Ámbito o contexto de las historias de usuario

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Sigo viendo muchas historias de usuario que más bien parecen historias de ficción y hasta de ciencia ficción: el “usuario” de “historia de usuario” no aparece por ninguna parte.

Ahora vengo con esta imagen, a ver si ayuda. ¿Cómo la ven? ¿Qué les dice? Por favor, déjenmelo saber en el foro.

Para saber más sobre el Contexto de las historias de usuario, o de la cuarta C de las historias de usuario, visita:

http://www.gazafatonarioit.com/2019/06/las-historias-de-usuario-se-cuentan-con.html

También, el User Story Conversation Canvas:

http://www.gazafatonarioit.com/2017/05/the-user-story-conversation-canvas.html

No cometas los mismos errores

Imagen tomada de Pixabay

Esta simple e inocente expresión que quisiera complementar con: “habiendo tantos nuevos por hacer” (No cometas los mismos errores habiendo tantos nuevos por hacer), es uno de mis mantras ágiles, hace parte del pensamiento ágil y lean que conduce mi comportamiento personal y profesional.

Sé que, si lo digo así, de esta manera tan escueta, es difícil de entender, así que trataré de explicarlo en las siguientes mil palabras… o menos.

Casi todos los equipos y empresas que conozco juegan a “lo seguro”. Se mueven como pez en el agua en su zona más confortable, usando técnicas de gestión y de ejecución y herramientas que no los desafían a ir más allá de lo necesario. Se pasean por los pasillos de una cultura donde no florecen ideas novedosas, así que, a lo sumo, alcanzan a equivocarse con errores ampliamente conocidos y miden su éxito de mejora con la velocidad a la que resuelven esos impases.

Me viene a la mente esta reflexión de Donald Rumsfeld, exsecretario de Defensa de Estados Unidos: “Hay cosas conocidas que sabemos; son cosas que sabemos que sabemos. Hay cosas conocidas que desconocemos; se trata de cosas que no sabemos que sabemos. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, cosas que ni siquiera sabemos que no sabemos”.

Pues bien, estas empresas de las que hablo se agrupan en los dos primeros estados. Saben lo que saben, son hechos y son conscientes. Saben lo que no saben, saben que son cuestiones no respondidas, pero que tienen respuestas y están a su alcance. Incluso algunas no saben lo que saben, intuiciones; es lo que flota en algún limbo entre la consciencia e inconsciencia empresarial y que en algún instante se hará evidente. Todas estas organizaciones tampoco están conscientes de que la velocidad de cambio en su entorno es vertiginosa, mucho mayor que la velocidad de cambio en su interior. Y esta dolencia es sinónimo de extinción.

Entra la cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay

Entonces, ¿cómo ir más allá? ¿Cómo provocar esa sacudida en el pensamiento de los líderes actuales? ¿Cómo ir a ese terreno inexplorado que supone lo que no sabemos que no sabemos? Los practicantes ágiles hemos encontrado una respuesta a estas preguntas: interiorizar, practicar y promover una cultura de experimentación.

Esencialmente, una cultura de experimentación implica implementar nuevas ideas o soluciones en la empresa, sin restringirlo solo a ciertas áreas.  Hago énfasis en lo de “restringirlo” porque hoy por hoy, los así llamados y recién instaurados laboratorios de innovación o centros de experimentación se están convirtiendo en una isla más en la organización. Un lugar, físico o virtual, al que solo ingresan algunos “privilegiados” de la empresa en tiempos de cambio.

La experimentación debe adoptarse en toda la empresa y los líderes junto con la alta dirección deben tener una mentalidad que promulgue e incentive la búsqueda de ideas en todas las personas que hacen parte del entorno corporativo. Es un hecho, las buenas organizaciones tienen personas y equipos con una fuerte convicción sobre el logro de objetivos y ejecutan iniciativas de una manera equilibrada; pero una organización virtuosa agrega la dimensión de una cultura de experimentación consistente.

Como siempre, la falla es un imperativo, es una condición sine qua non una cultura de experimentación se establece y arraiga en la empresa. Sin experimentar y errar en algunas acciones, iniciativas, incluso proyectos, no será posible encontrar las mejores ideas que posibiliten dar nuevos, grandes y concretos saltos a la organización, para entrar otra vez en el mercado ampliamente volátil y competitivo actual.

Una cultura de experimentación reta el statu quo organizacional y, a no ser que las empresas aprendan a desafiar sus formas actuales de pensar, no podrán sobrevivir. Perentorio.

La experimentación es dolorosa al comienzo. Saber que la mitad o más de nuestras hipótesis fallarán, no es algo que aliente a muchos en la empresa, mucho menos a la alta dirección. Pero es un paso necesario en la evolución corporativa hacia dejar una huella más profunda en los clientes y consumidores y hacia el logro de ese propósito superior que toda organización virtuosa ambiciona hoy. Aumentar el número de experimentos por unidad de tiempo, a lo Jeff Bezos, es una manera de salirle al paso a este dolor. Y es que las empresas exitosas prueban muchas ideas cada día, cada semana.

Cómo empezar a adoptar una cultura de experimentación

Imagen tomada de Pixabay

Estamos hablado de cultura. No cambiamos la cultura de un equipo, mucho menos de una organización en poco tiempo. Es una tarea titánica. De hecho, intentar cambiar la cultura organizacional es algo que raya en lo imposible. Lo que hacemos es apropiarnos de, empezar a practicar y a incentivar comportamientos inéditos, originales, que a la postre den como resultado el cambio cultural que queremos. De manera paralela, desincentivamos poco a poco comportamientos que nos hagan arraigar en la cultura actual.

Para este caso en particular, algunos comportamientos siembran la semilla de la experimentación en la empresa:

Invita a todos en la organización, incluso en el ecosistema empresarial. La experimentación la hacemos las personas y es para las personas. La gran mayoría de laboratorios de innovación que he visto son un ejemplo de lo que no debe ocurrir. Apenas si alcanzan a ser una bodega más en las selvas corporativas de la actualidad. La inteligencia colectiva y la diversidad de perspectivas son algunas de las mejores formas de enfrentar los escenarios complejos inherentes al trabajo que hacemos día a día; y se constituyen en pilares esenciales de la generación de nuevas ideas a probar.

Fomenta nuevas iniciativas por doquier. Grita a los cuatros vientos, hasta los extramuros de la empresa, que estamos bajo un manto seguro para fallar. Algo así como el manto de la invisibilidad de Harry Potter, una reliquia de la experimentación y la alquimia. Incentiva el nacimiento de hipótesis, premia los experimentos realizados, sin importar el resultado, siempre que haya aprendizaje para el equipo y la organización.

Motiva a las personas a mantenerse hambrientas, al menor estilo de Steve Jobs y su ya muy famoso y recordado “Mantente hambriento, mantente alocado”. Si empiezas a institucionalizar muy rápido estarás erigiendo paredes infranqueables para una cultura de experimentación. Es una vía rápida a la cultura del “siempre lo hemos hecho así”. Y de allí, al estancamiento solo hay unos pequeños pasos. Es definitivo, erradica todos los “talla única” de tu empresa; es decir, un único proceso para todo, una única forma de hacer las cosas, una sola práctica para todo, etcétera.

¿Ves que todavía hay mucho espacio para cometer errores? El trabajo es cuesta arriba, pero vale la pena escalar la montaña. Casi siempre la vista desde arriba es fantástica.

¿Y tú, qué estás haciendo para impregnar una cultura de experimentación en tu equipo y en tu empresa? Por favor, déjamelo saber en el foro.

La temible milla extra

Bien pude nombrar a este artículo como “En qué momento se jo$#ó el mundo laboral”, pero no quise llamar mucho la atención. Y es que esta así denominada característica del universo de la gestión organizacional “milla extra” se ha convertido en uno de los atributos más reconocidos del oscurantismo profesional en el que vivimos durante el siglo XX y parte de este nuevo milenio.

Tengo un interés significativo en el comportamiento humano, sobre todo en lo que tiene que ver con el trabajo colaborativo, el logro de objetivos, la alineación y la autogestión y la motivación laboral. En cualquier equipo, hay miembros influenciadores y, con frecuencia, observo a una persona en particular impulsando la consecución de resultados en el equipo. Estos seres extraordinarios son ejemplo de liderazgo, de servicio, de inspiración. Son ellos quienes dan esa “milla extra” que tanto anhelan las empresas, porque su comportamiento positivo impacta la dinámica y el desempeño de sus equipos y de la organización en general.

Sin embargo, la gran mayoría de las veces, estos individuos se encuentran en el otro lado de la fuerza, disfrazando o enmascarando su tipo de liderazgo e influencia. En mi experiencia, esta milla extra derivó en prácticas representativas de lo que me gusta llamar “la cultura del sacrificio”:

Extender el horario laboral hasta altas horas de la noche y los fines de semana.

Irse de la oficina más tarde que el jefe.

Salir a las 11 de la noche con el compromiso de regresar a las 6 de la mañana del día siguiente, no sin antes, cargarte de papelería y equipo portátil para “trabajar” hasta las 2 o 3 de la mañana.

No tener tiempo ni para ir al baño, mucho menos para tomar un almuerzo decente.

Estar impedido de asistir a las reuniones del colegio de los hijos debido a la fuerte carga laboral.

Asistir a reuniones, pero estar pendiente de otros temas durante esta e, incluso, trabajar en otras cosas mientras transcurre el evento.

Acumular tiempo de vacaciones, no tomar vacaciones o suspenderlas abruptamente debido a algo urgente en la oficina.

Excusarse por programar vacaciones con anticipación y decir que durante las vacaciones vas a estar atento a cualquier cosa que necesite tu equipo u otra persona de la empresa, que te pueden contactar en cualquier momento: incluso dejas nota con los teléfonos y formas de contacto de los familiares o amigos con quienes pasarás tus vacaciones.

Decir que la única manera de “ver”, de comunicarte con tus hijos y familiares es vía celular.

Practicar y fomentar la cultura de “envié el correo el día de ayer”, cuando en realidad lo enviaste a medianoche y querer respuestas y soluciones muy temprano en la mañana.

No “molestar” a tus superiores con problemas, en cambio, siempre llevarles soluciones.

Exigir resultados a tu equipo, simplemente con la visión de que esto los garantiza.

Trabajar bajo presión y con mucho estrés.

Ir a trabajar o hacerlo desde la casa cuando estás enfermo, es decir, cuando tienes descanso médico o te encuentras incapacitado por algún motivo de salud.

Y una extensa enumeración de propiedades que harían incansable esta publicación. En breve, la milla extra no es elegir cualquier camino y seguir caminando y marchando para salir del país de las “maravillas”. No se trata de dar más “horas nalga” a tu empresa solo para que vean lo “comprometido” que estás.

Así que mejor veamos un poco lo que queremos decir por “milla extra” y por personas que la practican y la promueven de una manera genuina.

La milla extra es:

Trabajar por una misión superior, por un propósito más allá de los intereses de las personas y de los equipos.

Exhibir comportamientos basados en valores y principios. Es decir, participar de equipos y organizaciones donde los valores sean el eje principal de convivencia y donde estos valores se definan, se demuestren, se demanden y se deleguen en conjunto, por todos los miembros del equipo.

Trabajar de manera colaborativa, aprovechando la inteligencia colectiva de los miembros del equipo.

Ambientar el escenario organizacional con comportamientos de seguridad sicológica, donde las personas se sientan protegidas y extraordinarias y con la plena convicción de que pueden dar lo mejor de sí mismas en beneficio de la empresa, de los clientes, pero también de los equipos y de ellas mismas.

Trabajar en pares, aprendiendo uno del otro y el otro del uno.

Liderar con el ejemplo.

Trabajar con una cultura de mejora continua, donde no tengas que pedirle permiso a nadie para mejorar.

Trabajar en un entorno con alto alineamiento, vía propósitos claros y precisos, pero también con un alto nivel de autonomía, con objetivos intermedios bien definidos y alcanzables en periodos cortos de tiempo.

Fomentar una cultura de "entrenamiento sin acompañamiento es una irresponsabilidad". Una cultura donde el mentoring sea algo común y corriente y no un plato especial que se prepara de vez en cuando, solo cuando sea posible contratar a un experto de fuera de la ciudad o del país.

Aumentar la cantidad de experimentos por unidad de tiempo. Abrir los espacios de aprendizaje y de innovación a todo el mundo en la organización.

Vivir bajo una cultura de comunicación a mansalva, cara a cara, donde el coraje, la confianza y el respeto se erigen como valores y pilares para el trabajo diario y para el logro de los objetivos propuestos.

Si eres un “líder de la milla extra”, es porque eres capaz de convertir la ansiedad de los miembros de tu equipo y de cualquier otra persona de la organización, en confianza en sí mismos y en los demás, y en aliento para ir más allá de los objetivos empresariales e impactar la forma de vida de los clientes y de todos en el ecosistema organizacional.

Y, por supuesto, muchísimas cosas más. Pero, como dije antes, no quiero hacer infinito este panegírico. Mejor te invito a que explores muchos de los artículos que he publicado en la última década en este mismo Gazafatonario.

Apostilla

Si tú y otras personas se sienten forzadas a gastar tiempo y energía en protegerse de los demás en la organización, eso la debilitará de una manera tal que será presa del entorno, muy pronto sufrirá consecuencias dramáticas y quizás desaparezca para siempre.

La ausencia de seguridad sicológica es como un cáncer: invisible, silencioso, mortal.

Daily Scrum Kaizen

Advertencia: que ya no sea un lineamiento de la guía de Scrum, no quiere decir que no podamos seguir usando las “tres preguntas”.

Muchas veces, la respuesta o solución a cómo mejorar la realización o ejecución de un evento Scrum está fuera del evento: por ejemplo, para mejorar la Planning, tenemos que mejorar el refinamiento; para mejorar la Review, tenemos que mejorar la Daily Scrum; para mejorar la Retrospective, tenemos que mejorar la Planning del Sprint siguiente. Siempre he creído que lo mejor de la retrospectiva ocurre cuando esta termina y es la implementación de las acciones de mejora seleccionadas.

Y para mejorar la Daily Scrum mejoremos también la Sprint Planning.

Al definir un Objetivo del Sprint claro, específico, medible, alcanzable y significativo y, por supuesto, circunscrito al Sprint que comienza. Pero definir o establecer el Objetivo del Sprint no es suficiente. ¿Cómo lo vamos a alcanzar? ¿Qué artefacto vamos a usar para verificar que lo logramos? ¿Cuál técnica de validación? ¿Con qué personas lo vamos a hacer? Son algunas otras preguntas que tenemos que poner sobre la mesa y encontrar sus respectivas respuestas.

Recordemos que en la Daily Scrum se inspecciona el progreso hacia el Objetivo del Sprint, entonces se hace necesario dejar de girar el evento en torno a cuáles tareas o actividades hemos realizado o dejado de hacer y enfocarnos más en cómo medir ese avance hacía el objetivo formulado. Además, el Objetivo del Sprint debe tener un vínculo muy íntimo con los elementos del Product Backlog que se van a desarrollar (alias “las historias de usuario”).

Las cosas así, por ejemplo, durante la reunión diaria, responder a la cuestión:

¿Está Terminada la historia de usuario actualmente en desarrollo?

Puede mejorar el rendimiento del equipo y su progresión hacía el Objetivo de la iteración. Incluso podemos complementar esa respuesta con la de esta otra pregunta:

¿Es posible que más personas participen en el desarrollo de esa historia? Sí, ¡pues manos a la obra! Es un poco de Swarming o Enjambre. En desarrollo de software, es posible; pero también lo es en otras actividades.

Otro giro que le podemos dar a la conversación en la Daily Scrum es acercarnos más a los criterios de aceptación de las historias de usuario en desarrollo. Estos criterios también son o deben precisos y medibles, pero más que nada, deben centrarse en el resultado, en el valor a entregar, y deben ser colaborativos, es decir, que inviten a la colaboración de todo el equipo y los interesados.

De esta manera, responder a cuestiones como:

¿Cuál es el estado de los criterios de aceptación de cada historia de usuario en desarrollo?

Es una forma de saber si nos estamos acercando a la meta de Sprint definida. Si el criterio de aceptación aun no ha sido abordado, estamos algo lejos. Si está en desarrollo, ya es un pequeño paso hacia la consecución de los resultados que queremos. Si finalmente está implementado o cumplido, entonces hemos dado un gran paso con miras al logro de ese propósito de la iteración.

Otra alternativa a las tres preguntas es simplemente hablar de “cómo vamos como equipo”, como personas.

¿Cuál es nuestro estado de ánimo? ¿Nuestro nivel de energía?

¡O simplemente aprovechemos esos quince minutos para tomarnos un café! Así sea virtual. Mientras escribo este artículo, seguimos en cuarentena por el virus, catorce meses después. Si estamos haciendo un “buen Scrum”, seguramente justo antes o justo después de la reunión, actualizaremos los radiadores de información a que haya lugar y cada miembro del equipo tendrá la oportunidad de coordinarse o sincronizarse con los demás a medida que avanza la mañana.

En la práctica, no es necesario responder a nada más.

¿Y los impedimentos, riesgos o problemas? Cambiemos un poco la postura sobre este asunto y reorientémonos precisamente hacia el trabajo colaborativo. A los miembros del equipo les podemos enseñar a “levantar la mano” cuando de problemas se trata en el momento en que estos ocurren, ¿por qué esperar a la cita diaria para mencionarlos? Es posible que falten muchas horas hasta la siguiente Daily Scrum y esto puede traer como resultado una baja en la productividad de algunas personas del equipo y, a su vez, que no se pueda conquistar la Meta pretendida.

Como ven, podemos seguir usando las tres preguntas, pero también podemos usar muchas otras tácticas y estrategias para mejorar no solo la Daily Scrum, sino cualquiera de los demás eventos. ¿Y tú, qué técnicas estás usando para mejorar tus reuniones diarias? Por favor, déjamelo saber en el foro.

Team Canvas: un lienzo para promover identidad de equipo

 

Team Canvas. Fuente: http://theteamcanvas.com/use/

Team Canvas

Objetivo

Creado por Alex Ivanov y Mitya Voloshchuk, el Team Canvas es un marco de trabajo estratégico que ayuda a que los miembros del equipo estén en la misma página. Basado en la experiencia de sus creadores con equipos de startups y agencias creativas, está hecho para alinear equipos, aumentar la cohesión y el rendimiento y crear una cultura de equipo productiva, rápidamente.

El lienzo tiene dos versiones: una básica, conocida como el Lienzo Básico, y una extendida, conocida simplemente como el Lienzo.

Lo que sigue es la traducción de los lineamientos para el uso del lienzo extendido dados por sus propios autores en la página oficial: http://theteamcanvas.com/use/.

Team Canvas funciona en varios puntos de contacto:

•         crear un equipo;

•         aclarar los objetivos y abordar el desempeño general del equipo (por ejemplo, cuando se siente estancado como equipo o cuando necesita hacer muchas cosas);

•         crecimiento e incorporación de nuevos miembros del equipo;

•         sesiones de alineación general (recomendadas cada 2-3 meses).

Integración de miembros del equipo

Antes de usar el lienzo, asegúrese de que todos los miembros del equipo se unan para hacerlo. Es posible que desee tomar la iniciativa y sugerir la herramienta a su equipo. Aquí hay algunas de formas de presentar el lienzo:

Caso: Comenzando un equipo

¡Hola, chicos! Dado que estamos formando el equipo ahora, me gustaría proponer hacer una sesión sobre cómo crear la estructura de nuestro equipo y conocernos. Cada uno de nosotros podría haber tenido una de esas experiencias previas con equipos cuando las cosas no salieron tan bien. Entonces, ¿por qué no invertimos algo de tiempo para asegurarnos de que estamos alineados y listos para comenzar?

Caso: Ajuste de equipo

¡Hola, chicos! Nuestro trabajo ha sido un poco confuso últimamente, y pensé que podríamos dedicar un tiempo a aclarar las cosas y ponernos en la misma página. Existe una buena herramienta llamada Team Canvas, que puede ayudarnos a alinearnos y estructurarnos un poco más como equipo. ¿Qué dicen si lo usamos para una sesión de alineación?

Caso: Incorporación de un nuevo miembro

Como saben, somos un equipo pequeño y conseguir una nueva persona a bordo es una gran decisión. Queremos asegurarnos de que todos estamos de acuerdo en las cosas fundamentales y de que trabajaremos muy bien juntos. ¿Qué dicen si llevamos a cabo una sesión con esta herramienta, The Team Canvas, asegurándonos de que estamos alineados con nuestra visión y valores fundamentales, y tenemos una coincidencia?

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Ejecutando la sesión

Duración: 90-120 minutos

Participantes: 2-8

Facilitación: líder de equipo o facilitador externo

Materiales:

•         Team Canvas recreado en una pizarra o en una hoja de papel lo suficientemente grande (por ejemplo, papel de rotafolio o A0 / A1).

Nota del traductor: esta pizarra puede ser virtual. Al final los dejo con el enlace a una plantilla en español que uso en Mural para facilitar sesiones de Team Canvas.

•         Bloques de notas adhesivas, una para cada participante, de diferentes colores

•         Sharpies o bolígrafos para escribir en adhesivos

•         Un dispositivo con función de temporizador

Ejecutando la sesión

Presente el Lienzo de Equipo como una herramienta para alinear a los miembros del equipo y mejorar la comprensión de los objetivos, roles y valores de su equipo.

Repase cada paso con el equipo, asegurándose de hacer las preguntas para cada segmento. Anime a las personas a que escriban sus respuestas en adhesivos y hablen de ellas con el equipo. Hay campos en los que todo el equipo debe estar de acuerdo: 1. Personas y roles; 2. Objetivos; 4. Propósito; 5. Valores; 9. Reglas y cultura. El resto de los campos se pueden rellenar individualmente, sin necesidad de un acuerdo particular.

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1. Personas y roles [5 minutos]

Pida a las personas que pongan sus nombres en adhesivos, así como sus roles. Si una persona tiene varios roles, use post-its separados.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son nuestros nombres?

•         ¿Cuáles son los roles que tenemos en el equipo?

•         ¿Cómo se nos llama como equipo?

Ejemplos:

•         Max: CEO; Marie: Diseño y programación

•         Nombre del equipo: BoldCar

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2. Objetivos comunes [10 minutos]

Pídale al equipo que se ponga de acuerdo sobre objetivos comunes.

Preguntas:

•         ¿Qué es lo que realmente quieren lograr ustedes como grupo? ¿Cuál es nuestro objetivo clave que sea factible, medible y de duración determinada?

Ejemplos:

•         Convertirnos en la empresa líder de car sharing en nuestra región para 2017.

•         Crear una empresa de 100 millones en el área de Internet de las cosas para el otoño de 2016.

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3. Objetivos personales [5 minutos]

Pregunte a los miembros del equipo sobre sus metas individuales para el proyecto.

Preguntas:

• ¿Cuáles son nuestras metas personales individuales para este proyecto?

• ¿Hay agendas personales que queremos abrir?

Ejemplos:

• Tener más confianza en el desarrollo de iOS [Marie]

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4. Propósito [10 minutos]

Pídale al equipo que vaya un paso más allá de su objetivo común y pregúnteles por qué hacen lo que hacen.

Preguntas:

•         ¿Por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo en primer lugar?

•         ¿Qué es algo más importante que nos impulsa a perseguir nuestro objetivo común?

Ejemplos:

•         Crear un impacto positivo en la vida de las personas a través de la innovación social.

•         Hacer la vida de las personas más fácil y sin estrés a través de la innovación en Internet de las cosas.

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Team Canvas Básico. Fuente: http://theteamcanvas.com/use/

5. Valores [10 minutos]

Pregunte al equipo cuáles son los valores fundamentales, los principios más importantes, que quieren compartir dentro del equipo. El equipo debe estar de acuerdo con los valores, para que todos acepten el conjunto final.

Preguntas:

•         ¿Qué representamos?

•         ¿Qué son los principios rectores?

•         ¿Cuáles son nuestros valores comunes que queremos que sean el núcleo de nuestro equipo?

Ejemplos:

•         Confianza

•         Creatividad

•         Calidad

•         Transparencia

•         Entendimiento mutuo

•         Igualdad

•         Respeto

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6. Fortalezas y ventajas [15 minutos]

Pídale al equipo que comparta las piezas clave de habilidades (tanto duras como blandas) y los activos disponibles dentro del equipo. No descarte las cosas "insignificantes". Puede encontrar que el equipo tiene capacidad para las artes marciales, correr maratones o persuadir a la gente. Anime a las personas a compartir algo sobre sí mismas, así como también observe las cualidades importantes que ven en sus compañeros de equipo.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las habilidades que tenemos en el equipo que nos ayudarán a lograr nuestras metas?

•         ¿Cuáles son las habilidades interpersonales / blandas que tenemos?

•         ¿En qué somos buenos, individualmente y como equipo?

Ejemplos:

•         Codificación (iOS / Python / etc.)

•         Diseño

•         Ser devoto y motivado

•         Ser visionario

•         Energía

•         Ventas y presentación

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7. Debilidades y áreas de desarrollo [15 minutos]

Pídale al equipo que comparta las debilidades clave y las áreas de mejora que ven en sí mismos, así como los obstáculos que enfrentan como equipo. Haga hincapié en informar lo que las personas pueden encontrar en sí mismas, en lugar de discutir las debilidades de los demás.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las debilidades que tenemos, individualmente y como equipo?

•         ¿Qué deben saber nuestros compañeros de equipo sobre nosotros?

•         ¿Cuáles son algunos de los obstáculos que vemos por delante que es probable que enfrentemos?

Ejemplos:

•         Se distrae fácilmente [Marie]

•         Puede ser arrogante [Max]

•         Falta de comunicación estructurada [general], etc.

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8. Necesidades y expectativas [10 minutos]

Pídale al equipo que exprese las necesidades que tienen para tener éxito. Piense en esto como un seguimiento de las dos secciones anteriores: una vez que los miembros del equipo expresaron sus fortalezas y debilidades, deberían poder expresar las necesidades que tienen para amplificar las fortalezas y estar en su mejor momento a pesar de las debilidades.

Preguntas:

•         ¿Qué necesita cada miembro del equipo para tener éxito?

•         ¿Cómo podría el equipo ayudar a cada miembro con sus necesidades?

Ejemplos:

•         Un poco de «tiempo para mí»

•         Actualizaciones de estado semanales más claras

•         Ayuda y coaching

•         Confianza

•         Divertida

•         Estabilidad

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9. Reglas y actividades [10 minutos]

Pídale al equipo que acuerde reglas y actividades comunes. Piense en esto como el resultado de las secciones anteriores: un conjunto concreto de reglas y actividades que desean implementar.

Preguntas:

•         ¿Cuáles son las reglas que queremos introducir después de hacer esta sesión?

•         ¿Cómo nos comunicamos y mantenemos a todos actualizados?

•         ¿Cómo tomamos decisiones?

•         ¿Cómo ejecutamos y evaluamos lo que hacemos?

Ejemplos:

•         Mantener la confidencialidad de las cosas dentro del grupo

•         Actualizaciones de estado semanales

•         Comunicación a través de Slack + Skype para llamadas

•         Cenas juntos cada dos semanas (Max como organizador)

•         Jornada laboral: de 9 a 10, las reuniones comienzan a las 10

•         Mantener la jornada laboral a 8 horas, excepto cuando sea necesario acortarla un poco hacia más

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Finalizar [5 minutos]

Al cerrar el taller El lienzo del equipo, pida a los miembros del equipo que cuenten una de las ideas más importantes que obtuvieron durante el taller.

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Estrategia

Al utilizar Team Canvas completo, es bueno tener en cuenta que consta de 4 partes:

1.    Qué es el equipo: roles y objetivos (tanto comunes como personales)

2.    Por qué el equipo hace lo que hace: propósito y valores

3.    Quiénes son los miembros del equipo: sus fortalezas, debilidades y necesidades

4.    Cómo el equipo va a lograr lo que necesita lograr: reglas y actividades

Como facilitador de la sesión, es posible que a menudo se le pregunte algo como esto: "¿Cómo se supone que debemos responder a esta pregunta? ¿Qué es lo que espera que digamos aquí?”, Etc. Es importante comprender que The Team Canvas crea contexto para el equipo, en lugar de contenido, y por lo tanto todas las respuestas son válidas. Responda amablemente a estas preguntas: '¿Cómo respondería si lo supiera? ¿Cuál crees que debería ser la respuesta?

Sería una buena idea aparcar las conversaciones que parecen llevar demasiado tiempo al equipo y organizar reuniones por separado para abordar estos problemas.

Recomendamos repetir las sesiones de Team Canvas de vez en cuando, especialmente cuando se unen nuevos miembros del equipo.

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Notas del Traductor:

Los tiempos propuestos para cada parte del lienzo son los bloques de tiempo sugeridos por los autores. En entornos virtuales y remotos, donde además haya poca experiencia en el uso de tableros y otras herramientas virtuales como Mural, Miro, Meet, Teams y Zoom, entre otras, estos bloques de tiempo pueden ser mayores. Sugiero duplicarlos.

La experiencia también me ha mostrado que, si el equipo apenas está iniciando su proceso de formación y muchos o quizás ninguno de sus miembros se conocen con los demás, el taller puede tardar un poco más.

Como lo había mencionado, el tablero que se use para crear el lienzo puede ser virtual. Los dejo aquí con un enlace a una plantilla en español que uso para facilitar sesiones de Team Canvas.

Enlace a plantilla de Team Canvas en Mural.

Por comodidad, el lienzo tiene un outline que permite navegar a través del tablero por cada una de las secciones del lienzo. Además, el tablero completo incluye una zona de divergencia para que el equipo genere ideas a discreción antes de registrarlas en cada sector del lienzo de manera definitiva.

Esta es una ilustración del lienzo que encontrarán en el tablero.

Desde aquí también puedes acceder a la plantilla en Mural:

Plantilla Team Canvas por Gazafatonario

Abre para crear un tablero a partir de esta plantilla en tu espacio de trabajo. Powered by MURAL

O puedes descargar la plantilla aquí para usarla desde donde lo necesites:

Por favor, déjame saber en el foro o contactándome directamente de tu experiencia usando esta plantilla y de cómo podemos mejorarla.