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sábado, noviembre 21, 2020

Un mejor Scrum o cómo mejorar tu práctica ágil para entregar resultados asombrosos

 

Estoy comprometido con mejorar la práctica de Scrum en las organizaciones y comunidades que acompaño y me he convencido de que todos los equipos, sin importar su estado de desarrollo, pueden optimizar su capacidad de inspeccionar y adaptarse para hacer mejor las cosas.

En mi continuo trasegar por las organizaciones que usan Scrum o intentan hacerlo me he encontrado con manifiestos desordenes en ese ámbito: desde el uso de un Scrum fundamentalista o Scrumdamentalismo, ese que raya en lo sectario, pasando por el-mismo-Scrum-para-todo-el-mundo, sin dejar atrás el Cascrumcada o “Scrum-cascada”, el Scrum mecánico, apenas para un apocalipsis zombi, o el extremista “Scrum-solo-para-mí” porque mi organización es única en el mundo, hasta el muy común en las empresas que apenas comienzan, el Scrum-sin-terminar, con el que todavía están extendiendo el Sprint, usan el tiempo de la retrospectiva para terminar de probar y no la hacen o simplemente no hay entrega de incremento probado y funcionando la mayoría de las veces.

Al enfrentar estas alteraciones he encontrado muy útil determinar no solo el nivel de desarrollo de los equipos sino el estado general de la organización en materia de pensamiento lean-ágil, estructura y cultura organizacional, identidad de los equipos, trabajo colaborativo y qué tanto está arraigado el mejoramiento continuo en la forma de hacer las cosas de la empresa, para así tratar de curar no solo los síntomas sino las causas raíz de estas disfunciones y empezar a entregar mejores resultados, cumpliendo así con la promesa ágil.

De estos asuntos trata esta presentación que hice en el Regional Scrum Gathering México 2020.

Puedes ver y descargar la presentación aquí.

martes, noviembre 10, 2020

De qué hablamos cuando hablamos de Historias de Usuario

Las historias de usuario son instrumentos de comunicación social que guían la creación y el desarrollo de producto.

En la práctica, podemos representar muchas cosas de un producto o servicio específico como historias de usuario, o todas. Pero hay algunas cosas que definitivamente no son historias de usuario y estamos cayendo en el infame síndrome de que "cuando somos martillo, todo lo vemos como un clavo". Es decir, queremos maltratar cualquier cosa que necesitamos hasta hacerlas parecer como una historia de usuario.

En esta presentación breve y conversatorio, hablaremos precisamente de esto y más alrededor de las historias de usuario. Y, de manera colaborativa con la audiencia, trataremos de encontrar una respuesta a la pregunta "¿de qué hablamos cuando hablamos de Historias de Usuario?"

Puedes ver y descargar la presentación que hicimos en #Agiles2020 aquí:

Actualización 20210405: Puedes ver y descargar la presentación, 2da edición, revisada, no corregida y aumentada, aquí:



lunes, octubre 26, 2020

Mitos y verdades ágiles

 


Mitos, Monstruos, Leyendas urbanas y otros desvaríos de Ágil y de Scrum

Los mitos son una parte esencial de toda cultura. Y la cultura ágil no es una excepción. De hecho, los mitos sobre agilidad y sobre marcos de trabajo como Scrum son una de las razones de las tantas malas prácticas en las que incurren las personas, equipos y organizaciones que intentan hacer las cosas de la manera ágil. En esta sesión hablaremos un poco de las “invenciones” más comunes cuando de pensamiento ágil y Scrum se trata, y de cómo podemos despojarnos de estas aprehensiones.

Estas aprehensiones tienen su origen en la falta de conocimiento teórico-práctico sobre algo específico, en el miedo o rechazo al cambio o en la fobia a equivocarse de quienes practicamos el desarrollo de software. Lo que haré a continuación es mencionar brevemente algunos de estos arquetipos quiméricos que pululan en el universo de los métodos ágiles en general y de Scrum en particular.

Puedes ver y descargar la presentación aquí.



Esta presentación se basa en un artículo de 2013 que puedes encontrar en:


miércoles, octubre 21, 2020

Historias de usuario para colaborar en entornos complejos

 Uno de los pilares fuertes de la agilidad es la Colaboración. Y las historias de usuario se constituyen en una herramienta de primera categoría para hacer un trabajo colaborativo de manera efectiva. Son un medio vinculante entre los usuarios o consumidores finales, los interesados del negocio, sus representantes tipo Dueños de Producto y los equipos de desarrollo de producto.


Estas y otras ideas, en la presentación que puedes ver y descargar aquí.



viernes, octubre 09, 2020

Apuntes sobre transformaciones ágiles: lo bueno, lo malo y lo feo

 

Prefacio

Aunque no es requerido, antes de pasar a estos nuevos apuntes, los invito a leer mis dos apuntes anteriores:

Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio

http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

Apuntes sobre transformaciones ágiles: las personas, sus miedos y qué hacer al respecto

http://www.gazafatonarioit.com/2018/07/apuntes-sobre-transformaciones-agiles.html

Ahora así, vamos con…

Lo bueno, lo malo y lo feo

Las organizaciones quieren y siguen avanzando en ese camino perenne que es la agilidad. Eso es bueno. Lo malo es que siguen aferradas a las formas de pensar y de gestionar tradicionales que las condujeron hasta este momento de su evolución. Lo feo es que no están dispuestas a sacrificar el statu quo en pro de ganar más kilometraje ágil.

Lo bueno es que el movimiento ágil sigue ganando amigos incondicionales, cada vez más individuos, equipos y empresas quieren incorporar el pensamiento ágil y lean en su quehacer. Pero las personas y las organizaciones se están perdiendo de crear su propia experiencia ágil debido al fanatismo por copiar a priori “modelos” de otras organizacionesSpotifys”. La “celulitis” empresarial llegó para quedarse y los amantes de las tribus y los escuadrones pululan a tutiplén.

No tiene nada de malo en sí mismo, muchos procesos de innovación y de cambio tienen sus orígenes en la copia de formas y modelos existentes a los que se les adicionan atributos disruptivos o de avanzada. Lo malo es no saber por qué realizan la copia, más allá del ya bien conocido “es que el vecino es ágil”, “es que nos dijeron que adoptáramos tal o cual referencia”.

Lo feo es no ir a la causa raíz de por qué queremos la forma ágil de hacer las cosas, lo feo es no darse la oportunidad de crecer orgánicamente sino ir directamente a lo de “escalado” ágil con marcos de trabajo donde la estructura organizacional actual se vea representada con pocos o ningún cambio en los procesos existentes.

Los agentes de cambio estamos en la obligación de guiar a las personas y sus equipos a lo largo de ese camino ágil, es necesario que los ayudemos a cambiar las preguntas, más allá de darles las respuestas que quieren a las cuestiones vigentes. También estamos allí para establecer metas incómodas e incluso hacer otras preguntas difíciles, cuya indagación al interior de las organizaciones hará posible que emerjan las disfunciones existentes. Sin embargo, es importante dejar en claro que la experiencia no nos hace infalibles... ¡excepto quizás en esta afirmación!

Sobre Liderazgo

Lo bueno es que queremos un nuevo estilo de liderazgo en las empresas y en los equipos. Lo malo es que queremos que los líderes sean unos cuantos, preseleccionados, sometidos a un proceso de descarte y finalmente seleccionados vía evaluaciones sucesivas de personalidad, actitudes y habilidades individuales, a imagen y semejanza de modelos propietarios de otras compañías disímiles con la nuestra. Lo feo es que no nos estamos dando la oportunidad de cultivar a los líderes dentro de la organización y darnos ese lujo sin igual de verlos crecer y de afianzarse como mentores y como fuentes de inspiración para los demás.

Los líderes son todas las personas que puedan transformar su contexto o generar nuevos y mejores espacios para sus equipos. En los entornos de turbulencia que circundan a las empresas en este nuevo milenio, necesitamos y queremos personas que exhiban atributos de liderazgo:

  • Servicial
  • Basado en valores
  • Para la complejidad (VUCA)
  • Para proporcionar foco en la entrega de valor
  • Para la autoorganización, fomento de la colaboración y equipos multifuncionales
  • Para crear una organización de aprendizaje, basada en la experimentación
  • Para el fomento de entornos seguros para fallar
  • Para gestionar el sistema, no las personas

Sobre las prácticas ágiles


Lo bueno es que las empresas quieren llegar a la práctica de la agilidad mediante el uso inmediato de procesos y herramientas. Lo malo es que no quieren tener las conversaciones escabrosas y comprometedoras que son necesarias durante el proceso de transformación, para fundar pilares como la colaboración, entrega, reflexión y mejora continua inherentes al pensamiento ágil y lean que todos deseamos interiorizar.

Lo feo es que prefieren enmascarar las prácticas actuales, añejas en carpetas celosamente custodiadas por los guardianes de los procesos organizacionales, con nombres apropiados para la social media que permiten a la gestión tradicional aparecer en los titulares de la agile socialite con títulos y niveles de madurez en vez de sembrar actitudes y cosechar una mentalidad basada en valores y definida por principios.

Al hacer esto último, lograremos entender de una vez por todas y para siempre que los procesos metodológicos normalmente tienen una entrada, o un número reducido de entradas, actúan sobre esas entradas y entregan un resultado, aunque este no sea de valor. Esa es la intención de una metodología.

Mientras tanto, los marcos de trabajo (clasificados como) ágiles, no prescriben entradas específicas a los procesos, solo proporcionan guías o marcos de actuación ante un impulso y se enfocan, o enfocan a sus practicantes, en entregar resultados de valor, no resultados “intermedios” o salidas de actividades particulares del proceso. Scrum es buen ejemplo que salta a la vista. Estos marcos de trabajo, además, nos permiten poner de manifiesto esa mentalidad basada en valores y definida por principios con un gran número de prácticas y lineamientos.

Además, en el trabajo que hacemos no es posible determinar con anticipación qué acciones resultarán en qué reacciones. Es decir, no podemos prever cuál será el resultado. Más aún, no podemos predecir el futuro. ¡Perentorio!

Por ello preferimos correr experimentos para analizar si estos nos mueven en la dirección correcta, es decir, sondeamos, detectamos y respondemos. En otras palabras, recibimos retroalimentación del entorno (luego de la Entrega de valor) y reflexionamos basados en evidencias, en datos (inspección y adaptación).

Reflexión

Finalmente, quiero dejarlos con esta cavilación, nacida de mi observación durante esta difícil etapa que atraviesa la humanidad y, por ende, las organizaciones del mundo entero: con el aislamiento obligatorio y la dispersión a la que fuimos sometidos este 2020, las empresas "multiplicaron" su fuerza laboral. ¿Cuánto daño nos está haciendo a las personas y las empresas el cada vez más frecuente "estoy en 2 reuniones porque me necesitan"?

Déjamelo saber en el foro.