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jueves, marzo 16, 2023

El Scrum Máster no es un "Policía del Framework"

Imagen elaborada con ayuda de Dall-E 2

Ni mucho menos un Dictador de Scrum. Ser un Scrum Máster se trata más de crear una cultura de colaboración, productividad e innovación que simplemente seguir un marco de trabajo. Con Jorge Abad escribimos un libro sobre cómo ser un Scrum Máster extraordinario, pero te voy a dejar aquí algunas cualidades y prácticas esenciales de las que un Scrum Máster debe adueñarse para tener éxito en su responsabilidad más allá de Scrum.

·       Empatía: un Scrum Máster debe poder comprender y relacionarse con las perspectivas, desafíos y aspiraciones de las personas del equipo. La empatía ayuda a generar confianza, respeto y un entorno seguro para que los miembros del equipo hablen y sean escuchados.

·       Liderazgo de servicio: el Scrum Máster debe priorizar las necesidades y los objetivos del equipo sobre los suyos propios y facilitar la autogestión y la toma de decisiones del equipo. Debe actuar como un líder servidor, guiando y apoyando al equipo, en lugar de microgestionar o imponer sus puntos de vista.

·       Mejora continua: una Scrum Máster debe fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continua, no solo para el equipo, sino también para él mismo y la organización. Debe fomentar la experimentación, la retroalimentación y la reflexión, y buscar oportunidades para mejorar el desempeño y los resultados del equipo.

·       Comunicación y facilitación: la Scrum Máster debe ser una comunicadora eficaz, capaz de facilitar reuniones, debates y colaboraciones entre los miembros del equipo y los interesados. Debe promover la transparencia, la claridad y la apertura en la comunicación, y eliminar cualquier barrera o conflicto que obstaculice el progreso.

·       Adaptabilidad y agilidad: el Scrum Máster debe poder adaptarse a circunstancias, desafíos y prioridades cambiantes, y ser ágil en su enfoque para la resolución de problemas y la toma de decisiones. Debe tener disposición para experimentar con diferentes métodos, herramientas y técnicas para encontrar la mejor opción para el equipo y la iniciativa.

·       Pensamiento estratégico: el Scrum Máster debe tener una mentalidad estratégica, capaz de alinear las metas y prácticas del equipo con la visión y misión de la organización. Debe tener habilidad para identificar oportunidades de innovación y crecimiento, y tomar decisiones informadas basadas en datos, perspectivas y en la retroalimentación recibida.

Cómo reconocer un policía o dictador de Scrum

Cuando un Scrum Máster se comporta como un policía de Scrum o como un dictador, puede tener un impacto negativo en la moral, la productividad y el éxito del equipo. Sin importar tu responsabilidad en el equipo, o si eres un interesado, un usuario, incluso un cliente, aquí te enumero algunos comportamientos de un Scrum Máster que se comporta como un policía o autócrata del marco de trabajo:

·       Microgestión: el Scrum Máster se involucra demasiado en las actividades del día a día del equipo, dejando poco espacio para la autonomía y la creatividad.

·       Cumplimiento estricto de las reglas: hace cumplir las reglas y prácticas de Scrum sin considerar las necesidades y circunstancias únicas del equipo.

·       Negativa a adaptarse: sigue rígidamente Scrum sin considerar la retroalimentación del equipo o las necesidades cambiantes del negocio.

·       Falta de empatía: el Scrum Máster no tiene en cuenta los sentimientos, las preocupaciones o el equilibrio entre el trabajo y la vida de las personas en el equipo, lo que genera falta de motivación y agotamiento.

·       Insistencia en los informes de estado: exige informes de estado y de progreso frecuentes, lo que puede ralentizar la productividad y causar estrés innecesario.

·       Cultura de culpa: culpa a las personas o al equipo por los fracasos o contratiempos de la iniciativa, lo que lleva a una cultura de miedo y desconfianza.

·       Falta de comunicación: no se comunica de manera efectiva con el equipo o los interesados, lo que genera malentendidos y confusión.

·       Desestimación del feedback: ignora la retroalimentación o las ideas del equipo, lo que lleva a una falta de compromiso y motivación.

·       Control excesivo: intenta controlar todos los aspectos de la iniciativa, lo que lleva a una falta de autonomía y creatividad.

·       Falta de transparencia: no comparte información ni actualizaciones de progreso, lo que genera falta de confianza y transparencia.

Si un Scrum Máster exhibe tres o menos de estos comportamientos está bien. Solo necesita acompañamiento, quizás un mentor o un coach que lo guíe y lo ayude a encontrar el camino. Si en cambio hace gala de entre cuatro y siete de estas conductas, necesita una intervención fuerte, un programa de mejoramiento intenso que puede tomar un tiempo considerable para que se encamine por la senda apropiada y en el que trabaje en un cambio de mentalidad y de valores. No hay nada de malo en empezar así, lo verdaderamente inquietante es que varios meses después lo siga haciendo.

Pero si tiene ocho o más de estos hábitos, quizás no haya nada que hacer. Un Scrum Máster de este nivel de pensamiento no ayuda a, más bien entorpece, la incorporación, práctica e inspiración de comportamientos que a la postre den como resultado la cultura que necesita una organización para lograr sus objetivos en un entorno exigente y VUCA como los que nos cobijan en la actualidad.

Eso sí, hay que intentar ayudarlo. Mientras lo haces, déjame saber en la sección de comentarios qué otros comportamientos has visto en un policía o autócrata de Scrum.

jueves, marzo 02, 2023

Diecisiete expresiones que debes evitar manifestar a tus equipos ágiles


Imagen de gdw96 en Pixabay

Si eres Scrum Master, Coach Ágil, Agility Enabler, Facilitador Ágil, Product Owner, debes evitar a toda costa expresiones como las siguientes:

1. Siempre lo hemos hecho así

2. No es mi trabajo

3. Esto es imposible

4. No funcionará

5. Es demasiado tarde

6. No es mi culpa

7. No tengo tiempo

8. Esa no es mi responsabilidad

9. No es así como lo hacemos

10. No es importante

11. Es demasiado difícil

12. No hará la diferencia

13. No tenemos el presupuesto

14. Esta no es la prioridad

15. Es demasiado complejo

16. Este no es el camino correcto

17. Tomará demasiado tiempo

Y sobre todo, nunca empieces diciendo "De acuerdo con la Guía de Scrum...".

En cambio, puedes decir: "Exploremos cómo podemos usar Scrum para el logro de nuestros objetivos".

¿Qué otras expresiones se te ocurren que no deben pronunciarse en un entorno ágil? Por favor, déjamelo saber en el foro.

lunes, octubre 24, 2022

Apuntes sobre Transformaciones Ágiles V: Cómo hacer que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible

 

Me gusta decir quela cultura es la forma cómo cambiamos las cosas por aquí”.

Hoy por hoy muchas organizaciones tienen una cultura poco saludable, coincidente con el hecho de que son negocios enfermos de alguna manera. En general, estas organizaciones hacen una inversión inadecuada en las personas, es decir, hay muy poca densidad de talento; además, hay un cultivo de falta de responsabilidad y de delegación del trabajo, ausencia de diversidad, equidad e inclusión, son entornos de alta presión, donde se premia al empleado que más “horas nalga” le proporcione a la compañía sin tener en cuenta las consecuencias y, en primer lugar de causas raíz de una cultura poco o nada saludable, está el comportamiento inapropiado y errático de la alta dirección. [1]

En contraprestación, una cultura organizacional saludable crea un entorno de equipo formidable con mayor productividad, rentabilidad y éxito a largo plazo para quienes hacen parte de la empresa.

Durante la última década me he dedicado a promover el cambio en la forma de trabajar de personas, equipos y empresas. Las he acompañado en el proceso, algunas veces desde la concepción de la idea de cambio, otras veces desde cuando la iniciativa ya lleva algún tiempo forjándose y ha habido poco o ningún impacto tangible. Es un camino cuesta arriba, pedregoso, pletórico de desafíos y de temores, pero que a la postre empieza a dar resultados positivos.

En todo este tiempo, he logrado cosechar que el "cambio transformacional" se refiere a un cambio fundamental en la forma en que trabajamos. No se trata solo de nuevas herramientas o procesos; se trata de cambiar la cultura de tu organización, sus valores y creencias. Este puede ser un proceso muy largo, pero vale la pena si puedes y llegas a realizar cambios duraderos que impacten en toda la empresa, e incluso más allá, en la sociedad y en el medio ambiente.

El camino hacia el cambio es largo y sinuoso: siete pasos clave

Insistiré una vez más: el camino hacia el cambio es largo y sinuoso. No es una línea recta, sino más bien una serie de cambios graduales que conducen a un objetivo final. Si te encuentras en medio de este proceso y te preguntas a dónde te llevará, si es que alguna vez llegarás allí, ten en cuenta estos siete pasos:

1.    Descubrimiento

2.    Propósito

3.    Hoja de ruta

4.    Evaluación de liderazgo

5.    Piloto

6.    Experimento a gran escala

7.    Sostenibilidad

Paso 1: la fase de descubrimiento

Imagen de Luisella Planeta LOVE PEACE 💛💙 en Pixabay

El primer paso para crear una cultura saludable es realizar un análisis profundo de tu situación actual. Esto significa que debes comprender cuál es el problema antes de comenzar a buscar una solución. Incluso entender el problema detrás del problema, es decir, la causa raíz. La fase de descubrimiento gira en torno a la identificación de los problemas específicos que afectan a tu equipo y la búsqueda de formas de resolverlos.

Si es posible, también es importante que las personas de tu equipo se fijen objetivos antes de comenzar este proceso (explicaré esto más adelante). Si te ves frenado por las expectativas de otras personas o las métricas de rendimiento anteriores, puede ser el momento de algunas conversaciones difíciles y una recalibración.

La mejor manera de realizar un seguimiento de estas conversaciones es a través de documentación escrita; esto ayudará a que todos sean responsables de sus acciones a lo largo del proceso de transformación y proporcionará información valiosa sobre dónde se pueden realizar mejoras después de que finalice el período de lanzamiento inicial.

Paso 2: Aclarar el propósito de la transformación

Imagen de Elizaveta Maximova en Pixabay

El propósito de tu transformación es cambiar la cultura. El propósito de tu transformación es crear una nueva cultura, una nueva cultura organizacional. Para lograr el resultado deseado, así como establecer la sostenibilidad dentro de las personas, los procesos y las prácticas de tu organización, es importante comprender cuál es su estado actual con respecto a esos tres elementos: personas, prácticas y procesos.

Paso 3: diseñar tu hoja de ruta de la transformación

Imagen de VideoPlasty.com en Pixabay

·       Definir el problema antes de comenzar con una solución. Es importante definir tus objetivos antes de comenzar a diseñar tu hoja de ruta. No puedes simplemente decir: "Necesitamos hacer algo con nuestra cultura". Debería haber algún tipo de resultado medible que desees lograr; de lo contrario, no será sostenible y las personas no lo encontrarán lo suficientemente significativo como para mantenerse al día con el tiempo.

·       Establece metas ambiciosas pero realistas para ti y los demás en la organización, metas que sean relevantes en todos los niveles de la empresa (no solo de arriba hacia abajo). Es importante no establecer expectativas poco realistas sobre qué tan rápido puede ocurrir el cambio o cuánto cambio se necesita; en su lugar, establece objetivos alcanzables que tengan un impacto dentro de un plazo razonable (de 3 a 6 meses, por ejemplo). Esto también ayudará a mantener las cosas más manejables en lo que respecta al tiempo invertido, por lo que hay menos presión sobre cualquier persona involucrada, lo que significa que es menos probable que se agoten durante este proceso.

Estos son algunos ejemplos de objetivos tangibles de cambio organizacional que podrías lograr en 3 a 6 meses:

·       Disminuir en un 5 % la deserción laboral, por inasistencia o por renuncias al trabajo

·       Aumentar el eNPS (satisfacción de los empleados) en un 15 %

·       Reducir en un 10 % el tiempo de salida al mercado de nuevos productos

·       Menguar la Huella de Carbono Empresarial en un 3 %

Paso 4: Evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay
Como es la primera vez que atraviesas un proceso de cambio, es importante evaluar la preparación de tu liderazgo para el cambio. ¿Qué tan preparados estás tú y tu equipo para hacer esta transformación? Esto se puede hacer identificando lo siguiente:

·       Mentalidad de liderazgo: ¿Cómo piensa tu equipo sobre el cambio? ¿Lo ven como una oportunidad o como algo que se debe hacer? Es fundamental que los líderes entiendan la mentalidad de sus equipos porque, si no lo hacen, podría poner en peligro el éxito de futuras iniciativas.

·       Comportamientos de liderazgo: ¿Qué tipo de comportamientos necesitarás de ti mismo y de otros miembros de tu equipo cuando sea necesario cambiar comportamientos? ¿Hay formas en que las personas pueden resistir estos cambios y qué se puede hacer al respecto?

·       Habilidades de liderazgo: ¿Qué habilidades ya tienes que ayudarán a que esta transformación sea exitosa (por ejemplo, comunicación, resolución de conflictos)? ¿Qué otras habilidades necesitas desarrollar o mejorar (por ejemplo, facilitar, escuchar) para que puedas ayudar a implementar este cambio con éxito?

·       Capacidades de liderazgo: ¿Qué capacidades necesitan los líderes para liderar en momentos en los que no hay respuestas fáciles o soluciones claras? (por ejemplo, flexibilidad, resiliencia).

·       Estilo: ¿Cómo preferirías que se hicieran las cosas mientras lidias con la incertidumbre o la ambigüedad?

En general, tu talante de liderazgo debe ser uno transformacional para que “motives a tus seguidores a alcanzar un rendimiento que supere las expectativas mediante la transformación de sus actitudes, creencias y valores, en lugar de solo cumplir con las expectativas”. [2]

Paso 5: Probar tu propuesta de valor con un piloto

Imagen de Peter Pruzina en Pixabay

·       Evaluar la propuesta de valor: antes de lanzar una nueva propuesta de valor, es importante evaluarla. Esto se puede hacer a través de un programa piloto que recopila datos sobre los resultados del nuevo modelo y mide qué tan bien está funcionando.

·       La diferencia entre probar y experimentar: Probar no es solo una cuestión de ensayar algo una vez; no es un experimento. Significa recopilar datos a lo largo del tiempo para determinar si tu nueva propuesta de valor funcionará en la práctica.

·       ¿Cómo probar tu propuesta de valor con un programa piloto?: Para que este proceso funcione, debes tener objetivos claros para lo que quieres del programa piloto; de esa manera, sabrás qué tipo de resultados son lo suficientemente buenos para continuar con este modelo o hacer cambios basados ​​en lo que no funcionó según lo planeado durante la prueba (ejemplo: "Queremos que al menos el 80 % de nuestros empleados dejen de usar dispositivos móviles durante las reuniones").

Luego, asegúrate de que todos los involucrados conozcan estos objetivos para que puedan realizar un seguimiento de su progreso hacia ellos regularmente durante las pruebas (ejemplo: reuniones mensuales donde todos hablan sobre cuántas personas han dejado de usar el celular en las reuniones de trabajo). Finalmente, realiza un seguimiento de todos los resultados tomando notas cada vez que haya una actualización en cualquiera de los lados, por ejemplo, con encuestas de satisfacción de los empleados antes de cada reunión para que todos sepan dónde están las cosas antes de comenzar las discusiones sobre los cambios necesarios si el rendimiento aún no es el esperado).

Paso 6: Extender tu piloto a un experimento a gran escala

Imagen de holdentrils en Pixabay

El sexto y último paso es ampliar el piloto a un experimento a gran escala. El objetivo de este paso es validar que tu solución funcionará a escala, es decir, en gran parte de o toda la organización. Debes poder demostrar que es posible que se produzca el cambio que deseas y utilizar los datos de antes, durante y después del experimento como prueba.

Te dejo algunos pasos simples con los que puedes empezar:

·       Define el problema antes de comenzar con una solución (es decir, ¿qué quieres?). También debes establecer metas antes de comenzar para que todos sepan cuáles son sus roles y responsabilidades para que la transición se realice con éxito. No te preocupes por cuáles son los objetivos de otras personas; ¡solo concéntrate en los tuyos! Y recuerda: ¡sé ambicioso pero también realista!

·       Comienza con algo pequeño y luego crece a partir de ahí; no esperes cambios masivos de la noche a la mañana (puedes leer más sobre esto aquí). Elige una cosa que sea lo suficientemente importante para todos los interesados involucrados (no solo para ti) pero que no sea demasiado complicada para no abrumarse de inmediato: es mejor si algo funciona bien en lugar de nada porque entonces todos se desanimarán rápidamente.

Paso 7 - Hacer que la transformación sea sostenible a través del aprendizaje y la mejora continuos

Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Para que la transformación de la cultura organizacional sea sostenible, necesitarás aprendizaje continuo, mejora continua y retroalimentación continua. El aprendizaje continuo significa que cada persona de la empresa debe tener un deseo constante de saber más sobre sí mismo y compartir lo que aprende con los demás en la organización. Cuanto más sepa una persona sobre sí misma y lo comparta con otros en la organización, mejor podrá ayudarlos en su camino hacia convertirse en individuos empoderados capaces de autoevaluarse.

La mejora continua significa que cada persona de la empresa debe mejorar constantemente sus habilidades como trabajador individual y como personas facultadas para autoevaluarse. La retroalimentación continua se refiere a qué tan bien los empleados están haciendo su trabajo como individuos empoderados. La experimentación continua analiza qué tan bien funcionan los diferentes enfoques cuando se aplican en varios niveles dentro de una organización, como el nivel de equipo, nivel de área o división, etcétera; mientras que la mejora continua examina si estos diferentes enfoques continúan funcionando a largo plazo o no después de que haya pasado un tiempo desde que se pusieron en práctica por primera vez dentro de los procesos o estrategias de negocio en la empresa.

¿Y sobre el triple impacto y hacer de este un planeta sostenible?

Te das cuenta de que la ruta hacia el cambio de la cultura organizacional es la correcta si sus paradas, atajos y autopistas tienen una fuerte y significativa visión para la influencia ambiental y social de una empresa, no solo para las finanzas de esta, proporcionando así valor tanto interna como externamente.

Establecer objetivos ambientales puede ayudar a reducir la huella de carbono de la organización, redefinir su estrategia de abastecimiento e instaurar una base sobre cómo eliminar los desperdicios inútiles. Y desde una perspectiva de impacto social, puedes crear un programa de diversidad manifiesto, mejorar la salud de los miembros de la empresa y realizar cambios duraderos en las comunidades de estos. Esto te llevará a obtener ROI Social.

Voy a repetir esto hasta la saciedad: no pueden existir empresas saludables en una sociedad y en un planeta enfermos. Y repite esto otro conmigo: no soy un verdadero líder si en mi proceso de cambio no tengo en cuenta el triple impacto de las organizaciones brillantes: financiero, social y ambiental.

Con Jorge Abad seguimos trabajando en el Lean Business Agility Model (LBAM) [3] para incluir este modelo de transformación organizacional como lo he descrito a lo largo de estas líneas.

A manera de conclusión

Puesto que me han funcionado en distintos contextos y escenarios, espero que esta lista de siete pasos te ayude a que tu viaje de transformación sea un éxito. Sin embargo, no quiero dar la impresión de que este es un proceso fácil o directo. Además, me siento en la obligación de decirte, a manera de descarga de responsabilidades, que el hecho de que me haya funcionado a mí no es garantía de que funcione en tu contexto. Yo también he tenido tropiezos fuertes usando este modelo, pero he insistido con él porque la mayoría de las veces ha sido de gran ayuda.

El cambio es difícil, y también lo es administrarlo. Al igual que con cualquier otro desafío, debes estar preparado para los contratiempos y los fracasos en el camino. ¡Pero con paciencia y persistencia, soy un firme creyente de que llegarás a tu destino!

Referencias

[1] 6 Signs Your Corporate Culture Is a Liability, by Sarah Jensen Clayton. https://hbr.org/2019/12/6-signs-your-corporate-culture-is-a-liability

[2] Nuevas aguas, nuevos navíos, nuevos navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital, de Jorge Abad. https://www.amazon.com/Nuevas-Aguas-Nuevos-Nav%C3%ADos-Navegantes-ebook/dp/B0B5G63T86

[3] Lean Business Agility Model. 2022. Jorge Abad y Lucho Salazar.

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/lean-business-agility-model.html

Sobre los apuntes anteriores

I. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

II. Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

III. Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

http://www.gazafatonarioit.com/2020/10/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

IV. Apuntes sobre transformaciones ágiles: los expertos en agilidad, la resistencia al cambio y el pensamiento generativo

http://www.gazafatonarioit.com/2022/09/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

 

viernes, septiembre 30, 2022

La dimensión desconocida de las transformaciones ágiles (#Agiles2022)

 

En el pasado Ágiles Latinoamérica 2022 (#Agiles2022) en Armenia, Colombia, tuve la oportunidad de conducir una sesión sobre transformaciones ágiles.

La llamé La dimensión desconocida de las transformaciones ágiles y fue más que todo una conversación con los asistentes sobre este asunto de cómo abordan o cómo están afrontando las empresas actuales esto del cambio organizacional y cultural.

Específicamente, la transformación ágil.

El punto de partida fue precisamente esto de la “instalación de la agilidad” como un paquete (de software). Los líderes organizacionales quieren que el cambio ocurra en “un dos por tres”, muy rápido, con mínimo esfuerzo y esto es simplemente un imposible.

Entonces presenté en primicia mundial este “instalador” de agilidad, a la mejor usanza de un paquete tipo ERP pero para agilidad y Lean y muchas de las prácticas y conceptos que giran alrededor de estos.

Muchos me han preguntado que si hay un video de la charla, no lo hay, fue una conversación amena, donde también participó mi gran amigo Jorge Abad, con quien facilité otras sesiones en el evento. Pero lo que sí tenemos es un video del instalador, aquí se los dejo.

Algunos otros aspectos de los que hablamos en la sesión fueron:

El Manifiesto por la transformación frágil, una suerte de antimanifiesto que abstrae la realidad de cómo estamos ayudando a las organizaciones con sus programas de cambio y cuyo contenido encuentras en:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/01/algunos-errores-comunes-que-estan.html

Finalmente, algunas conclusiones, a manera de cosecha:

Las empresas exitosas no hablan de #agile o #scrum, ¡simplemente lo hacen!

Y mientras muchos #coaches y empresas se enfocan en #frameworks, roles y nuevos procesos, quienes quieren alcanzar el éxito saben que todo comienza con las #personas.

“Si deseas una cultura ágil con alta autonomía e innovación, debes contratar para ello. Los grandes líderes contratan a los grandes talentos, los grandes talentos permiten una gran cultura”.

Las personas y la #cultura no son una ocurrencia tardía, son la BASE de la agilidad. Todo lo demás se basa en esto (o se desmorona, si no tienes la gente y la cultura).

Pero si contratas personas principalmente por sus habilidades o para obedecer órdenes, ninguna cantidad de Scrum, Kanban, Scrum@Scale o SAFe te ayudarán.

¡Como #AgileCoach sé que todo comienza con las personas y la cultura! Aquí es donde debe comenzar la transformación.

 

¿Estuviste en el #Ágiles2022 en Armenia? ¿Qué te pareció? Por favor, déjamelo saber en el foro.

English Version 

I leave here the English version of the installer.