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jueves, noviembre 27, 2014

Antipatrones Scrum: primer acercamiento


“Scrum es como el ajedrez. O lo juegas como lo dictan sus reglas, o no lo juegas. Scrum y el ajedrez no fallan ni aciertan. O los juegas, o no.” Ken Schwaber [1]
Presentación, o de la relación que tiene Bruce Lee con un arquitecto de apellido Alexander, una banda de los cuatro, Chuck Norris y Kent Beck

Las llaman ‘malas prácticas’, a mí me gusta llamarlas ‘prácticas fuera de contexto’; en el entorno ágil, algunos incluso hablan con humor de ‘Scrum Norris’, refiriéndose a aquel actor de Hollywood, Chuck Norris, quien apareciera por primera vez en 1972 en una película del legendario Bruce Lee, La Furia del Dragón, y que se hiciera popular por allá en los años 80 con películas de acción como Ojo por Ojo, Perdidos en Acción y Fuerza Delta y donde, a pesar de la incesante acción, no sufría ni un rasguño, ni siquiera se espelucaba. Los más técnicos y aventajados penetran la barrera científica y las llaman ‘Antipatrones’. Pero para usar este último término, primero definamos qué es un patrón, en nuestro contexto.

Quizás todos recordamos los súperarchipopulares ‘patrones de diseño’ [2] de los también súperarchifamosos ‘banda de los cuatro’ (Gang of Four), compuesta por Erich Gamma, Richard Helm, Ralph Johnson y John Vlissides, quienes a su vez basaron su investigación en el trabajo de un Arquitecto (no de software), Christopher Alexander, quien por allá a finales de los 70, dio origen al tema como un concepto arquitectónico. Lo curioso de este asunto es que no fueron Gamma y su banda quienes primero tomaron ese concepto de Alexander: fueron los mismísimos Kent Beck y Ward Cunningham quienes en 1987 comenzaron a experimentar con la idea de aplicar patrones a la programación de computadores y presentaron sus resultados en el OOPSLA de ese año.

Toda esta historia, que siempre me ha parecido fascinante, porque es en la que se basarán los antropólogos de la TI en el futuro para descubrir al resto del universo de donde proviene la inteligencia artificial: las máquinas que piensan, los robots que hablan mejor que los humanos y los computadores ópticos, toda esta historia, simplemente para entender que un ‘patrón’ es una solución reusable a un problema común y recurrente dentro de un contexto. Pero ojo, un patrón no es una solución terminada, en cambio, es una descripción de cómo solucionar un problema.

Finalmente, hay patrones de Análisis (Fowler), patrones de diseño (Gamma et all), patrones de programación (Beck), patrones de pruebas (Binder), etcétera. Por supuesto, están los patrones en los métodos y en las prácticas y en los procesos. Pero de todo esto hablaremos en otra oportunidad. Lo que me ocupa esta vez son precisamente los Antipatrones Ágiles, en general, y los de Scrum, en particular.

Antipatrones Scrum: una primerísima aproximación pragmática

Un Antipatrón es, entonces, la antítesis de una solución a un problema recurrente. En el caso de los métodos y prácticas (ágiles), son actividades, procedimientos o rutinas, usos o hábitos, que personas dentro de una organización o entorno adquieren o ejecutan, con la idea de que son la forma ‘correcta’ de hacer las cosas. Estas malas prácticas se dan por múltiples razones. Aquí algunas de las respuestas más frecuentes que escucho en mi trasegar ágil:
  • Siempre lo hemos hecho así
  • Nuestras condiciones son únicas, entonces debemos hacerlo de esta manera (¡la madre de todas las entelequias!)
  • Hay temor al cambio (la más natural de todas estas especulaciones, el miedo es algo inherente al ser humano. Es quizás este miedo el que infunde los demás motivos expuestos aquí. No en vano León Felipe dice: “el miedo del hombre…ha inventado todos los cuentos.” [3])
  • La teoría, lo que dicen los libros y los manuales (léase Guías) no nos aplica
  • Tenemos regulaciones que nos impiden hacerlo de otra forma
  • No hemos tenido entrenamiento ni acompañamiento (de expertos en la materia)
Quizás esta última sea la razón cardinal de que las organizaciones se desvíen de las prácticas propuestas en Scrum por distintos motivos y de que las implementaciones prácticas de Scrum rara vez sigan los ideales de los libros de texto y mucho menos de sus autores. Es probable que algunos de esos porqués estén bien respaldados y sean sensatos, como lo hemos abordado en algunos ambientes, sin embargo, la gran mayoría de las veces las organizaciones no alcanzan a distinguir netamente las secuelas que se derivan de tomar esas desviaciones y se sienten tentadas a ajustar, a ‘acomodar’ Scrum y otras prácticas ágiles para ellas.

He estado allí: muy tarde se dan cuenta estas organizaciones que han caído en un sinfín de malas prácticas o en unos hábitos inadecuados para las personas, para los equipos y para la organización misma. Los resultados infaustos empiezan a aparecer cuando tratamos de ir un poco más allá: ‘bueno, ya que hacemos Scrum, agreguemos TDD y refactoring’ o ‘ya que hemos gestionado dos o tres proyectos con Scrum, llevemos esto a nivel corporativo’. Personas quemadas, clientes/usuarios que no ven la diferencia con métodos anteriores (léase Cascada, WaterRUP, etc.) o modelos de calidad como CMMI, COBIT, PMI y familiares.

Ahora bien, es cierto que en un lapso de tiempo relativamente breve, desde el ascenso de los arquetipos, poéticos por demás, del Manifiesto Ágil, muchas organizaciones se han afiliado a alguna forma de trabajo ágil. Pero lo que realmente está sucediendo cuando alguien dice “somos ágiles”, es “estamos usando algunas prácticas o ideas de Scrum y de otros métodos o prácticas ágiles”, algo que se conoce ordinariamente como ScrumBut (en español, ScrumPero –algo así como: ‘sí, usamos Scrum pero…’, donde este ‘pero’, quiere decir muchas veces: no tenemos Dueño de Producto, o no hacemos reuniones diarias, o el Scrum Master es el mismo Arquitecto de software o el gerente del proyecto, o no tenemos ‘definición de terminado’, entre muchas otras cosas y, con frecuencia, un compuesto de varias de estas).

Primera lista no exhaustiva, incompleta, de antipatrones Scrum

Hasta aquí la perorata, a manera de introducción. Lo que sigue es una lista de esas prácticas fuera de contexto, o antipatrones.
  1. “Nuestro Scrum Diario tarda 30 minutos o más, hablamos mucho de todo”, emparentado con “no hacemos Reunión Diaria porque no le vemos sentido”. Ya sé, tus tareas tardan 20, 30 o más horas y cada día que se reúnen, tus actividades siguen “en progreso”. Por eso no tiene sentido reunirse cada día.
  2. “Hablamos con el Dueño de Producto cada 2 o 3 semanas, durante la reunión de planificación”
  3. “Nuestro Sprint 0 es de nunca acabar, estamos detallando todos los requisitos”, también conocido como el ‘contraataque de la Cascada’
  4. “No sabemos donde está el Backlog del Producto”, o del ‘extraño caso del backlog de producto misterioso’
  5. “No tenemos definición de terminado”, familiar de “nuestro ‘trabajo en progreso’ es ilimitado”
  6. “No hacemos retrospectiva porque todo funciona muy bien con Scrum” o “nuestras retrospectivas son una oda a la autolaceración”. Me sé muchas otras con nuestra reunión favorita de regresión y análisis. Una, a propósito de Scrum Norris: ‘Cuck Norris no necesita Revisiones ni Retrospectivas. No hay espacio para el mejoramiento en los procesos de Chuck Norris’.
  7. “Nuestros Scrum Masters están en piloto automático”. A estos los ascendieron en esta década a zombis. ¡Estamos llenos de Scrum Masters zombis! Necesitamos un proyecto ‘Alice’ que acabe con esa disfunción.
  8. “Sí, hacemos sprints de 2 semanas, pero no entregamos valor al negocio”. Estos son los del enfoque iterativo e insustancial. El producto resultante es una colcha de retazos
  9. “Nuestros equipos son elásticos: sus miembros entran a y salen del equipo en cualquier momento del sprint y en cualquier sprint”
  10. “En la organización cambiamos el modelo de gestión del PMI por Scrum, pero el resto del proceso lo dejamos tal cual estamos certificados CMMI”
Suplemento
  1. “Nuestros Scrum Masters están asignados a 4, 9 y hasta 17 proyectos simultáneamente”, mejor conocido el Pulpo Ágil
  2. Nuestros clientes aceptan que usemos Scrum pero los proyectos son tiempo fijo-costo fijo-alcance fijo y el cronograma lo debemos entregar el primer día”
Por ahora solo la lista, pero mi análisis irá mucho más allá. Cuál es el contexto donde típicamente ocurre la mala práctica, cuál es la recomendación de Scrum/Ágil para cada eliminar el antipatrón de la faz de la tierra (bueno, al menos, del entorno donde se presenta), cuáles son las consecuencias de insistir en el mal-uso de la práctica, cuál es la solución (al menos, parcial) y, quién sabe, quizás alguna que otra excepción en la que el uso del antipatrón se justifique. ¿Es esto último posible? Yo no lo sé de cierto, lo supongo.

Colofón

Finalmente, quiero referirme a la frase inicial que usé para abrir este primer incremento sobre el tema: tiene razón Schwaber al hacer la analogía de Scrum con el Ajedrez. Las reglas de este juego son pocas y bastante simples, sin embargo, las estrategias existentes para jugarlo son diversas. Y hay un momento en el juego de la ‘Torre’ y el ‘Alfil’, llamado el ‘juego medio’ por los estudiosos, que se parece mucho a cuando los equipos de construcción de software juegan al diseño y a la programación usando las maniobras de Scrum: es cuando se requiere de creatividad, innovación, anticipación; es cuando precisamente nos damos cuenta que el desarrollo de software, como el Ajedrez, es jugado por personas, no por procesos ni herramientas.

Volveré con más antipatrones… ¡pronto! Mientras tanto, cuéntame cuáles malas prácticas o antítesis de excelencia, te has encontrado al ingresar a este apasionante pero complejo universo del desarrollo de software con métodos y prácticas ágiles.

Referencias

[1] Blog de Ken Schwaber: abril 7 de 2011:
https://kenschwaber.wordpress.com/2011/04/07/scrum-fails/

[2] Gamma, Erich; Richard Helm, Ralph Johnson, and John Vlissides (1995). Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented Software. Addison-Wesley. ISBN 0-201-63361-2.

[3] Felipe Camino Galicia de la Rosa, conocido como León Felipe (Tábara, Zamora, 11 de abril de 1884 - Ciudad de México, 18 de septiembre de 1968), fue un poeta español. Este es su poema “Sé todos los cuentos”:
Yo no sé muchas cosas, es verdad.
Digo tan sólo lo que he visto.
Y he visto:
que la cuna del hombre la mecen con cuentos…
Que los gritos de angustia del hombre los ahogan con cuentos…
Que el llanto del hombre lo taponan con cuentos…
Que los huesos del hombre los entierran con cuentos…
Y que el miedo del hombre…
ha inventado todos los cuentos.
Yo sé muy pocas cosas, es verdad.
Pero me han dormido con todos los cuentos…
Y sé todos los cuentos.


martes, noviembre 11, 2014

Ágil Necesita Ser Tanto Iterativo como Incremental

Noviembre 11 de 2014, por Mike Cohn
Este artículo se publicó originalmente en el boletín mensual de Mike Cohn. Si te gusta lo que estás leyendo, suscríbete para que este contenido te llegue directamente a tu buzón semanas antes de que sea publicado en el blog, aquí.


Scrum, como todos los procesos ágiles, es tanto iterativo como incremental. Puesto que estas palabras se usan frecuentemente sin definición, permítanme definirlas.

Un proceso iterativo es uno que permite progresar a través de refinamiento sucesivo. Un equipo de desarrollo hace un primer corte del sistema sabiendo que está incompleto o frágil en algunas áreas (quizás en muchas). El equipo luego refina iterativamente esas áreas hasta que el producto es satisfactorio. Con cada iteración, el software se mejora mediante la adición de mayor detalle.

Por ejemplo, en una primera iteración, una pantalla de búsqueda podría codificarse para soportar solamente el tipo más simple de búsqueda. La segunda iteración podría agregar criterios adicionales de búsqueda. Finalmente, una tercera iteración puede agregar manejo de errores.

Una buena analogía es la escultura. Primero, el escultor selecciona una piedra de un tamaño apropiado. A continuación, el escultor talla la forma general de la piedra. En este punto, uno quizás pueda distinguir la cabeza y el torso y hasta pueda descifrar que el trabajo finalizado será un cuerpo humano en vez de un pájaro. Luego, el escultor refina su trabajo adicionando detalles. Sin embargo, es poco probable que el escultor dé por completada un área hasta que el trabajo entero esté terminado.

Por su parte, un proceso incremental es uno en el que el software se construye y entrega por piezas. Cada pieza, o incremento, representa un subconjunto completo de funcionalidad. El incremento puede ser pequeño o grande, quizás algo que vaya desde una pantalla de ingreso al sistema hasta un conjunto altamente flexible de pantallas de administración de datos.

Cada incremento se codifica y se prueba completamente y la expectativa común es que el trabajo de una iteración no necesitará volver a revisarse. Un escultor incremental elegirá una parte de su trabajo y se enfocará completamente en esta hasta que esté finalizada. Él/ella puede seleccionar pequeños incrementos (primero la nariz, luego los ojos, después la boca y así sucesivamente) o incrementos grandes (cabeza, torso, piernas y luego los brazos). Sin embargo, independientemente del tamaño del incremento, el escultor incremental intentará finalizar el trabajo de ese incremento tan completamente como le sea posible.

Scrum y ágil usan un enfoque tanto incremental como iterativo. Iterativo en el sentido de que planean que el trabajo de una iteración sea mejorado en las iteraciones subsiguientes. Incremental porque el trabajo terminado se entrega durante todo el proyecto.

Para ilustrar mejor las diferencias entre iterativo e incremental, consideremos la construcción de un sitio Web pero no de manera incremental. Para hacer esto, el equipo construiría un poco de cada parte del sitio –manejo de perfiles, búsqueda, anuncios, etc. Luego el equipo revisaría todas las partes, mejorando cada una de ellas.

Más adelante el equipo revisaría todas las partes nuevamente, haciendo otras mejoras. En este enfoque puramente iterativo, se consigue mejorar un poco el sitio completo.

Ahora, consideremos desarrollar el mismo sitio con un proceso puramente incremental pero no iterativo. Si un sitio de citas fuera construido incrementalmente, el equipo construiría y perfeccionaría la administración de perfiles antes de empezar cualquier otra parte del sitio. El equipo luego construiría y perfeccionaría otra área, digamos las búsquedas, antes de moverse a una tercera área. Cada área funcional se perfeccionaría antes de iniciar el área siguiente.

Ni iterativo ni incremental son grandiosos por sí solos. Pero juntos –como están en Scrum– son fantásticos.

Nota del traductor (¡ese soy yo!):

Traducido del artículo original de Mike Cohn: ‘Agile Needs to Be Both Iterative and Incremental’, que pueden encontrar en este enlace:


Publicado con permiso del autor.

miércoles, noviembre 05, 2014

Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo?

 Ecosistema de Métodos y Prácticas Ágiles (Parcial)
Ecosistema de Métodos y Prácticas Ágiles (Parcial)
El ecosistema ágil está formado por un conjunto de organismos “vivos” llamados “métodos y prácticas ágiles” (biocenosis) y el medio físico donde se relacionan, llamados Organizaciones (biotopo). Estas últimas están conformadas por personas y estas personas usan distintas clases de biocenosis, es decir, de métodos y prácticas ágiles, según sus necesidades.
Como todo ecosistema, el ágil tiene barreras que a veces impiden su normal evolución. Barreras físicas, como la falta de entornos adecuados dentro de las Organizaciones para albergar equipos que respiren “agilidad”. Barreras culturales y hasta emocionales, arraigos y miedos que se dan entre las personas, quienes experimentan temores muchas veces infundados debido a la falta de información o de acompañamiento efectivo por parte de expertos, de conocedores de ese ecosistema ágil en formación.
Pero, ¿cuáles son esos métodos y prácticas ágiles? ¿Para qué sirve cada uno de ellos? En esta sesión exploraremos, a manera de introducción, las metodologías más usadas, como Scrum, eXtreme Programming (XP), Kanban, Lean; y algunas de las técnicas necesarias en un primer esfuerzo por implementar la Cultura Ágil en una Organización: User Story Mapping, Product Vision Board, User Persona, User Stories, TDD, BDD, para mencionar solo algunas.
Y lo más importante, ¿para qué sirve cada uno de estos especímenes ágiles? ¿Alguno de ellos es adecuado para el proyecto que inicio mañana? ¿Varios de estos? ¿Son complementarios? ¿Qué problemas puedo encontrar si elijo mal? Y en el fondo, ¿cuáles son las razones por las que debo permitir el nacimiento y expansión de un nuevo ecosistema aun si el actual me está rindiendo beneficios? Y hablando de utilidades, ¿cuáles puedo obtener al implementar la “agilidad” en mi Organización?

Finalmente, sabemos que los ecosistemas están gobernados principalmente por eventos estocásticos (azar), por las reacciones que estos eventos ocasionan en sus componentes y por las respuestas de los organismos a las condiciones que los rodean. ¿Cómo controlar estos eventos y sobrevivir en el intento? Una mirada Darwiniana nos ayudará a entender cómo, mediante la inspección y la adaptación, nos iremos adecuando a los cambios que ocurren en todo proceso de evolución y entenderemos que la cultura ágil es el siguiente paso en la evolución de la inteligencia.
Nota:
Esta fue la presentación que hice durante el marco de las VII Jornadas Latinoamericanas de Metodologías Ágiles - Ágiles 2014, en Medellín, Colombia. Del 23 al 25 de octubre de 2014.
Nivel: Principiante

Título: Mañana empiezo un nuevo proyecto: ¿qué metodología ágil me pongo?

Resumen:

Uno de los impedimentos más grandes a la hora de implementar Ágil se origina en el desconocimiento que tienen las personas sobre lo que harán a continuación. ¿Por cuál de los métodos empiezo? ¿Uno solo es suficiente? La respuesta corta a esta última pregunta es “no”. Entonces, ¿qué debo saber para dar el salto de aquí hasta ágil? ¿De qué me “agarro” para no caer en el abismo? Estos son los asuntos que abordaré en esta sesión introductoria.
Con definiciones simples y ejemplificadas, basado en hechos históricos de los cuales he sido protagonista, le contaré a la audiencia de qué se trata toda esta jerigonza ágil, a manera de Gazafatonario.

La presentación completa la pueden descargar aquí: