Prefacio
Aunque no es requerido, antes de pasar a estos nuevos
apuntes, los invito a leer mis dos apuntes anteriores:
Apuntes sobre transformaciones ágiles: la
cultura organizacional y otros condimentos del cambio
http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html
Apuntes sobre transformaciones ágiles: las
personas, sus miedos y qué hacer al respecto
http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html
Ahora así, vamos con…
Lo bueno, lo malo y lo feo
Las organizaciones quieren y siguen avanzando en ese
camino perenne que es la agilidad. Eso es bueno. Lo malo es que siguen
aferradas a las formas de pensar y de gestionar tradicionales que las
condujeron hasta este momento de su evolución. Lo feo es que no están dispuestas
a sacrificar el statu quo en pro de ganar más kilometraje ágil.
Lo bueno es que el
movimiento ágil sigue ganando amigos incondicionales, cada vez más individuos,
equipos y empresas quieren incorporar el pensamiento ágil y lean en su
quehacer. Pero las personas y las organizaciones se están perdiendo de crear su
propia experiencia ágil debido al fanatismo por copiar a priori
“modelos” de otras organizaciones “Spotifys”. La “celulitis”
empresarial llegó para quedarse y los amantes de las tribus y los escuadrones
pululan a tutiplén.
No tiene nada de malo
en sí mismo, muchos procesos de innovación y de cambio tienen sus orígenes en
la copia de formas y modelos existentes a los que se les adicionan atributos
disruptivos o de avanzada. Lo malo es no saber por qué realizan la copia, más
allá del ya bien conocido “es que el vecino es ágil”, “es que nos dijeron que
adoptáramos tal o cual referencia”.
Lo feo es no ir a la
causa raíz de por qué queremos la forma ágil de hacer las cosas, lo feo es no
darse la oportunidad de crecer orgánicamente sino ir directamente a lo de “escalado”
ágil con marcos de trabajo donde la estructura organizacional actual se vea representada
con pocos o ningún cambio en los procesos existentes.
Los agentes de cambio estamos en la obligación de guiar a
las personas y sus equipos a lo largo de ese camino ágil, es necesario que los
ayudemos a cambiar las preguntas, más allá de darles las respuestas que quieren
a las cuestiones vigentes. También estamos allí para establecer metas incómodas
e incluso hacer otras preguntas difíciles, cuya indagación al interior de las
organizaciones hará posible que emerjan las disfunciones existentes. Sin
embargo, es importante dejar en claro que la experiencia no nos hace
infalibles... ¡excepto quizás en esta afirmación!
Sobre Liderazgo
Lo bueno es que queremos un nuevo estilo de liderazgo en
las empresas y en los equipos. Lo malo es que queremos que los líderes sean
unos cuantos, preseleccionados, sometidos a un proceso de descarte y finalmente
seleccionados vía evaluaciones sucesivas de personalidad, actitudes y
habilidades individuales, a imagen y semejanza de modelos propietarios de otras
compañías disímiles con la nuestra. Lo feo es que no nos estamos dando la
oportunidad de cultivar a los líderes dentro de la organización y darnos ese
lujo sin igual de verlos crecer y de afianzarse como mentores y como fuentes de
inspiración para los demás.
Los líderes son todas las personas que puedan transformar
su contexto o generar nuevos y mejores espacios para sus equipos. En los
entornos de turbulencia que circundan a las empresas en este nuevo milenio, necesitamos
y queremos personas que exhiban atributos de liderazgo:
- Servicial
- Basado en valores
- Para la complejidad (VUCA)
- Para proporcionar foco en la entrega de valor
- Para la autoorganización, fomento de la colaboración y
equipos multifuncionales
- Para crear una organización de aprendizaje, basada en la experimentación
- Para el fomento de entornos seguros para fallar
- Para gestionar el sistema, no las personas
Sobre las prácticas ágiles
Lo bueno es que las empresas quieren llegar a la práctica
de la agilidad mediante el uso inmediato de procesos y herramientas. Lo malo es
que no quieren tener las conversaciones escabrosas y comprometedoras que son necesarias
durante el proceso de transformación, para fundar pilares como la colaboración,
entrega, reflexión y mejora continua inherentes al pensamiento ágil y lean que
todos deseamos interiorizar.
Lo feo es que prefieren enmascarar las prácticas actuales,
añejas en carpetas celosamente custodiadas por los guardianes de los procesos organizacionales,
con nombres apropiados para la social media que permiten a la gestión
tradicional aparecer en los titulares de la agile socialite con títulos
y niveles de madurez en vez de sembrar actitudes y cosechar una mentalidad
basada en valores y definida por principios.
Al hacer esto último, lograremos entender de una vez por
todas y para siempre que los procesos metodológicos normalmente tienen una
entrada, o un número reducido de entradas, actúan sobre esas entradas y
entregan un resultado, aunque este no sea de valor. Esa es la intención
de una metodología.
Mientras tanto, los marcos de trabajo (clasificados como)
ágiles, no prescriben entradas específicas a los procesos, solo proporcionan
guías o marcos de actuación ante un impulso y se enfocan, o enfocan a
sus practicantes, en entregar resultados de valor, no resultados
“intermedios” o salidas de actividades particulares del proceso. Scrum es buen
ejemplo que salta a la vista. Estos marcos de trabajo, además, nos permiten
poner de manifiesto esa mentalidad basada en valores y definida por principios
con un gran número de prácticas y lineamientos.
Además, en el trabajo que hacemos no es posible
determinar con anticipación qué acciones resultarán en qué reacciones. Es
decir, no podemos prever cuál será el resultado. Más aún, no podemos predecir
el futuro. ¡Perentorio!
Por ello preferimos correr experimentos para analizar si
estos nos mueven en la dirección correcta, es decir, sondeamos, detectamos y
respondemos. En otras palabras, recibimos retroalimentación del entorno (luego
de la Entrega de valor) y reflexionamos basados en evidencias, en datos (inspección
y adaptación).
Reflexión
Finalmente, quiero dejarlos con esta cavilación, nacida
de mi observación durante esta difícil etapa que atraviesa la humanidad y, por
ende, las organizaciones del mundo entero: con el aislamiento obligatorio y la
dispersión a la que fuimos sometidos este 2020, las empresas "multiplicaron"
su fuerza laboral. ¿Cuánto daño nos está haciendo a las personas y las empresas
el cada vez más frecuente "estoy en 2 reuniones porque me necesitan"?
Déjamelo saber en el foro.
