Analista del Negocio versus Analista Funcional, Parte 2

Veamos ahora el asunto con el Analista Funcional. Este es también conocido como Analista del Sistema, Analista del Software o también Ingeniero de Requisitos.

En términos simples, este personaje es quien identifica (captura), documenta, organiza y administra los requisitos del sistema de software. Más exactamente, es quien desarrolla la Visión del Sistema, atiende las solicitudes de todos los involucrados, define el contexto del sistema, encuentra actores y casos de uso del sistema y estructura el modelo de casos de uso; también es quien desarrolla las especificaciones suplementarias (requisitos no funcionales y otros) y administra las dependencias entre los requisitos.

Este Analista Funcional es quien tiene la tarea de definir el producto que luego usarán los usuarios para resolver sus necesidades de negocio, como se la expresaron al Analista del Negocio. ¿Ah, ya vieron la relación?

Siendo consecuentes con la definición que hice de Analista del Negocio, es recomendable que un analista funcional sea, entre todo lo demás, un experto en la identificación y entendimiento de problemas y oportunidades. Esto incluye la habilidad de articular las necesidades que están asociadas con el problema clave a ser resuelto u oportunidad a ser abordada. A esto yo lo llamo, conocer el problema detrás del problema.

Por supuesto, un buen analista del sistema es un buen facilitador y también debe tener excelentes habilidades de comunicación (todo tipo de comunicación). El conocimiento del dominio del negocio y de la tecnología son habilidades adicionales útiles para estas personalidades. Sin embargo, estas últimas son de menos importancia si el individuo tiene la habilidad de absorber y entender información nueva rápidamente. Y ya que es un papel central en los equipos de proyectos, un analista funcional debe ser capaz de colaborar efectivamente con otros miembros del equipo.

¿Y todo esto qué nos dice? Que siempre es posible que un Analista Funcional o Ingeniero de Requisitos juegue a ser Analista del Negocio; y al contrario, un Analista del Negocio puede ser un analista funcional, aunque esto último no siempre es posible, ya que un Analista del Negocio puede ser “interpretado” por alguien que no tenga preparación académica ni experiencia en tecnología de software y relacionados. Al menos, eso me lo ha enseñado la experiencia. Con el tiempo, ambos roles se pueden intercambiar uno con otro, yo lo he hecho durante la última década sin problemas.

También ocurre que en proyectos de medianos a grandes y dependiendo del presupuesto del proyecto y de la organización, es posible tener los dos roles por separado; pero la mayoría de las veces estos dos roles son jugados por una sola persona. Si son dos personas distintas, deben trabajar en estrecha relación, apoyándose mutuamente y comunicándose todo el tiempo. Este es el factor de clave éxito: la comunicación. No en vano, la recomendación de que ambos figurantes tengan esta como una de sus destrezas esenciales.

----------------------------------------------------------------------------------------------

La primera parte de este artículo lo encuentran en este mismo blog en:

http://gazafatonarioit.blogspot.com/2012/04/analista-del-negocio-versus-analista.html

Analista del Negocio versus Analista Funcional, Parte 1

Hagamos esto en dos partes. En esta hablaré del Analista del Negocio. Empecemos con las definiciones del mismo BABOK.

Un Analista del Negocio  es cualquier persona que ejecute actividades de análisis del negocio, sin importar cual sea su cargo o rol en la organización. Los Analistas del Negocio incluyen no solo personas con ese cargo, sino también analistas de sistemas de negocios, analistas de sistemas, ingenieros de requisitos, analistas de procesos, gerentes de producto, propietarios de producto, analistas corporativos, arquitectos del negocio, consultores de administración o cualquier otra persona que ejecute las tareas descritas en la guía del BABOK, incluyendo aquellas que ejecutan disciplinas relacionadas como gerencia de proyectos, desarrollo de software, aseguramiento de la calidad y diseño de interacción.

¡A decir verdad, todo eso me parece un chiste! Veamos algo más práctico y basado en hechos reales.

Como lo conocemos en este lado del continente, hablo de América Latina principalmente, un analista del negocio es quien lidera y coordina todo el proceso de identificación, documentación, organización y administración de requisitos del negocio delimitando la organización que está siendo modelada. Esto es, un conocedor de los procesos del negocio, alguien capaz de ejecutar tareas como:

1.    Evaluar la organización objetivo, es decir, hacia dónde va la compañía;

2.    Establecer y ajustar objetivos;

3.    Mantener las reglas del negocio;

4.    Identificar las metas del negocio;

5.    Encontrar a los actores y casos de uso del negocio (las actividades del negocio y quien las realiza).

Es recomendable que un analista del negocio sea un buen facilitador y tenga excelentes habilidades de comunicación; además, tener conocimiento del dominio del negocio es esencial para actuar en este papel. UN analista del negocio debe estar preparado además para:

1.    Entender los requisitos de los usuarios, sus estrategias y sus metas;

2.    Realizar un análisis costo beneficio para cualquier cambio que se sugiera en la organización; y

3.    Discutir y apoyar a quienes mercadean y venden el producto final del proyecto.

Adicionalmente, un buen analista del negocio:

1.    Hace análisis arquitectónico del negocio;

2.    Construye pruebas de concepto arquitectónicas para el negocio;

3.    Hace análisis de los casos de uso del negocio;

4.    Prioriza los casos de uso del negocio;

5.    Analiza la operación del negocio; y

6.    Diseña la operación del negocio

Más adelante volveremos sobre este tema para ver quien puede actuar bien en este papel de Analista del Negocio.

Sobre el Papel del Analista Funcional y la Reunión de Presentación de Casos de Uso

Sobre el Analista Funcional

Uno de los errores más comunes que se comenten a la hora de hacer análisis funcional es pensar solo en el presente, en resolver la situación actual, cuando se debería pensar en el futuro, hacía donde quiere ir la organización, cuál es su misión, cuál es su visión y con qué cuenta para llegar hasta allá.

De nada sirve resolver el problema presente si al día siguiente se nos van a presentar otros. En este caso, la anticipación es la clave y más que ello, la visión que tengan los analistas funcionales de hacia donde se va a mover el mercado, el conocimiento de las tendencias, los movimientos de la competencia, las expectativas de los clientes, las corrientes tecnológicas, los rumbos de la economía, entre otros aspectos significativos.

Es allí donde precisamente los indicadores de gestión juegan un papel de apoyo a la hora de tomar las mejores decisiones, aquellas que permitan ir en la dirección correcta. Esa es la trascendencia del Analista Funcional, muchas veces poco vislumbrada en nuestro ámbito, pero real y necesaria. No se trata solo de un asunto de modelamiento de requisitos, se trata de modelar toda una organización y de su perspectiva de supervivencia en el tiempo y en el medio ambiente que la rodea.

Sobre la Reunión de Presentación de Requisitos

Es altamente recomendable que los participantes de la reunión también sirvan como “revisores pares”. Es decir, todos debemos contribuir a que el producto resulte de la mejor calidad posible y esta es una muy buena oportunidad para hacer una gran intervención.

Cada participante bien podría “correr” una lista de chequeo similar, para que la revisión sea lo menos subjetiva posible y para que haya cierta homogeneidad. Esta revisión debería buscar errores de forma, apuntar en principio a aquellos atributos que mencioné en la presentación inicial de este debate, como la claridad, la atomicidad y la precisión de los requisitos y casos de uso, entre otros atributos. 

Pero también, si es posible, buscar errores de contenido, del “negocio”, aspectos que bien pudieron omitirse por parte del Analista Funcional, quizás por considerarlos sobrentendidos o quizás porque nadie se percató de ello con anterioridad. Por ejemplo, revisar si faltaron aspectos contables o regulaciones legales por especificar, o si no se consideraron a ciertos interesados (léase “stakeholders”) externos, como agencias auditoras o supervisoras del gobierno. 

Para todo esto sirve esta primera presentación al resto del equipo y por ello es que la lectura por parte de todos es ineludible.