Revisión a la Guía de Scrum 2017

Cambios entre las Guías Scrum de 2016 y 2017

1. Adicionada sección sobre los Usos de Scrum:

Scrum fue desarrollado inicialmente para gestionar y desarrollar productos. Desde principios de los años 90 Scrum se ha usado ampliamente en todo el mundo para:

1. Investigar e identificar mercados viables, tecnologías y capacidades de productos;
2. Desarrollar productos y mejoras;
3. Liberar productos y mejoras tantas veces como sea posible durante el día;
4. Desarrollar y mantener ambientes en la Nube (en línea, seguros, bajo demanda) y otros entornos operacionales para el uso de productos; y
5. Mantener y renovar productos.

Scrum se ha usado para desarrollar software, hardware, software embebido, redes de funciones interactivas, vehículos autónomos, escuelas, gobiernos, mercadeo, también para gestionar la operación de organizaciones y casi todo lo que usamos en nuestra vida diaria, como individuo y como sociedad.

Dado que la complejidad de la tecnología, el mercado y del entorno y sus interacciones aumentan rápidamente, la utilidad de Scrum para tratar con la complejidad está a prueba diariamente.

Scrum demostró ser especialmente efectivo en la transferencia iterativa e incremental de conocimiento. Scrum se usa ahora ampliamente para productos, servicios y gestión de la organización matriz.

La esencia de Scrum es un pequeño equipo de personas. El equipo individual es altamente flexible y adaptativo. Estas fortalezas continúan operando en un equipo, en varios, en muchos y en redes de equipos que desarrollan, liberan, operan y mantienen el trabajo y los productos de trabajo de miles de personas. Ellos colaboran e interoperan a través de arquitecturas de desarrollo sofisticadas y ambientes finales de liberación.

Cuando las palabras “desarrollar” y “desarrollo” se usan en la Guía de Scrum, se refieren a trabajo complejo, tales como estos identificados anteriormente.

2. Modificada la redacción en la sección El Scrum Master para proporcionar una mayor claridad al rol. El texto ahora dice:

El Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum como se define en la Guía de Scrum. Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a entender la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum.

El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser útiles y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.

3. Adicionado a la sección El Scrum Master al Servicio del Dueño de Producto

Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos por todos en el equipo Scrum de la mejor manera posible

4. Actualizado el primer párrafo de la sección Scrum Diario para que se lea:

El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad.

5. Actualizada la sección Scrum Diario para proporcionar claridad sobre los objetivos del Scrum Diario incluyendo este texto:

El Equipo de Desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia la Meta de Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que podría usarse:

• ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
• ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
• ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?

6. Adicionada claridad sobre los bloques de tiempo (time-boxes)

Usando las palabras “a lo sumo” para eliminar cualquier pregunta relacionada con que los Eventos tengan que ser de cierta duración y, en cambio, esos son los tiempos máximos asignados.

7. Adicionado a la sección Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog):

Para asegurar el mejoramiento continuo, la Lista de Pendientes del Sprint incluye al menos una mejora de procesos de alta prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior.

Adicionada claridad a la sección Incremento:

Un incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el empirismo al final del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta.

Descarga la nueva versión de la guía en español:

Puedes hacerlo directamente haciendo clic aquí:

O también en:

http://www.scrumguides.org/download.html

Buscas la línea:

Spanish South American (November 2017) Lucho Salazar

Más de la guía en:

Un vistazo a la guía de Scrum

También puedes ver y descargar la guía aquí.

Gestión Lean del Cambio

O de cómo puedes empezar a convertirte en un Agente de Cambio extraordinario

“Si realmente quieres entender algo, trata de cambiarlo” - Kurt Lewin -

Hace poco tuve el privilegio de asistir al curso de Lean Change Management con mi buen amigo Luis Mulato de AgileSpin, con quien además he tenido la grandiosa oportunidad de liderar varias de las iniciativas más importantes que hemos emprendido en la Comunidad Ágiles Colombia, a manera de experimentos de los que precisamente hemos obtenido un aprendizaje fantástico.

Si estás involucrado en procesos de transformación quiero invitarte a tomar el curso con Lucho, con quien espero facilitarlo algún día. Además de tener un excelente sentido del manejo del tiempo y foco en los temas principales de la materia, Lucho es poseedor de un sentido de recursividad y creatividad y de una perspectiva abierta que, combinados con su amplia experiencia – conocedor  de una extensa gama de prácticas, marcos de trabajo y herramientas ágiles – logra despertar en los participantes, nuevos Agentes de Cambio, un interés inusitado durante los dos días del taller.

Pues bien, Lucho abre la discusión diciéndonos que los modelos de gestión y de cambio actuales no son suficientes para lograr una transformación exitosa en las organizaciones del siglo XXI o de los tiempos del VUCA* como él las llama. Lean Change Management o LCM nos muestra cómo descubrir una cultura y cómo alterar la dinámica del trabajo por objetivos. En la práctica, LCM se basa en la retroalimentación y nos provee de herramientas para validar el aprendizaje. ¿Cómo hacerlo? ¡Si hubo un cambio de comportamiento, el experimento tuvo éxito!

Acto seguido, Lucho nos presenta una suerte de Manifiesto por el Cambio – o Manifiesto Ágil para la gestión del cambio – a la usanza Lean, donde valoramos:

Halar sobre empujar

Contacto sobre tecnología

Orgánico sobre prescriptivo

Crecimiento sobre perfección

En este enfoque propuesto por Jason Little, las personas involucradas en el cambio participan sí o sí en el experimento, en su cocreación; además, intervienen en la toma de decisiones y son parte integral del equipo de cambio. En los términos que lo caracterizan, Lucho nos dice que Lean Change Managment  es People-Driven.

Como con otros elementos de la mentalidad Ágil, LCM promulga por la generación de una cultura de mejora continua para el cambio. Bien sabemos que entre más individuos haya, más caótico es el cambio. En la práctica, no podemos hacer que una persona cambie; pero podemos generar las condiciones necesarias para que cambie. Para mí, esta fue una de las grandes conclusiones del curso.

Es un hecho: el cambio comienza con uno mismo. Primero el mindset, tu mentalidad, y entonces empiezas a cambiar como individuo. Si no triunfas en este apartado, no sigas adelante. Si lo logras, a tu ritmo, con disciplina, entonces estás preparado para hacer parte del cambio de tu grupo o equipo interno: tu grupo familiar, tu equipo de trabajo. A partir de allí, las posibilidades son infinitas: puedes cooperar en o, mejor aún, liderar el cambio de la organización para la que trabajas y hacer parte del cambio del ecosistema, es decir, de la comunidad que habitas, de un pueblo o de toda una sociedad.

Ya he dicho insistentemente en los últimos años que la agilidad no es un estado final. Y también que la Agilidad no es sobre Ágil, es sobre Cambio. Y LCM nos señala el camino a seguir en ese sentido. El cambio no se hace y no ocurre a puerta cerrada y no lo logra un grupo de individuos cual conciliábulo, sin involucrar al resto de la organización.

Ahora bien, no todos los cambios son iguales. El cambio en las grandes organizaciones causa más disrupción y esto aumenta la incertidumbre y la complejidad. Cuando se implementan múltiples cambios, hacemos un trazado de la incertidumbre y complejidad relativas entre cambios.

Finalmente hemos entendido que la “mejor práctica” es la que tú mismo creas basado en los experimentos que realizas en tu organización. Y con el tiempo, tú mismo aprenderás lo que funciona y lo que no, dados los atributos específicos de tu organización. ¡Eso es lo hermosamente simple de la Agilidad!

Sobre el Ciclo de Gestión Lean del Cambio

Un modelo no lineal, basado en la retroalimentación, para gestionar el cambio

No puedo finalizar esta primera crónica sobre LCM, de la que espero sea una jugosa serie de historias, sin explicar brevemente de qué se trata lo que su autor denomina el Ciclo de Gestión Lean del Cambio.

El mismo Jason Little se pregunta en este apartado si debería llamar a esto un modelo, un marco de trabajo, un método o un proceso, entre otros. Al final decide que no le preocupa la etiqueta, a mí tampoco, así que te dejo en libertad de formar tu propia opinión.

• Hallazgos: antes de planear cualquier cambio, necesitas entender el estado actual de la organización. Para hacerlo hay muchas herramientas, evaluaciones y modelos que puedes aplicar para obtener esos Hallazgos. Por ejemplo, la evaluación ADKAR® o reuniones informales tipo Café Lean.
• Opciones: una vez que consigas suficientes Hallazgos para comenzar a planear, vas a necesitar Opciones. Estas tienen un costo, un valor y un impacto y usualmente incluyen una o más hipótesis y beneficios esperados. Más adelante, cuando estés listo para introducir un cambio, convertirás estas Opciones en Experimentos.
• Experimentos: en este punto ya has aprendido bastante del estado actual de las cosas y has considerado diversas Opciones. Ahora es tiempo de introducir un cambio y ver si funciona como pensaste que lo haría.

Los Experimentos, a su vez, tienen un su propio ciclo:

• Preparar: es la etapa de planificación del Experimento. La clave acerca de esta etapa es que en ella solo tienes supuestos sobre el cambio, tus supuestos. Aquí es donde validarás tu enfoque con las personas que se verán impactadas por el cambio antes de implementarlo.
• Introducir: aquí comienzas a trabajar con las personas afectadas  por el cambio. Si llegaste a este punto, el cambio está en proceso. Como con todo trabajo en progreso, debes buscar el límite apropiado de cambios que quieras introducir en simultáneo.
• Revisar: compruebas los resultados del Experimento. En este punto ya habrá pasado el tiempo que proyectaste como necesario para que el cambio se consolide.

Como siempre, si el experimento no arrojó el resultado que querías o si lo produjo a medias, no desfallezcas. ¡Estas cosas suelen suceder! Simplemente te levantas al día siguiente y comienza el ciclo nuevamente. Las posibilidades son infinitas.

¿Quieres saber más?

Para saber más sobre Lean Change Management, leer el libro de Jason Little y descargar material valioso para iniciar tus experimentos de cambio, ve a leanchange.org. Pero mi humilde recomendación es que tomes el curso con Luis Mulato. ¡Es el primer gran paso que puedes dar para convertirte en un Agente de Cambio extraordinario! Además puedes conseguir un gran grupo de amigos y colegas que te ayudarán en la travesía.

Y este es mi llamado a la acción muy especial. Piensa en tu Mínimo Cambio Viable o Mínimo Cambio Deseable. ¿Qué vas a hacer para conseguirlo? Déjamelo saber en el foro.

*VUCA, por las siglas en inglés de Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo

The User Story Conversation Canvas

Good user stories “stimulate”, in a good sense, the conversation between those involved (e. g. Product Owner and team members). In addition, user stories see, or let you see, functionality from a business perspective, specifically from the Value that the story provides to the business.

As its name suggests, this User Story Conversation Canvas is a means of communication, a tool to promote and facilitate conversations that take place or should take place around user stories. In the background, it is a visual tool to document different aspects or dimensions of new or existing user stories in the product backlog.

Anyone involved, be the Product Owner, the whole team or just one member of it, the Scrum Master, even a user, can find in this canvas the aid they need to describe the most relevant aspects of a user story in a clever manner, from the people who are or will be involved during the definition, evolution, development and implementation of the story, through the context of the story itself, to the expected result and the metrics associated with the story. But most of all, you can find the support needed to prepare fantastic conversations about the elements that make up the product.

Refinment, planning and review sessions are three of the main scenarios where we can use this Canvas to Talk about User Stories. But it can be used in many other circumstances: the product owner talking to users and other interested parties; members of the development team, to agree and synchronize the work to be done; the Scrum Master and the Product Owner, in conversations around the product and the product backlog, when applying patterns to divide the stories, among other scenarios.

When it comes to user stories, the emphasis is on the Conversation!

This is the first version of the canvas and its associated guide, in English. In this I explain what it is for and the intention of each section of the canvas, as well as different aspects to take into account when using it: the different scenarios where it can be used, who can use it and what are its main benefits. 

Get the User Story Conversation Canvas and its associated guide below.

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Get the original Canvas in Spanish.

Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional

Prólogo de los traductores a la edición en español

Muchas cosas han pasado desde que Michael publicó el libro en 2012.

Un número de modelos de enfoques para escalar Ágil han surgido en estos últimos años, especialmente para procesos de Scrum y Kanban a escala. Hay muchos modelos, como SAFe, LeSS, Nexus, DAD, Agile Portfolio Management, Lean Management e incluso algunos creados internamente en distintas organizaciones. Y, aunque hay un riesgo de que esos modelos se usen de manera dogmática, están brindando apoyo a las empresas que los consumen en sus iniciativas Ágiles.

La transformación digital, es decir, el efecto social total y global de la digitalización, se empezó a consolidar y está dando lugar a mayores oportunidades para transformar y cambiar los modelos de negocio existentes, las estructuras socioeconómicas, las medidas legales y políticas, los patrones organizacionales y las barreras culturales, entre otros aspectos de la vida moderna digital. Y muchas industrias están apalancando su transformación digital en el pensamiento Ágil, logrando con ello generar un impacto positivo en el modus vivendi de más personas en cualquier lugar del mundo.

Durante estos años hemos usado muchas de las ideas del libro de Michael, algunas de ellas con mucho éxito. Otras están en progreso en estos momentos en distintas organizaciones a las que asistimos como coaches y facilitadores Ágiles en Colombia y en otros países de Latinoamérica.

Durante este tiempo hemos comprobado que toda transformación es un proceso. Y como la vida misma, tiene sus altibajos. Es un viaje de descubrimiento. Hay un momentos en que nos encontramos cerca a la luz fulgurante de las estrellas, y hay otros donde simplemente acabamos en insondables valles de desesperación. Este libro, como las finas fragancias, es pequeño, pero encierra grandes enseñanzas, esas feromonas que necesitamos quienes lideramos estos procesos difíciles para conquistar a esa vasta mayoría de personas, equipos y áreas organizacionales que normalmente se oponen al cambio.

También hemos notado que las empresas latinoamericanas proporcionan a sus empleados muy poca educación Ágil. No se trata solo de entrenamiento, que de por sí es exiguo. Esta es apenas una de las formas para diseminar conocimiento. También se trata de coaching, mentoría, lectura, experimentación y reflexión, además de la promoción de ciclos de aprendizaje tipo sensei-senpai-kohai que habiliten a la organización para que su transformación sea sostenible en el tiempo y para crear una cultura de aprendizaje necesaria en toda transformación exitosa.

El esfuerzo ha sido monumental. Hemos visto con cierto desgano cómo al final de uno o más intentos de transformación, muchas empresas se resignan: los valores y principios no cambian ni cambiarán, aunque quizás los procesos y las herramientas sí.

Muchas cosas han cambiado estos cinco años, sin embargo, los distintos modelos presentados en el libro se mantienen vigentes, lo que reafirma la sospecha que teníamos los traductores cuando lo leímos por primera vez: ¡es una gran herramienta! Y por eso decidimos traducirlo con la venia del autor.

Nuestra responsabilidad como agentes de cambio Ágiles es mayúscula y estamos conscientes de la distancia y el tiempo que nos separa a los Agilistas latinoamericanos de los colegas de otras partes del planeta.

Pero esperamos que  el libro de Michael y nuestra traducción sirvan de base para cerrar esta brecha.

–    Medellín, julio de 2017. Jorge, Leo, Lucho, Sebastián

“Cuando se transformó en una mariposa, las orugas no hablaron de su belleza, sino de su rareza. Querían que ella volviera a ser lo que siempre había sido. Pero tenía alas”.

- Dean Jackson

Durante el lanzamiento del libro en Ágiles Colombia 2017, Michael nos envió un saludo que puedes ver aquí.


Puedes descargar el libro aquí y nos cuentas cómo te pareció en el foro.

Esta es la presentación de acompañamiento al Lanzamiento de la edición en español del libro, preparada por los traductores. 
Fecha de actualización: 25/09/2017.

Esta es la presentación actualizada para el evento de lanzamiento de la Comunidad en Tuya Colombia el 13 de noviembre de 2020.