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domingo, septiembre 01, 2013

Gerentes de Proyectos de software, ¿una especie en vías de extinción?


“En los próximos treinta años, sin hacer ningún  ruido, un día dejaremos de ser los seres más brillantes de la tierra”. James McAclear.
Gerentes de Proyectos de software, ¿una especie en vías de extinción?
Imagen de Mark Garlick/Science Photo Library
Hace poco, durante la sesión de preguntas y respuestas de una conferencia sobre transición al universo ágil y a Scrum que facilité con todas mis ganas, alguien del público censuró arduamente algunos de mis puntos de vista… Esta es su historia.
La pregunta
-         “Lucho, quiero referirme específicamente al asunto de la Gerencia del Proyecto en este mundo ágil que planteas” – comenzó diciendo con firmeza. “Afirmas que nosotros no necesitamos un Gerente de Proyectos si estamos empleando una metodología Ágil, específicamente si empleamos Scrum”
Aunque aun no sabía en qué iba a terminar aquello, no quería hacer parte de lo que venía a continuación. Empecé a pensar que el asunto podía convertirse en un ejercicio de semántica, en vez de uno de fondo, empezando con la definición de “nosotros” y la de “Gerente de Proyectos”.
-          Por ejemplo, – prosiguió ella, con un tono que rayaba en lo trascendental – dices que el Scrum Master es quien facilita las reuniones Diarias, la reunión de Planificación del Sprint, la Retrospectiva; es quien le da un empujoncito al Dueño del Producto para que sus historias estén a tiempo para la Planificación del Sprint; y es a quién acuden los miembros del Equipo cuando tienen problemas que no pueden resolver.
En un instante calculé muchas de las preguntas que podían resultar de aquel soliloquio y con preocupación noté que la referencia inicial al Scrum Master haría que entráramos a un terreno escabroso, a una discusión que podría exacerbar los ánimos de Ella y de algunos de los asistentes.
-          No tienes que llamar a esa persona un Gerente de Proyecto si no quieres – aseveró Ella con una modulación culminante, aunque con las mejillas rojizas, - y, en Scrum, esa persona es el Scrum Master.
Otra vez el Scrum Master. Sin duda, lo que venía era equipararlo con el Gerente de Proyectos tradicional.
-          Aun así, mucho de este trabajo se parece a la clase de cosas que hacen los Gerentes de Proyectos. – Ahí estuvo, no me equivoqué, pero antes de que pudiera pensar en algo más, siguió diciendo - El hecho de que un Gerente de Proyectos asociado con tipos diferentes de proyectos haga cosas que no son consistentes con Scrum no elimina la necesidad de que alguien haga esas cosas que parecen tan espantosas en los proyectos Scrum.
En cierto sentido tenía razón. Pero ¿y la pregunta?
-          Mi punto es, aunque no se llame Gerente de Proyectos, sí hay gerencia de proyectos en los proyectos Scrum. ¿Qué nos puedes decir al respecto? – Se sentó más tranquila que cuando se levantó para hacer el cuestionamiento. Es como si hubiese aliviado setenta y cinco minutos de ansiedad de un solo tirón, el mismo tiempo que tardó mi intervención.
La respuesta
Mi punto en cambio – pensé - es que embrollarse mucho con el vocabulario e insistir en que alguien que llena el rol de Scrum Master absoluta y positivamente no hace nada que se parezca al trabajo de gerencia de proyectos, no es un uso constructivo del tiempo. Es más lucrativo averiguar lo que se necesita hacer para que el proyecto sea exitoso… ¡Y hacerlo!
Sin embargo, quise iniciar mi respuesta dándole parcialmente la razón. Le dije que tal y como concebimos el proceso, un proyecto Scrum está inmerso dentro de un conjunto de actividades relacionadas que requieren habilidades más clásicas de un Gerente de Proyectos, como la negociación contractual, la puesta en marcha de la operación o la misma selección del equipo. En Scrum, el equipo se autoorganiza, pero no es capaz de autoseleccionarse, hay restricciones de disponibilidad de las personas, de habilidades necesarias y de motivación, entre otras, que deben tomarse en cuenta. Sí, es cierto que quien se pone en los zapatos del Scrum Master bien puede hacer estas cosas, en cuyo caso llamarlo Gerente de Proyectos (así como Scrum Master) tiene mucho sentido.
Mientras yo hablaba, miraba cómo la expresión de su rostro cambiaba; el tono rojizo que tenía durante su intervención se había disipado y sus mejillas volvieron a su color habitual. Incluso sonrió, asintió con la cabeza y le susurró algo que nunca sabremos a su compañero de la izquierda, aunque tuve la ligera desesperanza de que decía: – sí, ¡yo tenía razón! – En parte la tenía… pero solo si hubiésemos estado hablando de proyectos tratados con métodos tradicionales, no ágiles.
Mientras hacía la pausa para continuar, pensaba que esa pregunta ponía de manifiesto una vez más algo común en los procesos de transformación hacia lo ágil y era que, aun cuando creyeran que ya habían llegado al final del camino (¡somos ágiles, somos Scrum!), muchos todavía tenían un largo camino por recorrer antes de que realmente entendieran lo que significaba hacer Scrum y “ser ágil”. Imaginé a Ken Schwaber o a Jeff Sutherland interviniendo en la discusión, pero solo para argumentar que  ninguno de los roles en Scrum eran eufemismos para “Gerente de Proyectos”, y finalmente pensé que ninguno de ellos ni ninguno de los otros 15 personajes que firmaron el Manifiesto Ágil, entrarían alguna vez en una discusión como esta.
Pero – justo en este instante tuve la idea completa – quienes tratamos de aplicar Scrum adhiriéndonos a sus reglas tan íntimamente como podamos, sabemos que es el Equipo el que toma las decisiones y que el Dueño del Producto es el “familiar” más inmediato que los Equipos Scrum tienen a un(a) Gerente de Proyectos. – Ya estaba dicho, sentía que debía deshacer de raíz ese arraigo de las personas de quedarse en la mitad del proceso de renovación hacia la filosofía ágil.
La guía de Scrum dice textualmente: “El Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo.” Y más adelante, en el mismo apartado sobre el Dueño del Producto, complementa: “toda la organización debe respetar sus decisiones.” Les recomiendo además el artículo “Scrum: Cediendo el mando y control AL EQUIPO” de mi colega Jorge Abad y con quien he abordado estos asuntos en la Comunidad Ágiles Colombia. Bien dice él que el “rol de la gerencia de proyectos queda inoperante y se convierte en un reto profesional pasar de gerente de proyectos a Scrum Master” [1]. Jorge se refiere a los Proyectos/Equipos Scrum. Le decía precisamente sobre esta aseveración que, aunque estuviera claro que el gerente de proyectos de hoy puede ser un Scrum Master, el trámite de ir de un punto a otro no es algo lineal y mucho menos algo que se pueda lograr durante el sueño.
En este punto de mi parlamento, no solo la expresión corporal de mi interlocutora, sino la de muchos en el auditorio, era de desconcierto. Así que debía anticiparme a sus preguntas.
La pregunta entonces es – continué – ¿cómo lograr esa metamorfosis? ¿Cómo hacer que ese cambio no se quede en un mero “regateo”, que no se quede en una evolución trunca o, dicho de otra forma, en una mera mutación involutiva? No queremos que el resultado sea algo así como “gerenscrummaster de proyectos”… como lo que sucede en La Mosca, aquella película de 1986, dirigida por David Cronenberg, con Jeff Golblum y Geena Davis.
Y la respuesta a esa pregunta es: dejarse abrazar por los valores y principios del Manifiesto Ágil, por los pilares de Scrum de Transparencia, Inspección y Adaptación, ese trípode que se constituye precisamente en el soporte de los Equipos Scrum, autoorganizados, esos que según la misma Guía de Scrum “eligen la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo.” Además, “tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no son parte del equipo.
Me pareció que no había nada más que decir. Así que me propuse cerrar el tema diciéndoles que, de hecho, la conversión de los gerentes de proyecto actuales hacia otros roles era un factor de resistencia al cambio durante el proceso de renovación hacia “ser ágil” y esa resistencia normalmente redundaba en una crisis organizacional. Pero no había nada que hacer, buena parte, sino todas las responsabilidades del gerente se distribuyen en estos nuevos roles que hoy estamos jugando en Scrum. Por ejemplo, la visión y las guías del proyecto están a cargo del Dueño del Producto, el Equipo automaneja la organización diaria del flujo del proyecto, mientras que la facilitación y el entrenamiento son responsabilidad del Scrum Master.

Conclusión
Estoy seguro que a mi interpelante no le gustó esta respuesta, pero que le vamos a hacer. A algunos les sabe cruda la verdad. Lo que ocurre es que las organizaciones no se mueven rápida y fácilmente a Ágil/Scrum y tienen malos momentos consiguiendo velocidad y experiencia en los nuevos roles. El cambio es duro. Ágil no es una construcción de conveniencia; demanda un cambio radical del pensamiento tradicional acerca del desarrollo. Si una persona no puede verdaderamente adoptar los valores y principios del Manifiesto, entonces en mi opinión ellos son ADNS – Ágil De Nombre Solamente. ¿Eres tú un ADNS?
Lo otro que me inquieta son los certificados. Cuando escucho o leo a gente con CSM y CSPO, PSM o similares, y combinados con PMP o algo así, haciéndome preguntas o expresándose como lo hizo el personaje de esta historia, me pregunto si fueron al entrenamiento y obtuvieron las certificaciones simplemente para llenar sus Hojas de Vida. No parecen comprometidos con el pensamiento ágil o con los valores y principios del Manifiesto Ágil.
He tenido la colosal fortuna de trabajar con personas/colegas supremamente inteligentes, en proyectos de software extremadamente complejos; y ellos siempre me tienen en cuenta para resolver problemas comunes y no tan comunes pero peculiares en esta clase de proyectos; también quieren conocer mi opinión sobre ideas técnicas que los mantuvieran enfocados en los objetivos primordiales, es decir, los entregables del proyecto. Soy parte del equipo, no una figura de autoridad. Lo que hecho, en la práctica, es contribuir al éxito del proyecto y al triunfo del equipo, a la satisfacción del usuario. No importa nada más.
Con Ágil/Scrum simplemente lo estamos haciendo más frecuentemente, con mayor calidad y, sobre todo, con mayor entusiasmo y felicidad.
Referencias

5 comentarios:

  1. Lucho

    No es fácil este cambio, uno siempre dice, y bueno donde voy a quedar yo que soy tan importante.

    La transformación a Agile/Ágil es un reto según lo he visto, no solo para los roles de Gerente de proyecto, también lo es para testers, y para desarrolladores, y ni que decir del PO.

    Lo cierto es que después de vivir el cambio todos ganamos.

    En mi caso he visto,

    -Gerentes de proyectos que son excelentes PO
    -Gerentes de proyectos que migran a Scrum Master (con o sin dificultad) y
    -Gerentes de proyectos que no logran migrar y prefieren seguir de GP's


    Lo que si he comprendido es que hay muchos proyectos de TI que necesitarán indiscutiblemente un GP, pero que para desarrollar software la mejor manera es SCRUM y allí la gerencia de proyectos queda fraccionada en los tres roles existentes.

    saludos Lucho y sigamos avanzando y reflexionando...
    generando con todas estas inquietudes, preguntas y respuestas...

    nuestro cuerpo de conocimiento

    hasta la próxima

    Jorge Abad

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  2. Un proyecto de implementación de una solución informática, es un proyecto y como tal, aplican las mismas técnicas y teorías de gestión de proyectos. Los métodos que se utilicen en cada proyecto dependiendo del entorno, del tamaño del cliente, del producto a entregar, del grupo de trabajo, del ecosistema en general y sobre todo y lo más importante de la cultura organizacional del equipo del proyecto, hacen que un proyecto no se parezca en nada a otro proyecto, y en últimas independiente de las buenas prácticas de mercado que se utilicen los indicadores de medición son los mismos para determinar el éxito del proyecto: La satisfacción del cliente (externo/interno).

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  3. Esa resistencia a la idea de que ya no se necesita formalmente el gerente de proyecto se da por nuestra cultura organizacional orientada a las jerarquías, donde las empresas solo motivan a sus empleados mediante potenciales acensos, muchos profesionales han estado orientando su carrera a certificarse como PM y a ir escalando la pirámide corporativa subiendo por los círculos de poder y ahora se sienten perdidos. Es una resistencia cultural, no se fundamenta sobre ningún principio sólido porque evidentemente en la cultura ágil ese rol simplemente no existe.

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  4. Definitivamente tu historia trata de un rechazo a lo ágil y seguramente no será el último, sin embargo no son pocos los ADNS -Ágil De Nombre Solamente- ese grupo de personas que cree no tener que usar ni clásico ni ágil y se hace llamar ágil por lo novedoso y eficiente que lo describen, sin embargo, en todo este altercado entre "lo que soy y lo que no" se afecta mucho la calidad del producto. Tengo experiencias de proyectos que supuestamente seguían SCRUM/XP y el Dueño del Producto ni siquiera conocía al equipo, otros en que ha sido imposible mantener el producto porque no fabricaron documentación, no hubo otro remedio que rehacer todo en ambos casos con métodos casi empíricos, ni tan ágiles ni tan clásicos, sacrificando tiempo y presupuestos al máximo, por eso te confieso que también sentí rechazo por lo ágil, hace mucho tiempo atrás, luego me di cuenta que se trata de las personas, como tú dices, y de converger al éxito del proyecto y a la satisfacción del usuario. Muchas gracias por este artículo.

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