Planificación empírica de productos

 

Mi serie de artículos sobre los errores de los [nuevos] Scrum Masters despertó interés en algunos otros temas. La cuestión más recurrente que me llegó fue esta de la planificación empírica de productos. Es un descuido común. Lo decía en el primero de los tres artículos, mismo que encuentras aquí:

Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de los Product Owners – Lucho Salazar

Pues bien, sobre este asunto ya escribí hace algunos años, así que para entenderlo mejor, empieza por aquí:

Nuestro Scrum empírico de todos los días - Gazafatonario IT

Específicamente, establecer una planificación empírica de productos para un entorno complejo significa tomar decisiones relacionadas con el producto basadas en datos, observaciones y evidencias reunidas a lo largo del proceso de desarrollo, en lugar de confiar en suposiciones, planes a largo plazo o predicciones. Y una advertencia en este apartado: hay que ser cuidadosos con ese “a lo largo del proceso de desarrollo”. En ocasiones no es bueno ir tan atrás.

En entornos complejos, donde las condiciones del mercado, las preferencias de los clientes y la tecnología cambian rápidamente, raya en lo imposible predecir con certeza qué le dará más valor al producto. Es allí donde aprovechamos el enfoque iterativo e incremental de Scrum para hacer planificación empírica de productos, recopilando retroalimentación con frecuencia y adaptándonos en función de lo que observamos y aprendemos.

Trataré de dilucidar al respecto.

Paso a los entornos complejos

Ya basta de Cynefin o de cualquier otro modelo que intente explicar los distintos entornos donde nos movemos. En la práctica, un entorno complejo se caracteriza por la gran cantidad de variables y factores desconocidos con las que los equipos lidian al intentar predecir de manera confiable el mejor curso de acción. Ejemplos de esto incluyen:

·       Tendencias de mercado cambiantes.

·       Necesidades inciertas de los clientes.

·       Evolución de la competencia o cambios regulatorios.

·       Avances tecnológicos rápidos.

En escenarios de esta clase, los planes a largo plazo basados en supuestos fijos no arrojan los resultados esperados. El éxito del producto depende de un aprendizaje constante vía experimentación, retroalimentación y adaptación.

Implicaciones de la planificación empírica de productos

La planificación empírica de productos requiere de transparencia, inspección y adaptación: los tres pilares de Scrum.

Transparencia: todos los involucrados en el desarrollo del producto tienen visibilidad sobre el progreso, los riesgos y el estado del trabajo. Esto requiere que los elementos del Product Backlog estén claros y actualizados, así como una comunicación continua.

El Product Backlog es compartido abiertamente y visible para todos los interesados. Alguien como el Product Owner lo actualiza regularmente en función de los últimos datos proporcionados por los usuarios, el mercado, regulaciones o descubrimientos técnicos. Ese 50 % del tiempo que el Product Owner no pasa con el equipo, lo debe transitar en el entorno del producto. Indaga. Profundiza. Se proyecta. Se anticipa, por ejemplo, a asuntos regulatorios por venir.

Inspección: todo el equipo, especialmente el Product Owner con ayuda del Scrum Master, inspecciona con regularidad el producto y el progreso hacia los objetivos. Recopilan retroalimentación con frecuencia a través de Sprints de corta duración, revisiones y pruebas.

Por ejemplo, al final de cada Sprint, el equipo Scrum revisa el trabajo completado y busca la retroalimentación del cliente. Además, inspeccionan métricas como el compromiso de los usuarios, los datos de rendimiento del producto en producción o las funcionalidades más usadas, entre otras.

Adaptación: en función de las observaciones durante las inspecciones, los equipos adecúan sus planes, prioridades y enfoques. En lugar de seguir una hoja de ruta fija, se ajustan para reflejar nuevos conocimientos. Es cuando la “magia” ocurre. Por ejemplo, si el Product Owner nota una disminución en el compromiso de los usuarios, con el equipo ajusta el Product Backlog, priorizando funciones que mejoren la experiencia del usuario en lugar de seguir el plan ya establecido.

Planificación empírica de productos en acción

En la planificación empírica de productos no creamos planes elaborados a largo plazo. En cambio, usamos un enfoque de onda continua, donde proyectamos en detalle para los dos o tres sprints siguientes a la vez que mantenemos el trabajo futuro flexible.

También hacemos planificación empírica cuando, en lugar de construir una funcionalidad basada en suposiciones sobre el comportamiento del usuario, lanzamos una versión básica después de uno o dos Sprints. A partir de allí, observamos cómo los usuarios interactúan con ella, aprendemos qué funciona y qué no y ajustamos los planes futuros.

Además, cuando adoptamos una mentalidad donde las funciones y mejoras son realmente experimentos, estamos haciendo planificación empírica de producto. Establecemos hipótesis, las probamos rápidamente y utilizamos los resultados para guiar nuestras próximas decisiones. Después de todo, de eso se trata el “ser” ágil: de experimentar.

Las cosas así, los beneficios no se hacen esperar. Mitigamos riesgos, porque evitamos perder tiempo y recursos en funciones que no aportan valor. Nos centramos en el cliente, ya que los ciclos frecuentes de retroalimentación aseguran que el producto esté en constante evolución para satisfacer sus necesidades. Y somos flexibles, esto es, respondemos rápidamente a cambios en el mercado o nuevas oportunidades.

La responsabilidad del Scrum Master en la planificación empírica de productos

No hay otra forma de decirlo: el Scrum Master debe asegurarse de que el Product Owner y el equipo en pleno adopten la planificación empírica de productos. Este es el quid de la cuestión.

·       Fomenta ciclos de planificación más cortos: promueve pequeños pasos incrementales en lugar de planes a largo plazo.

·       Facilita los ciclos de retroalimentación: se asegura de que las Sprint Reviews sean significativas y conduzcan a ideas accionables.

·       Enseña pensamiento adaptativo: ayuda al Product Owner y al equipo a centrarse en la toma de decisiones basada en evidencias, en lugar de planes rígidos basados en antojos o cábalas.

·       Impulsa la inspección y adaptación: facilita que el equipo e interesados inspeccionen el progreso con regularidad y adapten su enfoque según lo que aprenden.

Pensamiento final

Solo quiero enfatizar que el desempeño pasado no es garantía del desempeño actual y mucho menos de futuro. Son solo eso, predicciones, pronósticos, hipótesis en el mejor de los casos, unas fallarán, otras no.

Es un hecho, la cantidad de incertidumbre en un pronóstico aumenta a medida que miras hacia el futuro. Perentorio.

 

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Son tiempos de cambio acelerado, alta complejidad y competencia global, escenarios en los que ser un líder ágil y lean estratégico es fundamental para cualquier directivo que busque no solo adaptarse, sino prosperar. Satya Nadella, CEO de Microsoft, señala tres habilidades esenciales para liderar con éxito en un entorno incierto [1]: claridad, generación de energía colectiva y creación de soluciones ante la adversidad. Estos principios pueden adaptarse directamente a los líderes ágiles y lean en la alta dirección, donde es necesario un enfoque estratégico que inspire, facilite la colaboración y convierta los desafíos en oportunidades. Hagamos un doble clic a cada una de esas habilidades:

1. Fomentar la claridad estratégica en la visión y dirección

Tal como Nadella lo expresa, la claridad es esencial; y esto se aplica también a un entorno ágil y lean. Para un líder ágil y lean estratégico, la claridad significa definir y comunicar la dirección a seguir, tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de claridad permite a los equipos alinearse en torno a un propósito común, eliminando la confusión y el ruido que ralentizan la toma de decisiones.

Por ejemplo, en una transformación digital, el CEO y el equipo de liderazgo deben comunicar cómo los cambios impulsarán el crecimiento, la eficiencia y la experiencia del cliente, dejando claro qué objetivos buscan alcanzar y cómo las prácticas ágiles y lean facilitarán esa transición. De esta manera, el liderazgo minimiza la resistencia interna y permite que las decisiones se alineen más fácilmente con la visión general de la empresa.

2. Crear y movilizar energía colectiva a través de la colaboración y la autonomía

En una cultura ágil, la energía colectiva y la colaboración son esenciales para el éxito. Nadella menciona que un buen líder es aquel que no solo genera energía en su equipo inmediato, sino también entre socios y clientes. En el liderazgo ágil, esto se traduce en capacitar a los equipos para que tomen decisiones autónomas y se comprometan con los objetivos organizacionales de manera profunda.

Un líder ágil y lean estratégico debe sembrar las semillas de una cultura de confianza y autonomía, cuyos frutos sean equipos que operen con la flexibilidad necesaria para experimentar y aprender de los errores sin miedo. Un ejemplo de esto es el la creación y desarrollo de equipos de producto empoderados, con autonomía sobre sus decisiones y con el apoyo de la alta dirección. Esto no solo fortalece e inspira el compromiso de los equipos, sino que también crea una red de colaboración que agiliza la resolución de problemas y permite iterar con rapidez.

3. Desbloquear oportunidades en la adversidad, impulsando la innovación bajo restricciones

También, como señala Nadella, un líder debe ser capaz de encontrar soluciones, incluso en situaciones de alta restricción. Este principio se vuelve fundamental en el liderazgo ágil y lean estratégico, donde el cambio y las limitaciones suelen ser la norma. Un líder estratégico en agilidad debe ver cada desafío como una oportunidad para mejorar y ajustar procesos y estrategias de manera innovadora.

Por ejemplo, en un contexto donde un equipo enfrenta una reducción de presupuesto, un líder ágil y lean puede implementar estrategias de pensamiento lean que motive y habilite la eliminación de desperdicios y optimice los recursos materiales existentes para maximizar el valor. Así se desafía al equipo a buscar formas creativas de hacer más con menos, optimizando procesos y utilizando herramientas y prácticas ágiles para adaptarse rápidamente a las restricciones. Consecuencia directa: la organización ve fortalecida su capacidad para responder al cambio, algo necesario en los contextos no lineales y quebradizos de hoy.

Llamado a la acción

Tal como ha demostrado Nadella en su liderazgo en Microsoft, los principios de claridad estratégica, movilizar energía colectiva y capacidad de desbloquear oportunidades en la adversidad no solo guían a los equipos hacia sus objetivos, sino que también transforman organizaciones, impulsando un entorno ágil que puede navegar incluso los desafíos más complejos. Como líder, empieza ya a aplicar estos principios en tu organización para sobrevivir y descollar en un mercado turbulento: impulsa una cultura organizacional de adaptabilidad, innovación y crecimiento sostenido.

En Experimentum estamos acompañando a equipos y organizaciones a transformarse. Conversemos.

[1] Exclusivo: Satya Nadella, CEO de Microsoft, explica cómo entrar con éxito en la era de la inteligencia artificial - Forbes Colombia

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Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Evidencia tres de los principios que todo líder ágil y lean estratégico debe dominar para guiar a su organización en tiempos de cambio y complejidad. Inspirado en la visión transformadora de Satya Nadella, estos pilares de claridad, energía colectiva y soluciones creativas son la clave para liderar con impacto y conectar propósito y quehacer en cada decisión.

[Nuevo artículo] en Experimentum.

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico | Experimentum - LinkedIn

OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

 OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

Adagio del cambio: hoy por hoy, las empresas que no son capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del entorno quedarán obsoletas muy pronto.

Las cosas así, la estrategia organizacional debe ser más flexible y expeditiva que las arraigadas estrategias a largo plazo del siglo pasado. En este contexto, los Objetivos y Resultados Clave son un instrumento clase A para que las organizaciones mantengan el foco en sus prioridades y ajusten su dirección acorde a los cambios del mercado y la evolución interna, es decir, para que operen con una estrategia evolutiva, un continuum en el que capturan nuevas oportunidades y responden a los retos con agilidad.

Específicamente, para la alta dirección, los OKR brindan una manera transparente y precisa para operar con enfoque, claridad y adaptabilidad, mientras se conceden la agilidad necesaria y suficiente para pivotar cuando lo requieran. Y todos estos son atributos esenciales para prevalecer en un mundo impredecible.

A continuación, identificamos cinco aspectos críticos que los líderes deben considerar para afinar su estrategia con OKR, que hemos denominado Okree.

1. Alineación y transparencia continua

En una cultura de estrategia emergente toda la organización está alineada con la visión global de la empresa. En este escenario, esa visión global se desglosa con OKR en objetivos precisos y medibles que se comunican a todos los niveles de la organización, impulsando la transparencia, es decir, todos saben hacía dónde va o quiere ir la empresa y qué significa que lo logren. Además, la alta dirección garantiza con autonomía que los equipos se alineen vía OKR no solo entre ellos, sino con la estrategia de la empresa, lo que no les dejará otra alternativa que acabar con el trabajo en silos.

Hemos visto esto en la práctica en una tecnológica, donde el CEO estableció un objetivo a nivel de empresa de aumentar la satisfacción del cliente. A partir de ahí, las áreas de producto, mercadeo y atención al cliente definieron OKR concretos que se alinearon con ese objetivo e incluían resultados clave como reducir el tiempo de respuesta de soporte o mejorar el NPS.

Por ejemplo, Mercadeo propuso el OKR con el objetivo fortalecer la comunicación con el cliente para aumentar su satisfacción y lealtad a la marca; mientras que uno de los KR era lanzar 2 nuevas campañas de marketing omnicanal orientadas a la experiencia del cliente, con un impacto medible en la tasa de conversión del 15 % en el próximo ciclo trimestral.

2. Iteración y flexibilidad estratégica

Contrario a lo que ocurre con estrategias legadas más rígidas, los OKR facilitan ciclos cortos de planificación y ejecución, lo que permite a la alta dirección de las empresas no mantenerse estáticas, mantener conversaciones estratégicas continuas y promover acciones con foco en los cambios del mercado, sin tener que esperar a un ciclo anual de revisiones. Como parte de esta dinámica, la alta gerencia revisa los OKR frecuentemente para identificar si deben realizar ajustes de acuerdo con los resultados logrados y las nuevas oportunidades o tendencias.

Por ejemplo, el financiero es un sector altamente regulado y, en los últimos años se ha visto abocado a la entrada de nuevos jugadores disruptivos que están motivando más cambios y otras regulaciones, lo que impacta con fuerza las operaciones de quienes ya están asentados. Para seguir en el juego, en lugar de avanzar con el plan estratégico original a largo plazo, los bancos tradicionales deben ajustar los OKR trimestre a trimestre para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las regulaciones o las nuevas tácticas de los recién llegados.

3. Descentralización del liderazgo

Si la alta dirección organizacional quiere que la estrategia emergente funcione, debe empoderar a los equipos, en el sentido de brindarles todo lo que necesitan para que hagan su trabajo. Si los líderes descentralizan la toma de decisiones para que esta se realice en el lugar donde sucede la acción y confía en que los equipos puedan establecer sus propios OKR dentro del marco de la visión general, las personas sentirán el peso de una mayor responsabilidad, pero a su vez fomentará una cultura de experimentación e innovación.

4. Foco en resultados medibles

Los OKR se basan en una medición tangible y objetiva del progreso. La alta dirección debe asegurarse de que todos los OKR están acompañados de métricas claras y alcanzables, basadas en datos, no solo en resultados cualitativos o inspiradores. La meta es poder medir el éxito y realizar ajustes oportunos.

Así que, por ejemplo, en lugar de un objetivo vago como "incrementar la innovación", un equipo de desarrollo de producto define como KR lanzar dos nuevas características de software que incrementen la retención de usuarios en un 10 %.

5. Cultura de aprendizaje continuo

Finalmente, como parte de una cultura de estrategia emergente, se deben practicar y promover comportamientos de aprendizaje donde los errores se consideren oportunidades para mejorar. Hay que darle a la falla sus quince minutos de fama. Evidentemente hablamos de fallar rápido y barato. Los escenarios donde se fomenta la experimentación como parte del aprendizaje rápido son saludables a las organizaciones de este milenio. Por supuesto, hemos demostrado ampliamente que los OKR son una herramienta para experimentar con nuevos enfoques y medir su efectividad.

Entra la pirámide estratégica de OKR emergente

Ahora bien, para visualizar la implementación de OKR en una cultura de estrategia emergente, proponemos un modelo en forma de pirámide de cuatro niveles:

1. Visión compartida: la visión general de la empresa que guía todas las decisiones estratégicas y OKR.
2. OKR globales: los objetivos establecidos por la alta dirección que alinean a toda la organización hacia metas comunes a corto y mediano plazo.
3. Descentralización y autonomía: equipos autónomos que definen OKR locales alineados con la estrategia global, pero con libertad para adaptarse al contexto específico.
4. Iteración y aprendizaje: revisión continua de los OKR y una cultura que promueva la mejora implacable y la flexibilidad estratégica.

Así pueden las organizaciones operar de manera emergente con OKR, equilibrando la alineación con la visión y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.