Del caos a la sinfonía: Armoniza a tu equipo antes de que todo suene mal

Del caos a la sinfonía: Armoniza a tu equipo antes de que todo suene mal

Durante 37 años he trabajado con o acompañado a cientos de equipos y miles de personas y he tenido la oportunidad de crear con ellos productos asombrosos. Incluso he escrito y publicado libros en los últimos 15 años, una operación que siempre se logra colaborando en equipo. Es bastante satisfactorio cuando entregas al público algo en lo que has sido minucioso y le has dedicado buena parte de tus mejores momentos.

Pero también he estado allí cuando las cosas no han salido bien. No es solo tu desilusión, es la de todo un grupo de personas que se han desempeñado de la mejor manera posible para lograr un objetivo y no ha sido posible. He estudiado mucho este fenómeno de cuando las cosas no terminan bien para un equipo o para una empresa. Después de todo, las heridas físicas y hasta mentales causadas por estas caídas saltan a la vista.

Precisamente, una de las causas más frecuentes, casi endémicas, de tales decepciones es esta de la desalineación de los equipos. Y voy a empezar a explicarte de qué se trata con un ejemplo muy común. Es como cuando intento llevar a cabo un plan de salir a cenar con mi esposa y mi hija. Parece algo sencillo, ¿cierto? ¡No te apresures!

He estado en medio de ambas cuando una lleva soñando toda la semana con comida italiana mientras la otra quiere sushi porque es más digno de Instagram. Yo, en cambio, solo quiero un buen bistec porque he tenido una larga semana y necesito algo más sustancioso. En el debate emergen argumentos de que los ñoquis son un alimento reconfortante, pero hay un contraataque diciendo que el sushi es más ligero y saludable. Ni hablar de cuando trato de ser el pacificador sugiriendo un restaurante de carnes con opciones de sushi, porque te dicen: “¡Eso no cuenta como sushi de verdad!”.

Esto es esencialmente un desajuste de equipo en su forma más evidente. Todos compartimos el mismo objetivo general (cenar juntos), pero las diferentes perspectivas (comida reconfortante versus comida de moda versus comida saludable), objetivos específicos disímiles (satisfacer antojos versus comidas dignas de Instagram) y alcances discordantes (satisfacción inmediata versus experiencia culinaria) convierten todo en un caos.

¿Les suena familiar? Este tipo de desajustes ocurren todo el tiempo en los equipos y, si no se resuelven, pueden hacer que hasta las tareas más sencillas resulten agotadoras. Por suerte, al igual que en mi familia, un poco de empatía, alineación y compromiso pueden salvar el día y tal vez incluso llevar a descubrir el mejor restaurante de cocina fusión de la ciudad.

Tres formas de desalineación en los equipos

Mi historia de la cena malograda captura la esencia de los desajustes que a menudo vemos en los equipos: perspectivas diferentes, objetivos diferentes y alcances diferentes.

Diferentes perspectivas: el “elefante en la habitación”

Surgen diferentes perspectivas porque cada uno tiene su propio "enfoque" moldeado por experiencias, conocimientos y prejuicios personales. Esta es la clásica historia de los ciegos que describen un elefante: uno siente la trompa y dice que es una serpiente, otro agarra la pata y afirma que es un árbol, mientras que el que toca la cola piensa que es una cuerda. Todos tienen razón, pero no están alineados.

Este tipo de desalineación se caracteriza principalmente por:

·       Opiniones contradictorias a pesar de datos compartidos.

·       Desafíos para comprender “por qué” alguien lo ve de manera diferente.

·       Con frecuencia una fuente de frustración es: "¡¿Cómo es posible que no lo entiendan?!"

Es un hecho, las personas estamos programadas para interpretar las situaciones en función de nuestra experiencia y función. Un programador se centra en el código, mientras que alguien de mercadeo ve el impacto en el cliente. Ninguno de los dos está equivocado, pero ambos carecen de una visión completa. Es lo que alguna vez llamé “dicotomía peyorativa”. ¡Todavía recuerdo aquella reunión!

Diferentes objetivos: el tira y afloja

Se presentan distintos objetivos cuando los miembros del equipo priorizan diferentes resultados. ¿Recuerdan lo del sushi o la comida italiana? Es así. No se puede complacer a todo el mundo, a menos que se encuentren puntos en común. Los equipos se enfrentan al mismo tira y afloja cuando los individuos o los grupos tienen objetivos contrapuestos.

Lo que he visto que ocurre incluye:

·       Desacuerdos sobre lo que es "más importante".

·       Prioridades mal alineadas conducen a un desperdicio de energía.

·       La gente tira en direcciones opuestas, por ejemplo: “¡Necesitamos velocidad!” versus “¡Necesitamos calidad!”.

De primerísima mano sé que los objetivos están influenciados por los roles de los miembros del equipo, los incentivos y las definiciones individuales de éxito. Sin una visión compartida, las prioridades personales se imponen. He visto Product Owners presionando para que se lance un producto rápidamente, mientras que el equipo de desarrollo aboga por que se realicen más pruebas. Es el clásico debate de "rápido versus impecable".

Diferentes alcances: el efecto zoom

Los alcances definen cuán estrecha o amplia es nuestra perspectiva de una situación. He conocido personas que se obsesionan con los pequeños detalles mientras que otras los desestiman como si "no fueran gran cosa". De hecho, ahora que lo pienso, yo mismo he estado en ambos lados del disco. Los equipos experimentan esto cuando los individuos operan en diferentes "niveles de zoom": algunos piensan estratégicamente, otros tácticamente.

Eso es una desalineación del alcance. Si te has encontrado con algunas de estas escenas, también has estado allí:

·       Alcance limitado: "Vamos a solucionar este error".

·       Amplio alcance: "¿Cómo encaja esto en nuestro roadmap anual?"

·       Tensiones entre la corriente o dirección táctica y la estratégica del equipo o de la empresa.

El alcance también depende de las prioridades y la responsabilidad. Un desarrollador tiene la tarea de solucionar el problema de hoy, mientras que el CEO tiene en mente la participación de mercado del próximo año.

¿Y la solución?

Tengo que admitir que soy mejor resolviendo desajustes de equipos de trabajo que los emocionantes y románticos conflictos  familiares tipo sushi versus espagueti. Igual me divierto con estos y me hacen muy feliz.

Pero primero buscamos la causa raíz. ¿Qué tienen en común estos tipos de desalineación de equipos? En general, se deben a:

·    Brechas en la comunicación: con frecuencia, las suposiciones reemplazan las conversaciones reales.

·   Falta de contexto compartido: las responsabilidades y la experiencia de las personas determinan lo que consideran relevante.

·    Naturaleza humana: somos naturalmente centrados en nosotros mismos y se necesita esfuerzo para ver más allá de nuestra propia perspectiva. Esta es la raíz más compleja de todas.

Hay más orígenes, pero estos son los más comunes. En ocasiones, vas a necesitar acompañamiento para resolver estos trances, pero para ir del caos a la cohesión puedes empezar:

Creando un entendimiento compartido: incentiva a las personas a compartir sus perspectivas abiertamente. Ayuda a que todos vean el problema en su conjunto, no solo sus partes. Por ejemplo, en las reuniones, utiliza la regla “¿cuál es tu opinión?”, donde cada uno comparte su punto de vista antes de llegar a las conclusiones.

Alineándolos en torno a un objetivo común: facilita debates para identificar objetivos compartidos. Una "estrella del norte" sólida alinea las prioridades en pugna. Aquí, por ejemplo, los OKR (objetivos y resultados clave) juegan un papel fundamental para que los objetivos finalmente sean explícitos y visibles para todos.

Aclarando los alcances: aumenta y reduce la perspectiva entre todos. Analiza las prioridades inmediatas (logros a corto plazo) y cómo se relacionan con los objetivos más extensos (visión a largo plazo). Y,

Fomentando la empatía: adquiere el hábito de tener en cuenta las responsabilidades y las prioridades de los demás. Esto disminuye los juicios y fomenta la colaboración. Me ha ido bien con las dinámicas tipo “ponerse en los zapatos del otro” durante las retrospectivas o en cualquier otra sesión necesaria.

Aplico algunas de estas prácticas con mi esposa y mi hija cuando se trata de salir a divertirnos o decidir dónde cenar. En la historia que les compartí, después de un entretenido tira y afloja, ¡terminamos eligiendo comida de mar! Es algo que conecta con nuestras raíces y que siempre nos ayuda a encontrar un punto en común. Si esto es posible en mi familia—donde las decisiones a veces parecen un cónclave de las Naciones Unidas—créanme, también es posible alinear a tu equipo de trabajo.

Llamado a la acción

No es más por esta vez. Los desajustes son naturales, pero no insalvables. Fomenta la comunicación abierta, la alineación en torno a objetivos armónicos y el equilibrio de alcances. Con esto, los equipos pueden transformar la fricción en combustible. Ya sea que se trate de una sencilla cena familiar o de un proyecto de trabajo, la magia ocurre cuando todos reman en la misma dirección. Y, si todo lo demás falla, ¡siempre hay hamburguesas para cenar!

 

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Son tiempos de cambio acelerado, alta complejidad y competencia global, escenarios en los que ser un líder ágil y lean estratégico es fundamental para cualquier directivo que busque no solo adaptarse, sino prosperar. Satya Nadella, CEO de Microsoft, señala tres habilidades esenciales para liderar con éxito en un entorno incierto [1]: claridad, generación de energía colectiva y creación de soluciones ante la adversidad. Estos principios pueden adaptarse directamente a los líderes ágiles y lean en la alta dirección, donde es necesario un enfoque estratégico que inspire, facilite la colaboración y convierta los desafíos en oportunidades. Hagamos un doble clic a cada una de esas habilidades:

1. Fomentar la claridad estratégica en la visión y dirección

Tal como Nadella lo expresa, la claridad es esencial; y esto se aplica también a un entorno ágil y lean. Para un líder ágil y lean estratégico, la claridad significa definir y comunicar la dirección a seguir, tanto a corto como a largo plazo. Este tipo de claridad permite a los equipos alinearse en torno a un propósito común, eliminando la confusión y el ruido que ralentizan la toma de decisiones.

Por ejemplo, en una transformación digital, el CEO y el equipo de liderazgo deben comunicar cómo los cambios impulsarán el crecimiento, la eficiencia y la experiencia del cliente, dejando claro qué objetivos buscan alcanzar y cómo las prácticas ágiles y lean facilitarán esa transición. De esta manera, el liderazgo minimiza la resistencia interna y permite que las decisiones se alineen más fácilmente con la visión general de la empresa.

2. Crear y movilizar energía colectiva a través de la colaboración y la autonomía

En una cultura ágil, la energía colectiva y la colaboración son esenciales para el éxito. Nadella menciona que un buen líder es aquel que no solo genera energía en su equipo inmediato, sino también entre socios y clientes. En el liderazgo ágil, esto se traduce en capacitar a los equipos para que tomen decisiones autónomas y se comprometan con los objetivos organizacionales de manera profunda.

Un líder ágil y lean estratégico debe sembrar las semillas de una cultura de confianza y autonomía, cuyos frutos sean equipos que operen con la flexibilidad necesaria para experimentar y aprender de los errores sin miedo. Un ejemplo de esto es el la creación y desarrollo de equipos de producto empoderados, con autonomía sobre sus decisiones y con el apoyo de la alta dirección. Esto no solo fortalece e inspira el compromiso de los equipos, sino que también crea una red de colaboración que agiliza la resolución de problemas y permite iterar con rapidez.

3. Desbloquear oportunidades en la adversidad, impulsando la innovación bajo restricciones

También, como señala Nadella, un líder debe ser capaz de encontrar soluciones, incluso en situaciones de alta restricción. Este principio se vuelve fundamental en el liderazgo ágil y lean estratégico, donde el cambio y las limitaciones suelen ser la norma. Un líder estratégico en agilidad debe ver cada desafío como una oportunidad para mejorar y ajustar procesos y estrategias de manera innovadora.

Por ejemplo, en un contexto donde un equipo enfrenta una reducción de presupuesto, un líder ágil y lean puede implementar estrategias de pensamiento lean que motive y habilite la eliminación de desperdicios y optimice los recursos materiales existentes para maximizar el valor. Así se desafía al equipo a buscar formas creativas de hacer más con menos, optimizando procesos y utilizando herramientas y prácticas ágiles para adaptarse rápidamente a las restricciones. Consecuencia directa: la organización ve fortalecida su capacidad para responder al cambio, algo necesario en los contextos no lineales y quebradizos de hoy.

Llamado a la acción

Tal como ha demostrado Nadella en su liderazgo en Microsoft, los principios de claridad estratégica, movilizar energía colectiva y capacidad de desbloquear oportunidades en la adversidad no solo guían a los equipos hacia sus objetivos, sino que también transforman organizaciones, impulsando un entorno ágil que puede navegar incluso los desafíos más complejos. Como líder, empieza ya a aplicar estos principios en tu organización para sobrevivir y descollar en un mercado turbulento: impulsa una cultura organizacional de adaptabilidad, innovación y crecimiento sostenido.

En Experimentum estamos acompañando a equipos y organizaciones a transformarse. Conversemos.

[1] Exclusivo: Satya Nadella, CEO de Microsoft, explica cómo entrar con éxito en la era de la inteligencia artificial - Forbes Colombia

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Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Evidencia tres de los principios que todo líder ágil y lean estratégico debe dominar para guiar a su organización en tiempos de cambio y complejidad. Inspirado en la visión transformadora de Satya Nadella, estos pilares de claridad, energía colectiva y soluciones creativas son la clave para liderar con impacto y conectar propósito y quehacer en cada decisión.

[Nuevo artículo] en Experimentum.

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico | Experimentum - LinkedIn

OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

 OKR y la estrategia emergente en la empresa moderna

Adagio del cambio: hoy por hoy, las empresas que no son capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones del entorno quedarán obsoletas muy pronto.

Las cosas así, la estrategia organizacional debe ser más flexible y expeditiva que las arraigadas estrategias a largo plazo del siglo pasado. En este contexto, los Objetivos y Resultados Clave son un instrumento clase A para que las organizaciones mantengan el foco en sus prioridades y ajusten su dirección acorde a los cambios del mercado y la evolución interna, es decir, para que operen con una estrategia evolutiva, un continuum en el que capturan nuevas oportunidades y responden a los retos con agilidad.

Específicamente, para la alta dirección, los OKR brindan una manera transparente y precisa para operar con enfoque, claridad y adaptabilidad, mientras se conceden la agilidad necesaria y suficiente para pivotar cuando lo requieran. Y todos estos son atributos esenciales para prevalecer en un mundo impredecible.

A continuación, identificamos cinco aspectos críticos que los líderes deben considerar para afinar su estrategia con OKR, que hemos denominado Okree.

1. Alineación y transparencia continua

En una cultura de estrategia emergente toda la organización está alineada con la visión global de la empresa. En este escenario, esa visión global se desglosa con OKR en objetivos precisos y medibles que se comunican a todos los niveles de la organización, impulsando la transparencia, es decir, todos saben hacía dónde va o quiere ir la empresa y qué significa que lo logren. Además, la alta dirección garantiza con autonomía que los equipos se alineen vía OKR no solo entre ellos, sino con la estrategia de la empresa, lo que no les dejará otra alternativa que acabar con el trabajo en silos.

Hemos visto esto en la práctica en una tecnológica, donde el CEO estableció un objetivo a nivel de empresa de aumentar la satisfacción del cliente. A partir de ahí, las áreas de producto, mercadeo y atención al cliente definieron OKR concretos que se alinearon con ese objetivo e incluían resultados clave como reducir el tiempo de respuesta de soporte o mejorar el NPS.

Por ejemplo, Mercadeo propuso el OKR con el objetivo fortalecer la comunicación con el cliente para aumentar su satisfacción y lealtad a la marca; mientras que uno de los KR era lanzar 2 nuevas campañas de marketing omnicanal orientadas a la experiencia del cliente, con un impacto medible en la tasa de conversión del 15 % en el próximo ciclo trimestral.

2. Iteración y flexibilidad estratégica

Contrario a lo que ocurre con estrategias legadas más rígidas, los OKR facilitan ciclos cortos de planificación y ejecución, lo que permite a la alta dirección de las empresas no mantenerse estáticas, mantener conversaciones estratégicas continuas y promover acciones con foco en los cambios del mercado, sin tener que esperar a un ciclo anual de revisiones. Como parte de esta dinámica, la alta gerencia revisa los OKR frecuentemente para identificar si deben realizar ajustes de acuerdo con los resultados logrados y las nuevas oportunidades o tendencias.

Por ejemplo, el financiero es un sector altamente regulado y, en los últimos años se ha visto abocado a la entrada de nuevos jugadores disruptivos que están motivando más cambios y otras regulaciones, lo que impacta con fuerza las operaciones de quienes ya están asentados. Para seguir en el juego, en lugar de avanzar con el plan estratégico original a largo plazo, los bancos tradicionales deben ajustar los OKR trimestre a trimestre para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de las regulaciones o las nuevas tácticas de los recién llegados.

3. Descentralización del liderazgo

Si la alta dirección organizacional quiere que la estrategia emergente funcione, debe empoderar a los equipos, en el sentido de brindarles todo lo que necesitan para que hagan su trabajo. Si los líderes descentralizan la toma de decisiones para que esta se realice en el lugar donde sucede la acción y confía en que los equipos puedan establecer sus propios OKR dentro del marco de la visión general, las personas sentirán el peso de una mayor responsabilidad, pero a su vez fomentará una cultura de experimentación e innovación.

4. Foco en resultados medibles

Los OKR se basan en una medición tangible y objetiva del progreso. La alta dirección debe asegurarse de que todos los OKR están acompañados de métricas claras y alcanzables, basadas en datos, no solo en resultados cualitativos o inspiradores. La meta es poder medir el éxito y realizar ajustes oportunos.

Así que, por ejemplo, en lugar de un objetivo vago como "incrementar la innovación", un equipo de desarrollo de producto define como KR lanzar dos nuevas características de software que incrementen la retención de usuarios en un 10 %.

5. Cultura de aprendizaje continuo

Finalmente, como parte de una cultura de estrategia emergente, se deben practicar y promover comportamientos de aprendizaje donde los errores se consideren oportunidades para mejorar. Hay que darle a la falla sus quince minutos de fama. Evidentemente hablamos de fallar rápido y barato. Los escenarios donde se fomenta la experimentación como parte del aprendizaje rápido son saludables a las organizaciones de este milenio. Por supuesto, hemos demostrado ampliamente que los OKR son una herramienta para experimentar con nuevos enfoques y medir su efectividad.

Entra la pirámide estratégica de OKR emergente

Ahora bien, para visualizar la implementación de OKR en una cultura de estrategia emergente, proponemos un modelo en forma de pirámide de cuatro niveles:

1. Visión compartida: la visión general de la empresa que guía todas las decisiones estratégicas y OKR.
2. OKR globales: los objetivos establecidos por la alta dirección que alinean a toda la organización hacia metas comunes a corto y mediano plazo.
3. Descentralización y autonomía: equipos autónomos que definen OKR locales alineados con la estrategia global, pero con libertad para adaptarse al contexto específico.
4. Iteración y aprendizaje: revisión continua de los OKR y una cultura que promueva la mejora implacable y la flexibilidad estratégica.

Así pueden las organizaciones operar de manera emergente con OKR, equilibrando la alineación con la visión y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.

Guía brevísima para tu primera vez como Scrum Máster

 

Imagen de Augusto Ordóñez en Pixabay

En términos bursátiles, ser Scrum Máster está al alza. Es una realidad. Si tuviste suerte, quizás hiciste un curso de 15 o 16 horas, con certificación incluida y crees que todo va a ir bien desde entonces.

Fui Scrum Máster. Todavía lo soy cuando la oportunidad me lo permite, es un privilegio y un honor que me inviten a formar parte de un equipo con esa responsabilidad. Además, he acompañado a muchas personas a ser Scrum Máster por primera vez. Y también acompaño a muchos otros a mejorar su desempeño como tal.

En esta abundante travesía he visto cualquier suerte de situaciones cuando se trata de estrenarse en una responsabilidad tan compleja, aunque apasionante. Y, si bien en nuestro libro Scrum: epítome de experiencias hay toda una sección sobre Lo fundamental en el marco de trabajo, algo así como un Scrum orgánico para iniciantes, voy a enumerar aquí algunos moldes o patrones que, adoptados y bien practicados, lanzarán tu carrera de líder ágil por el camino correcto de una vez por todas.

Estas son, entonces, 17 ideas clave para tener en cuenta en tu primer trabajo como Scrum Máster:

1.    Establecer una buena relación de trabajo con los miembros del equipo y las partes interesadas.

2.    Entender la cultura y los objetivos de la organización.

3.    Desarrollar una comprensión del producto y de las necesidades del cliente.

4.    Conocer las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y asegurarse de que se cumplan, acompañándolos en el proceso.

5.    Facilitar la comunicación efectiva entre el equipo y los interesados.

6.    Asegurarse de que el equipo siga Scrum y las prácticas ágiles.

7.    Supervisar el progreso del equipo e identificar áreas de mejora.

8.    Proporcionar orientación y entrenamiento a los miembros del equipo.

9.    Facilitar las retrospectivas y proporcionar retroalimentación al equipo.

10. Identificar y abordar riesgos e impedimentos.

11. Ayudar al equipo a crear historias de usuario con criterios de aceptación bien definidos.

12. Ayudar al equipo a priorizar las historias de usuario para maximizar la entrega de valor.

13. Desarrollar una comprensión de las herramientas y técnicas ágiles.

14. Monitorear y medir el desempeño del equipo.

15. Hacer seguimiento del progreso de la iniciativa y gestión del entorno.

16. Ayudar al equipo a abordar la retroalimentación de los clientes.

17. Facilitar la colaboración efectiva entre el Product Owner y el resto del equipo.

Y uno más.

Si es tu primera vez como Scrum Máster, no intentes cambiar el mundo de la noche a la mañana. Una de las claves para alcanzar el éxito en esta responsabilidad, según mi propia experiencia, es observar con atención, escuchar con empatía y trabajar junto al equipo para lograr triunfos pequeños pero vibrantes.

Enfócate en construir relaciones de confianza y respeto con tu equipo y con la organización, y el cambio vendrá de manera natural. Cada ganancia discreta es una oportunidad para inspirar al equipo y acercarte más al objetivo final. Con paciencia y perseverancia, tu liderazgo Scrum será una fuente de inspiración para todos.

Atrévete. ¡Sigue estos consejos y tu primera vez será inolvidable!

[Nuevo Libro] Cultura Ágil: ese oscuro objeto del deseo

 

Prefacio

La cultura ágil es algo que muchas organizaciones quieren pero que les resulta difícil de alcanzar o definir. De allí la metáfora que expresé en el título del libro. He notado que, con frecuencia, las personas ven la cultura ágil como un concepto vago o elusivo que requiere cambios radicales en la estructura, los procesos y la tecnología de sus organizaciones. Pero la cultura ágil es mucho más que eso. Es una mentalidad y una forma de ser que puede transformar la manera en que las empresas operan y brindan valor a sus clientes e interesados.

Hace diez años escribí un artículo para la Scrum Alliance con el nombre del libro. De hecho, es el primer apartado de este. Recuerdo que me inspiré en una película francesa del director español Luis Buñuel, llamada precisamente “Ese oscuro objeto del deseo” de la que escuché hablar a mi padre, cinéfilo empedernido, por allá en 1977 y que yo vi una década después. La película cuenta la historia de un hombre que se obsesiona con una mujer que cambia constantemente su identidad y actitud hacia él. Elegí el título porque creo que capta la naturaleza paradójica de la cultura ágil: es a la vez simple y compleja; es a la vez sólida y dinámica; es a la vez deseable y oscura.

Han pasado muchas cosas en estos diez años desde la aparición del artículo. He recorrido el camino que representa la agilidad y he estado preparando y escribiendo el libro desde entonces en mi blog y en otros sitios. En medio de ello aprendí, como muchos de mis colegas, que no se trata solo de “hacer ágil” sino de “ser ágil”. También asimilé que, en el entorno enérgico e incierto de hoy, la cultura ágil puede ayudar a las organizaciones a responder de una manera más efectiva y quizás más rápida a las crisis, lograr una mayor satisfacción y felicidad de sus clientes y superar a sus competidores.

También en ese caminar ágil, llegué a la conclusión de que no cambiamos la cultura, en cambio, enviamos impulsos al entorno organizacional que, bien conducidos y con tiempo, cambian la cultura. Junto a esa conclusión he condensado los principales atributos de la cultura ágil en una declaración sucinta de tres leyes simples pero poderosas que son parte de mi mantra cultural y sobre las que soporto mi esquema de liderazgo. Estas son, pues, las tres leyes de la cultura ágil:

1.    La ley del cambio: la cultura es la forma como cambiamos las cosas por aquí.

2.    La ley del lenguaje: la cultura necesita un lenguaje que fomente la mejora y la forma de mejorar.

3.    La ley del liderazgo cultural: se requieren líderes para mejorar que dominen el lenguaje de la mejora y de la cultura organizacional.

Estas leyes te ayudarán a entender qué significa ser ágil en la práctica, cómo cimentas una cultura ágil en tu empresa o entorno, y cuáles son los beneficios y desafíos de hacerlo, entre otras cuestiones. Para ello compartiré mi viaje personal de descubrimiento y adopción de la cultura ágil. Contaré historias que presencié o de las que incluso he participado, porque, además, contando historias es como las culturas sobreviven y se vuelven más fuertes, y es una de las formas de inspirar el cambio organizacional.

Los modelos de cambio son artificiosos. Te dan la sensación de que, si los sigues, puedes lograr tus objetivos cuando de transformación cultural y organizacional se trata. Así que el mayor desafío que me he propuesto con el libro es que, apartado tras apartado, capítulo a capítulo, encuentres los fundamentos que te ayuden a entender y buscar la cultura ágil en tu propio contexto. Esta no es más una moda pasajera. Es una forma extensamente probada de trabajar que puede favorecerte y ayudar a tu organización a lograr mejores resultados y a sobrevivir en ambientes con alta incertidumbre y ambigüedad.

A lo largo de todo el libro te daré pistas de cómo promover el cambio organizacional y cómo llegar a la cultura que quisieras tener en tu empresa y en tu entorno. Si apenas vas a iniciar o si ya has trasegado durante algún tiempo, mi gran deseo es que aquí puedas encontrar algunas respuestas que hagan tu viaje ágil tan apasionante y visceral como el mío.

Medellín, Colombia. 20 de marzo de 2023.

Importante:

Puedes encontrar el libro en:

https://www.amazon.com/Cultura-%C3%81gil-oscuro-objeto-Spanish-ebook/dp/B0BZ5CZF8P/

¿Sin poder? Así es como aún puedes liderar de manera efectiva y auténtica

Foto de Thirdman en Pexels

El liderazgo es un componente crítico de cualquier organización, independientemente del tamaño o la industria. Y aunque mucha gente piensa en el liderazgo en términos de aquellos que tienen autoridad posicional, la verdad es que cualquiera puede ser líder si sabe cómo influir en los demás de manera positiva. En los últimos 35 años he interactuado con todo tipo de líderes y he tratado de forjarme como uno. Uno de mis mayores motivadores es influir sin poder alguno, así que te daré algunos consejos y estrategias para desarrollar las habilidades necesarias para liderar de manera efectiva, incluso sin autoridad.

El liderazgo sin poder comienza con aceptar quién eres y aprovechar tus fortalezas. También es importante desarrollar relaciones significativas con las personas que te rodean, así como generar confianza con el tiempo. Si bien puede ser difícil liderar cuando no tienes ninguna autoridad posicional, puedes hacerlo si te enfocas en desarrollar habilidades de liderazgo ágil.

Al liderar sin autoridad, es importante concentrarse en ser un ejemplo de excelente carácter. Trabaja duro y produce resultados que sean dignos de ser emulados por otros para ganar seguidores. La amabilidad también es clave: trata a los demás como te gustaría que te traten a ti, aunque no siempre seas correspondido. Este tipo de comportamiento demostrará tu compromiso con la excelencia y la lealtad en el lugar de trabajo, lo que te ayudará a generar confianza y respeto incluso cuando no tengas poder.

El aprendizaje permanente también es importante para el liderazgo ágil. Los líderes deben mantenerse actualizados sobre las últimas tendencias en su campo, así como adquirir conocimientos sobre nuevas habilidades que pueden ser beneficiosas en el lugar de trabajo. Esto no solo les mostrará a los demás que estás comprometido con la superación personal, sino que también puedes ayudarlos a convertirse en líderes más efectivos en general.

No olvides valorar los dones de quienes te rodean. Esto puede incluir cosas como escuchar con una mente abierta y brindar críticas constructivas cuando sea necesario. Cuando otros ven que estás considerando sus contribuciones y opiniones, es más probable que sigan tu ejemplo.

El liderazgo sin poder es posible si estás dispuesto a esforzarte. Si te conviertes en un líder ágil y te enfocas en desarrollar relaciones, generar confianza y aprender nuevas habilidades, aún puedes ser un líder eficaz incluso cuando no tienes autoridad. Por lo tanto, tómate un tiempo para reflexionar sobre tu estilo de liderazgo actual y lucha por la excelencia: te servirá bien en cualquiera de los roles que juegas en la vida.

Si llegaste hasta aquí y todavía quieres saber más de cómo ser un líder auténtico, lo que sigue te puede ayudar.

Define qué significa el poder para ti: ¿es un título, una capacidad para influir en los demás o algo completamente diferente?

Para mí, el poder es más que un título, una habilidad para influir en las personas o simplemente la capacidad de hacer algo. Implica un sentido de propiedad y una mentalidad que reconozca tu capacidad para tomar decisiones, reconocer oportunidades e inspirar compromiso en los demás. Lleva consigo un sentido de responsabilidad y requiere empatía; En esencia, el poder se trata de tomar decisiones teniendo en cuenta los mejores intereses de todas las partes interesadas: ¿cómo afectará esta acción a los clientes? ¿Empleados? ¿A la comunidad? El poder nos permite actuar por el bien común: no se trata de una sola persona o interés, sino de luchar por el éxito en todos los grupos.

Comprende que no necesitas una autoridad formal para ejercer el poder: cualquiera puede ser influyente si sabe cómo usar sus fortalezas personales

Tener autoridad formal es solo un modo de ejercer el poder. En el mundo de hoy, las personas pueden ser influyentes al comprender y aprovechar sus fortalezas únicas. El verdadero poder reside en aquellos que entienden los temas que les son relevantes, la perspicacia para ver más allá de los desafíos inmediatos y el carisma y la capacidad de persuasión para convertir su visión en realidad. Todos pueden poner en práctica estas habilidades; uno solo necesita aprovechar sus dones únicos de una manera constructiva. Si conoces tus talentos personales y la mejor manera de comunicarlos de manera efectiva, puedes empoderarte y crear resultados significativos sin depender de ninguna autoridad formal.

Desarrolla tu propio estilo único de liderazgo: sé auténtico y mantente fiel a ti mismo

Tomar posesión de tu estilo de liderazgo es esencial para impulsar el éxito dentro de una organización. Los líderes deben encontrar la combinación correcta de habilidades y cualidades que representen mejor sus valores y principios, al mismo tiempo que brindan orientación y dirección a aquellos a quienes lideran. Establecer un estilo único significa que el líder necesita aprovechar sus propias fortalezas y experiencias, encontrando un enfoque que aproveche sus fortalezas. Por experiencia sé que esto podría ser cualquier cosa, desde fuertes habilidades con las personas hasta un enfoque basado en datos, mi favorito; la autenticidad es clave. Los líderes nunca deben olvidar su objetivo principal: empoderar a otros a través de sus iniciativas. Un estilo de liderazgo auténticamente elaborado garantiza que la moral y los estándares propios se mantengan constantes, lo que les permite inspirar confianza tanto en seguidores como en compañeros.

Usa tu poder para el bien: recuerda que un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Al final del día, es nuestra responsabilidad usar nuestro poder para el bien. Debemos ser conscientes de que un gran poder conlleva una gran responsabilidad; por lo tanto, un sentido de responsabilidad es importante para tomar decisiones éticas y emprender acciones positivas. Esto significa usar nuestra influencia para beneficiar a otros, ya sea dando una mano en un esfuerzo de caridad o tomando decisiones que impacten a las personas de manera positiva. También implica asumir la responsabilidad por las consecuencias de esas acciones, cualesquiera que sean. Al usar nuestro poder de manera responsable, podemos crear un cambio positivo y lograr un progreso significativo.

Empodera a otros: ayuda a quienes te rodean a alcanzar su máximo potencial

Todo el mundo tiene el potencial para alcanzar el éxito, pero a veces carecen del apoyo necesario para llegar allí. Por eso es tan importante empoderar a quienes nos rodean, tanto en el hogar como en nuestra vida profesional. Ya sea ofreciendo orientación en un proyecto difícil, brindando orientación y retroalimentación valiosa, o simplemente siendo un amigo solidario, echar una mano a alguien puede ayudar a impulsarlos más que si hubieran ido solos. Una parte importante de empoderar a otros implica ayudarlos a darse cuenta de su propio potencial al enfatizar lo que son capaces de hacer cuando nadie más lo hace. Todos tenemos la capacidad de inspirar el cambio: hagamos todo lo posible para ayudar a las personas cercanas a nosotros a alcanzar su máximo potencial.

Sé consciente de los peligros de abusar del poder: el mal uso del poder puede tener consecuencias negativas tanto para ti como para los demás

Ocurre hasta en las mejores familias. Cada individuo tiene el potencial de abusar del poder que posee. Ya sea en la escuela, el lugar de trabajo o un entorno político, es esencial tener en cuenta cómo usas tu autoridad. El mal uso de tu poder puede traer profundas consecuencias, no solo para ti sino también para quienes te rodean. Incluso una acción aparentemente inofensiva puede acumularse en mayores repercusiones, como la pérdida de confianza entre colegas y malentendidos entre grupos, es el efecto adverso de bola de nieve. Para garantizar que se eviten estos escenarios indeseables, es importante permanecer atento y actuar con moderación al tratar con la autoridad, ya sea tuya o de otra persona, especialmente en momentos cruciales en los que quienes te rodean tienen opciones limitadas sobre cómo responder.

Reflexión final

El poder es un concepto complejo que significa diferentes cosas para diferentes personas. En esencia, el poder es la capacidad de influir en los demás: cualquiera puede ejercer este tipo de poder si sabe cómo usar sus fortalezas personales. Los mejores líderes son aquellos que desarrollan sus propios estilos únicos y se mantienen fieles a sí mismos. Si quieres ser un líder influyente y genuino, recuerda usar tu poder para el bien y empoderar a quienes te rodean. el mal uso del poder puede tener consecuencias negativas tanto para ti como para los demás, por lo que es importante estar consciente de los peligros que implica abusar de su autoridad.

Es un hecho: el liderazgo, incluso cuando no tienes poder, es posible si estás dispuesto a desarrollar las habilidades adecuadas. El liderazgo ágil se enfoca en construir relaciones, aprovechar tus fortalezas y valorar los dones de los demás. Al hacerlo, puedes liderar de manera efectiva, a pesar de no tener autoridad o poder posicional dentro de una organización. Por lo tanto, ¡tómate un tiempo para reflexionar sobre tu estilo de liderazgo actual y lucha por la excelencia para tener influencia en cualquier función!

Ágiles 2020: o del menguado interés por el desarrollo de software en los eventos ágiles

Imagen tomada de las redes sociales.

Hace poco se llevó a cabo la más reciente edición de Ágiles Latinoamérica, Ágiles 2020. Iba a ser en Uruguay, quizás en Montevideo. Pero, por razones ampliamente conocidas o imaginadas por todos, se realizó de manera virtual. Como siempre, un evento que convoca a toda la Comunidad ágil de la región, incluso de Europa. Por ejemplo, en la charla que facilitara con mi gran amigo Jorge Abad sobre “de qué hablamos cuando hablamos de historias de usuario” había personas de España. La sorpresa es que allá eran las 2 de la madrugada del día siguiente.

A estas alturas del año, con quizás algunos miles de horas más “frente a la pantalla” que en años anteriores debido a la situación mundial, el entusiasmo de algunos no era el mismo. Sin embargo, hicimos lo posible por llegar a la cita y por cumplir con quienes apoyan el evento, con quienes lo organizaron con corazón y con pasión. A todos ellos, muchas gracias.

Pero no quiero referirme a la organización, a las vicisitudes del evento o a las sesiones, sino a su contenido. Específicamente a las categorías de contenido que hubo en el encuentro. El llamado de trabajos a presentar se hizo clasificado en cinco temas o “tracks”:

• Producto y clientes
• Liderazgo y cultura
• Equipos y coaching
• Software crafters
• Organizaciones ágiles

Y durante la apertura se hizo una encuesta rápida sobre cuáles eran los intereses de los asistentes. Los resultados están en la imagen superior (lo siento, no pude conseguir una mejor resolución). El hecho es que desde ese mismo momento y aún después del evento llamó a muchos la atención de que el tema “técnico” no fuera del interés general (hablo de la categoría de Software crafters). El resultado muestra un interés de menos del 25 %, con una muestra representativa de 209 personas que seleccionaban sus preferencias de manera ordenada, de mayor a menor predilección. Y una primera cosa que debo aclarar es que esta es la preferencia de los asistentes, de hecho, así nos gusta hacer las cosas, con lo que les interesa a las personas “hoy”, no con lo que alguien más piensa o presume que le puede servir o concernir.

Pues bien, para aquellos que piensan y sienten que esto es un contrasentido, que se está perdiendo el interés por lo “técnico”, que las personas que tenemos responsabilidades o roles como Scrum Master, coaches o mentores ágiles, facilitadores o habilitadores, no estamos interesados o, peor aún, no sabemos de lo técnico, y que todo esto es una consecuencia de lo que ha venido pasando en los últimos no solo en el Ágiles Latinoamérica sino en otros eventos de esa misma índole, los invito a reflexionar un poco sobre lo siguiente:

Yo creo que tenemos que mirar el contexto. Desde mi punto de vista esto quiere decir que el pensamiento ágil se está llevando a todos los rincones de la organización y que ha salido de una vez por todas y para siempre de las áreas de tecnología, sobre todo de las de desarrollo de software.

Es que pensar que los Scrum Masters deben saber de software es decir que solo podemos usar Scrum para hacer desarrollo de software, cuando, de hecho, hace muchos años hemos pasado esa frontera. Scrum se usa hoy en muchos contextos fuera del desarrollo de software y fuera de lo “técnico” (considerando “técnico” el software), porque cada área tiene su “técnico”. Por ejemplo, si son equipos de Talento Humano, de Operaciones, de Logística, de Mercadeo, de Ventas, incluso de la alta gerencia de la empresa, los Scrum Masters no tienen porqué saber de desarrollo de software.

Si uso Scrum o cualquier otra práctica ágil para crear un hospital, para desarrollar un producto o servicio que no tenga nada que ver con software, para investigación y desarrollo, para enseñar (incluso para aprender), para una empresa de preparación de matrimonios, para abrir y gestionar una cafetería o un restaurante o un bar, para llevar a la cúspide a un equipo deportivo, en fin, para cualquier otra cosa que no sea software, entonces necesitamos otro tipo de agentes de cambio, de facilitadores o habilitadores ágiles, de Scrum Masters, de personas que hagan el trabajo a “lo ágil”.

Quizás eso es lo que quieren decir esos números. Ya abordaremos el tema de si, cuando se trata de desarrollo de software, los Scrum Masters deben saber de software o no, yo pienso que sí. Pero eso es algo muy distinto a lo que estamos hablando aquí.

Debemos entender de una vez por todas y para siempre que la agilidad y Scrum y Kanban y todas las demás prácticas que usamos hoy, no las usamos solo para hacer software. ¿Tú que piensas? Por favor, déjamelo saber en el foro.

¡Aunque sea cuales fueren tus pensamientos, espero verte en #Agiles2021 en Panamá!

Coletilla:

Hace algunos días se publicó la nueva versión de la guía de Scrum, asunto que generó mucho interés entre la comunidad de practicantes ágiles en todo el mundo. Sobre el tema que abordé en este artículo, tengo que referirme a la declaración inicial que hacen los autores de la guía y cocreadores de Scrum, Sutherland y Schwaber. Explícitamente dicen al inicio:

“Nos sentimos honrados de ver que Scrum está siendo adoptado en muchos dominios que tienen un trabajo esencialmente complejo, más allá del desarrollo de productos de software donde Scrum tiene sus raíces”.

Es definitivo, hace mucho dejamos de usar Scrum solo para desarrollo de software y las áreas de la empresa fuera de Tecnología son muchas más. Quizás a ello se deba el interés creciente en otros temas ágiles.

Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

 

Prefacio

Aunque no es requerido, antes de pasar a estos nuevos apuntes, los invito a leer mis dos apuntes anteriores:

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Ahora así, vamos con…

Lo bueno, lo malo y lo feo

Las organizaciones quieren y siguen avanzando en ese camino perenne que es la agilidad. Eso es bueno. Lo malo es que siguen aferradas a las formas de pensar y de gestionar tradicionales que las condujeron hasta este momento de su evolución. Lo feo es que no están dispuestas a sacrificar el statu quo en pro de ganar más kilometraje ágil.

Lo bueno es que el movimiento ágil sigue ganando amigos incondicionales, cada vez más individuos, equipos y empresas quieren incorporar el pensamiento ágil y lean en su quehacer. Pero las personas y las organizaciones se están perdiendo de crear su propia experiencia ágil debido al fanatismo por copiar a priori “modelos” de otras organizaciones “Spotifys”. La “celulitis” empresarial llegó para quedarse y los amantes de las tribus y los escuadrones pululan a tutiplén.

No tiene nada de malo en sí mismo, muchos procesos de innovación y de cambio tienen sus orígenes en la copia de formas y modelos existentes a los que se les adicionan atributos disruptivos o de avanzada. Lo malo es no saber por qué realizan la copia, más allá del ya bien conocido “es que el vecino es ágil”, “es que nos dijeron que adoptáramos tal o cual referencia”.

Lo feo es no ir a la causa raíz de por qué queremos la forma ágil de hacer las cosas, lo feo es no darse la oportunidad de crecer orgánicamente sino ir directamente a lo de “escalado” ágil con marcos de trabajo donde la estructura organizacional actual se vea representada con pocos o ningún cambio en los procesos existentes.

Los agentes de cambio estamos en la obligación de guiar a las personas y sus equipos a lo largo de ese camino ágil, es necesario que los ayudemos a cambiar las preguntas, más allá de darles las respuestas que quieren a las cuestiones vigentes. También estamos allí para establecer metas incómodas e incluso hacer otras preguntas difíciles, cuya indagación al interior de las organizaciones hará posible que emerjan las disfunciones existentes. Sin embargo, es importante dejar en claro que la experiencia no nos hace infalibles... ¡excepto quizás en esta afirmación!

Sobre Liderazgo

Lo bueno es que queremos un nuevo estilo de liderazgo en las empresas y en los equipos. Lo malo es que queremos que los líderes sean unos cuantos, preseleccionados, sometidos a un proceso de descarte y finalmente seleccionados vía evaluaciones sucesivas de personalidad, actitudes y habilidades individuales, a imagen y semejanza de modelos propietarios de otras compañías disímiles con la nuestra. Lo feo es que no nos estamos dando la oportunidad de cultivar a los líderes dentro de la organización y darnos ese lujo sin igual de verlos crecer y de afianzarse como mentores y como fuentes de inspiración para los demás.

Los líderes son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para sus equipos. En los entornos de turbulencia que circundan a las empresas en este nuevo milenio, necesitamos y queremos personas que exhiban atributos de liderazgo:

• Servicial
• Basado en valores
• Para la complejidad (VUCA)
• Para proporcionar foco en la entrega de valor
• Para la autoorganización, fomento de la colaboración y equipos multifuncionales
• Para crear una organización de aprendizaje, basada en la experimentación
• Para el fomento de entornos seguros para fallar
• Para gestionar el sistema, no las personas

Sobre las prácticas ágiles

Lo bueno es que las empresas quieren llegar a la práctica de la agilidad mediante el uso inmediato de procesos y herramientas. Lo malo es que no quieren tener las conversaciones escabrosas y comprometedoras que son necesarias durante el proceso de transformación, para fundar pilares como la colaboración, entrega, reflexión y mejora continua inherentes al pensamiento ágil y lean que todos deseamos interiorizar.

Lo feo es que prefieren enmascarar las prácticas actuales, añejas en carpetas celosamente custodiadas por los guardianes de los procesos organizacionales, con nombres apropiados para la social media que permiten a la gestión tradicional aparecer en los titulares de la agile socialite con títulos y niveles de madurez en vez de sembrar actitudes y cosechar una mentalidad basada en valores y definida por principios.

Al hacer esto último, lograremos entender de una vez por todas y para siempre que los procesos metodológicos normalmente tienen una entrada, o un número reducido de entradas, actúan sobre esas entradas y entregan un resultado, aunque este no sea de valor. Esa es la intención de una metodología.

Mientras tanto, los marcos de trabajo (clasificados como) ágiles, no prescriben entradas específicas a los procesos, solo proporcionan guías o marcos de actuación ante un impulso y se enfocan, o enfocan a sus practicantes, en entregar resultados de valor, no resultados “intermedios” o salidas de actividades particulares del proceso. Scrum es buen ejemplo que salta a la vista. Estos marcos de trabajo, además, nos permiten poner de manifiesto esa mentalidad basada en valores y definida por principios con un gran número de prácticas y lineamientos.

Además, en el trabajo que hacemos no es posible determinar con anticipación qué acciones resultarán en qué reacciones. Es decir, no podemos prever cuál será el resultado. Más aún, no podemos predecir el futuro. ¡Perentorio!

Por ello preferimos correr experimentos para analizar si estos nos mueven en la dirección correcta, es decir, sondeamos, detectamos y respondemos. En otras palabras, recibimos retroalimentación del entorno (luego de la Entrega de valor) y reflexionamos basados en evidencias, en datos (inspección y adaptación).

Reflexión

Finalmente, quiero dejarlos con esta cavilación, nacida de mi observación durante esta difícil etapa que atraviesa la humanidad y, por ende, las organizaciones del mundo entero: con el aislamiento obligatorio y la dispersión a la que fuimos sometidos este 2020, las empresas "multiplicaron" su fuerza laboral. ¿Cuánto daño nos está haciendo a las personas y las empresas el cada vez más frecuente "estoy en 2 reuniones porque me necesitan"?

Déjamelo saber en el foro.