor te invito a que explores muchos de los artículos que he publicado en la última década en este mismo Gazafatonario.

Apostilla

Si tú y otras personas se sienten forzadas a gastar tiempo y energía en protegerse de los demás en la organización, eso la debilitará de una manera tal que será presa del entorno, muy pronto sufrirá consecuencias dramáticas y quizás desaparezca para siempre.

La ausencia de seguridad sicológica es como un cáncer: invisible, silencioso, mortal.

martes, noviembre 23, 2021

Scrumming the Scrum

Imagen de ar130405 en Pixabay
Acordemos esto de una vez: contrario a lo que muchos creen y hacen, las tareas más importantes durante un sprint deben ser las de tareas “Kaizen” o de mejoramiento continuo. Ahora bien, está claro que el objetivo del equipo en cada sprint es entregar valor, esto es, un incremento de producto con valor para el entorno bien sea el usuario, el cliente o consumidor, los interesados, los patrocinadores y, en general, el ecosistema organizacional. No perdamos eso de vista.

Pero muchos piensan que esto es lo único que se debe hacer durante un sprint. Es muy común llegar una retrospectiva y encontrar que las acciones de mejora definidas en la retrospectiva anterior e, incluso, en unas más antiguas no se han empezado a implementar o a adoptar. Las razones van desde el clásico “nos consumió el día a día”, hasta el “las tareas no se priorizaron”, “apareció algo más urgente”, “no tuvimos tiempo”, “tenemos mucho trabajo”, “eso no es urgente”, etcétera.

Es un círculo vicioso: no mejoramos porque no tenemos tiempo y no tenemos tiempo porque no mejoramos. Como siempre, hay que empezar por cambiar esa mentalidad, más que adicionar un proceso que las personas y los equipos necesitan aprender. La mejora continua no aumenta la carga de trabajo, no son más procesos ni herramientas, no se trata de más tiempo “improductivo”. Lo crítico es aprender a integrarla en nuestro trabajo diario.

El Kaizen es una forma de pensar y de hacer las cosas, no algo adicional por hacer. En la práctica, no son tareas para realizar los miércoles a las 9 de la noche o los domingos a las tres de la tarde, cuando se supone que ya “estamos al día” en las tareas habituales de la empresa. No. El kaizen hay que incluirlo como parte del valor que estamos produciendo para la organización. Es de esta manera cómo en el mediano y en el largo plazos seremos más productivos, más innovadores, avanzaremos más que la competencia, cubriremos las necesidades de nuestros clientes y nos adelantaremos a otras exigencias o problemas que tengan, seremos más creativos y disruptivos y podremos transformar no solo nuestra organización sino también el mercadeo que la rodea.

La lista de beneficios que obtenemos cuando adoptamos una mentalidad de mejoramiento continuo puede ser infinitita:

·       Personas más comprometidas y con tendencia a una menor rotación en la empresa

·       ¡Personas más felices!

·       Mejor servicio al cliente. No se nos olvide que estamos en la era de la hiperpersonalización de productos y servicios.

·       Productos y servicios más competitivos

·       Tener una cultura de aprendizaje proactiva

·       Operaciones más eficientes

·       Mayor productividad

·       Tiempos de entrega más cortos

·       Tasas de error más bajas

·       Mayor calidad

·       Mayor innovación

·       Costos más bajos

·       Mayor rentabilidad

·       Mejor ambiente de trabajo

·       Cambio de comportamientos hacia una cultura de colaboración y de innovación

·       Mejor experiencia del cliente

·       Mayor reputación de marca

Y un largo etcétera exponencial.

Hasta allí bien. ¿Y cómo lo hacemos?

Entra Scrumming the Scrum

Una de las múltiples formas de lograrlo, muy práctica por demás, es usar el patrón Scrumming the Scrum. Algo así como “aplícale Scrum a tu Scrum”, en el sentido de “mejora tu Scrum”. Si te ocurre lo que mencioné antes de “no tengo tiempo para mejorar” o de “no trabajamos en las acciones de mejora definidas en la anterior retrospectiva”, entonces este puede ser un buen comienzo.

Es simple: usa Scrum como una mejora del proceso. Es decir, aprovecha Scrum para cumplir o lograr tu visión de kaizen. Para ello necesitas tener retrospectivas efectivas. Como siempre, lo mejor de las retrospectivas ocurre una vez que estas finalizan, cuando empiezas a implementar las acciones que definiste con tu equipo para mejorar.

En la práctica te vas a enfrentar a situaciones como:

·       Bajo desempeño del equipo,

·       incapacidad de detectar y eliminar impedimentos,

·       poca o ninguna generación de Valor,

·       multitarea.

·       Estrés ocasionado por todo lo anterior. Y esto último es el inicio de una serie de eventos desafortunados que conducen a la mala calidad y, peor aún, a la desmotivación y al detrimento de la salud y de la energía de las personas del equipo.

Créeme, no quieres que nada de esto ocurra a tu alrededor. He estado allí, no se lo recomiendo a nadie.

1.    Empieza por realizar un análisis de cómo te fue a ti y a tu equipo en el último sprint en cuanto a personas y sus interacciones, procesos, herramientas y Definición de Terminado, entre otros aspectos. Esto es clásico en toda retrospectiva efectiva.

Siempre viene bien un análisis de causa raíz. Los cinco porqués son un buen instrumento para lograrlo. Pero también está el diagrama de espina de pescado de causa y efecto, también conocido como diagrama de Ishikawa. El método de las 5W + 2H también viene bien en estos casos. Incluso un diagrama de Árbol de causa – efecto, o la técnica de Pareto, en el que el 80 % del problema proviene del 20 % de las causas y El 80 % de las causas restantes solo afectó al 20 % del problema.

2.    Una vez establecida la causa raíz, usa algún tipo de técnica colaborativa para idear soluciones: tormenta de ideas y votación simple, voto de confianza, conversaciones poderosas o estructuras liberadoras, entre algunas otras. El objetivo es que, de una lista de acciones, iniciativas o experimentos, selecciones con tu equipo las que vayan mejor para la ocasión. Una matriz de Esfuerzo versus Impacto siempre viene bien en estos casos.

Advertencia: esto de encontrar la causa raíz y seleccionar la de máxima prioridad se convierte en un imperativo, es algo exigente, no subvalores la forma cómo lo haces. Si trabajas bien en esto y luego implementas la acción de mejora subyacente, verás un incremento inmediato en la productividad del equipo. Al contrario, si esto último no sucede, es que tú y tu equipo no están haciendo una exploración apropiada de lo que está sucediendo, no están usando una visión holística y por ello siguen sin entender ni encontrar la verdadera causa raíz del problema. Las cosas así, hazte acompañar de alguien con experiencia. 

3.    Selecciona una y sola una de las acciones de mejora de la lista anterior. De hecho, “un paso a la vez” es ya una acción de mejora en sí. Como dicen por allí, “el que mucho abarca, poco aprieta”. Puedes promover la práctica de iniciar con una de las acciones que requieren menor esfuerzo y que sean de alto impacto o valor para el equipo y la organización.

Advertencia: a estas alturas siempre estamos hacia el final de la retrospectiva, entonces tienden a presentarse algunas disfunciones como que dedicamos muy poco tiempo a pensar en cuál debería ser esa acción y tratamos de salir rápido con una votación simple sin mayor análisis del impacto que pueda tener. Si eres facilitador de equipos, Scrum Master, coach o mentor, trata de no promover estas “salidas” por la vía rápida.

Recomendación: considera representar o escribir la acción de mejora como una historia de usuario, sobre todo, con criterios de aceptación o con una lista de comportamientos o aspectos visibles una vez que la acción esté implementada o se haya adoptado por el grupo. He usado la técnica de hypothesis-driven development para escribir “historias de usuario kaizen” con muy buen resultado.

Por ejemplo, si uno de los problemas tuvo como causa raíz la falta de conocimiento y experiencia en el uso de historias de usuario como protocolo de comunicación dentro del equipo y con los usuarios o interesados, la historia de usuario de la imagen anterior nos ayuda con una hipótesis de valor: si asistimos a un curso de historias de usuario, obtendremos un resultado de valor; sabremos que la hipótesis es cierta cuando veamos la señal (medible) expuesta luego de la misma.

4.    En la siguiente Sprint Planning, haz visible esta acción Kaizen en el Sprint Backlog. Con el equipo, sitúa las actividades derivadas de la acción de mejora al inicio de la lista o en la cima de la pila de tareas.

Como siempre, ninguna de las tareas es la tarea de una persona, el sprint backlog es propiedad del equipo en pleno y las tareas kaizen no son la excepción.

5.    Como siempre, aunque quizás estas tareas kaizen no están orientadas hacia el logro del objetivo del sprint, merecen un apartado especial en la Daily Scrum. Así, el equipo completo revisa también cómo van hacia esa meta especial.

6.    Finalmente, junto al incremento de valor que inspeccionas en la Sprint Review, presenta los resultados sobre esta acción de mejora. A los invitados a la sesión seguramente les interesará saber que el equipo está mejorando gradualmente, paso a paso.

7.    Cualquiera que fuere el resultado de la implementación o adopción de la acción kaizen, analízalo en la siguiente retrospectiva. Lo ideal es que haya habido, al menos, un avance importante hacia la ejecución completa de la acción. Si no es así, considera revisar las prioridades del equipo y vuelve a empezar.

Para concluir

Es un hecho: vivimos en una era de cambios. Si tú y tu organización se encasillan en lo que saben y en lo que siempre les ha funcionado, muy pronto se quedarán atrás. Adoptar una mentalidad de mejora continua hará que tu equipo y tu empresa giren hacia una trayectoria diferente y más exitosa.


Para saber más de patrones

Para conocer más de patrones Scrum, puedes ver esta presentación y video: https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

En particular, para saber más del patrón Scrumming the Scrum, puedes mirar esta otra presentación:

https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

El libro de los patrones Scrum, A Scrum Book, de Coplien, Sutherland y otros.