Algunas Notas Sobre Gestión del Producto en Scrum

"Si puedes soñarlo, puedes hacerlo". Walt Disney.

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Quienes venimos de enfoques tradicionales de desarrollo de software caracterizados por proponer y hasta exigir una diversidad de artefactos, encontramos la Lista de Producto (Product Backlog) de Scrum como algo tan hermosamente simple que raya en lo poético. Quizás a esa simplicidad se deba su inmensa popularidad entre los practicantes ágiles.

La Lista de Producto es un inventario priorizado del trabajo pendiente necesario para traer el producto a la vida. El Dueño de Producto es el responsable de la Lista de Producto y de su contenido. Nadie tiene una visión del producto que va más allá del producto en sí, como el Dueño de Producto.

Sus elementos pueden incluir:

• Una exploración de las necesidades del usuario
• Opciones técnicas variadas
• Una descripción tanto de requisitos funcionales como no funcionales
• El trabajo necesario para lanzar el producto

También puede contener otros elementos como:

• Configuración del entorno
• Defectos del producto. 

La Lista de Producto reemplaza los artefactos tradicionales de requisitos, tales como las especificaciones de requisitos del software. Mientras que el Dueño de Producto se compromete a manejar la Lista de Producto, el Scrum Master, el equipo y los interesados contribuyen a esta tarea. Juntos, descubren la funcionalidad del producto. Además, la Lista de Producto es también una herramienta para proporcionar transparencia durante el proyecto.

Sobre la Priorización

La priorización de la Lista puede hacerse de muchas formas, pero es algo que siempre se hace con el Dueño de Producto a bordo, liderando la priorización. Por ejemplo, es posible crear temas que contienen una lista de historias. Cada uno de estos temas tiene un “costo de retardo” asociado. Esto permite conocer el impacto de no implementar un tema si antes implementamos otro.

En este apartado debemos tener en cuenta que si se nos dificulta la priorización de la Lista de Elementos del Producto, puede estar sucediendo que:

1. Los elementos, por ejemplo las historias de usuario, son muy grandes para priorizar
2. No hay ningún valor de negocio asociado al Elemento de la Lista de Producto.

En el primer caso podemos dividir las historias en historias más pequeñas y relacionadas. En el segundo caso, podemos desechar estas historias “sin valor” y encontrar otras que sí reflejen valor del negocio o Retorno de la Inversión. Recuerda, si el Dueño de Producto no es capaz de escribir estas historias, el Scrum Master está a su servicio para ayudarle. No pretendas en el primer intento que un usuario tenga las habilidades y experiencia necesarias para escribir historias de usuario que cumplan con los atributos INVEST. Además, por lo general, no es posible cambiar de Dueño de Producto, es alguien sin quien el proyecto no puede vivir.

Sobre los defectos del producto

Si te estás preguntando como encargarte de esas anomalías que surgen o pueden surgir luego de la salida a producción del software y no sabes si decidirte por usar historias y priorizarlas en la Lista de Producto junto con las nuevas características, y si no estás buscando dogmas, puedes simplemente pensar en trabajar con el Dueño de Producto para clasificar y priorizar esos defectos en producción, luego los puedes tratar como historias de usuario a incluirlos en una entrega específica.

Al igual que en enfoques clásicos de mantenimiento de productos, si el defecto causa un alto impacto en los usuarios, este debe escalarse y resolverse como un ajuste en producción sin pasar por la cadencia normal de Scrum. Lo que sí puedes hacer es manejar la reparación del software usando un proceso Kanban, el cual permite un enfoque más liviano de gestión. Eso sí, no olvides que un error en producción representa valor negativo para el negocio así que dedica un esfuerzo mayor a evitarlos o a reducirlos al mínimo más que a corregirlos.

Cuando hagas esto piensa que:

• Si una parte del producto tiene desperfectos, todavía no está Terminada.
• Cualquier trabajo que necesite hacerse, necesita priorizarse.
• Cualquier actividad que realice el equipo, toma tiempo.
• El tiempo consumido en una cosa, no puede consumirse en otras cosas.

Los Atributos DEEP de la Lista de Producto

Dice Mike Cohn que una Lista de Producto efectiva tiene estas cuatro propiedades: detallada apropiadamente, estimada, emergente y priorizada. De allí el acrónimo DEEP.

Detallada Apropiadamente

Los Elementos de la Lista de Producto en la parte superior se describen en mayor detalle que los que están en la parte inferior de la Lista. A medida que bajamos en la lista, los elementos están menos detallados. Esto tiene sentido: son elementos que se convertirán en software apenas varias iteraciones más adelante o quizás nunca, si el usuario nota que no los necesita o si se acaba el presupuesto del proyecto. De hecho, es posible que el Dueño de Producto cambie la prioridad de alguno de estos, en cuyo caso solo debe llenar los vacíos de ese elemento para que quede “preparado” para construirse.

Figura: La priorización de la Lista de Elementos del Producto determina el nivel de detalle

Esta técnica asegura que la Lista de Producto se mantenga concisa y que los elementos a implementarse en el siguiente sprint son trabajables. Una consecuencia de este enfoque es que los requisitos se descubren, se descomponen y se refinan a lo largo de todo el proyecto. Es otra de las razones por las cuales el Dueño de Producto debe trabajar con el Equipo de Desarrollo cotidianamente durante todo el proyecto, o más o menos así reza uno de los Principios Ágiles.

Estimada

La estimación de los Elementos de la Lista de Producto usualmente se expresa en puntos de historia o en “días ideales”. Conocer el tamaño de los elementos ayuda a priorizar y a planificar las entregas a producción. Recordemos que otras estimaciones más detalladas a nivel de tareas se realizan durante la Reunión de Planificación del Sprint; y también, estas tareas y sus estimados se capturan en la Lista de Pendientes del Sprint.

Un día ideal es una abstracción del número de horas diarias en las que normalmente esperas que un miembro del equipo sea productivo, restando tiempo para asistir a reuniones, ir al baño, tomar un café o simplemente hacer una pausa laboral.

Emergente

La Lista de Producto tiene una cualidad orgánica. Evoluciona y su contenido cambia frecuentemente. Nuevos elementos se descubren y adicionan a la Lista basados en retroalimentación del usuario, principalmente. Los elementos existentes se modifican, re-priorizan, refinan o se remueven permanentemente.

Priorizada

Todos los elementos en la Lista de Producto se ordenan según su valor e trascendencia para la Organización. Los elementos más importantes y de más alta prioridad se implementan primero. Estos pueden encontrarse al principio de la lista, como indico en la Figura 1. Luego de que un elemento esté “Terminado”, se elimina de la Lista de Producto.

Finalmente

La Lista de Producto existe por un propósito más grande: construir un producto que impacte a los usuarios, que haga resonancia en ellos/ellas y que cambie en algo sus estilos de vida.

El producto debe construirse de manera orgánica, es decir, tan pronto como sea posible, debemos tener una versión que los usuarios puedan usar, el producto mínimo viable. A partir de este producto parcial, coherente y de valor, se construye el producto completo.

Al construirlo, piensa que estás componiendo una pieza musical grandiosa, la sinfonía definitiva, una que será recordada por siempre. Una obra así despliega patrones, trayectorias e incita a las personas a estar a su alrededor.

¿Quieres saber más?

Te recomiendo ampliamente este artículo de Jeff Sutherland:

Enabling Specifications: The Key to Building Agile Systems

http://scrum.jeffsutherland.com/2009/11/enabling-specifications-key-to-building.html

La Guía de Scrum: http://www.scrum.org/scrum-guides

El libro de Roman Pichler, Agile Management with Scrum, Creating Products That Customers Love. Addinson-Wesley, 2010.

Sobre Historias de Usuario, mi serie de artículos:

Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software

http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html

Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 1

http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/escribiendo-historias-de-usuario.html

Historias de Usuario Altamente Efectivas, 2

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario.html

Historias de Usuario Altamente Efectivas, 3

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario_12.html

Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario_19.html

Sí, usted está listo para implementar un proyecto ágil

En caso de duda, pregunte a un experto.

Además de conocer, entender y adoptar los valores y principios del manifiesto por el desarrollo ágil de software, piense que no se trata de un solo proyecto, se trata de toda una transformación organizacional que implica cultura, filosofía, enfoques, técnicas, métodos y, lo más importante, personas.

La evolución hacia ágil es importante, igual que establecer cuáles serán los factores clave de éxito y, entre aquella y estos, la selección de equipos y proyectos pilotos se convierte en algo vital en todo esfuerzo de mejoramiento ágil.

Sobre la evolución a ágil

Si viene de una metodología en cascada, de un enfoque tradicional de comando y control tipo PMI, de un modelo de calidad riguroso tipo CMMI, o de una combinación de todos, entonces esto le interesa:

1. Debe definir un proceso de mejoramiento continuo que lo lleve del enfoque actual a una estrategia ágil. No intente hacerlo tipo “Big Bang”, es decir, de la noche a la mañana. Seguramente durante mucho tiempo tendrá que convivir con los dos universos de proyectos.
2. La implementación del proceso ágil empieza con la interiorización de los valores y principios ágiles (El Manifiesto Ágil) y es única y adaptada a todas las especificaciones que se ajusten a las metas organizacionales.
3. Debe ser una transformación progresiva a través del enfoque ágil, el cual integra paso a paso las prácticas ágiles requeridas. Por ejemplo, empiece con Scrum y algunas prácticas adicionales (Kanban, Story Mapping, Impact Mapping, Planning Poker, User Stories) y luego siga con algunas de estas: TDD, BDD, Pair Programming, Refactoring, entre otras.
4. Si tiene que tomar elementos del proceso actual, use prácticas de Lean para hacerlos más livianos y eliminar lo que podría constituirse en desperdicio.
5. Implemente los conceptos de Valor, Software de Valor para el negocio, Definición de Terminado, Definición de Listo y Criterios de Aceptación. Haga que todas las personas en la organización los adopten y los conviertan en tema cotidiano de conversación.
6. Despójese y remueva de la organización los vicios y las comodidades actuales. Si quiere nuevos y mejores resultados, cuéntele a todos, debe empezar a hacer las cosas de una manera diferente.
7. Tenga el coraje para decir que implementar Ágil no es fácil. Hacer software es una tarea compleja y, aunque las prácticas ágiles son livianas y fáciles de entender, son extremadamente difíciles de llegar a dominar… ¡o algo así reza en la guía de Scrum!

Sobre los factores clave de éxito

1. Los miembros del equipo deberían estar dedicados 100%y trabajar fuera de su rol funcional actual.
2. La administración debe estar dispuesta a seguir adelante con el enfoque, sin importar los errores que se cometan.
3. El Dueño de Producto es parte del equipo.
4. Un Scrum Master debe estar presente y ser capaz de trabajar con el nuevo proceso.
5. Defina una estrategia de trabajo con todas personas y recursos de apoyo.
6. No sea impaciente, el éxito quizás no se logra en el primer intento.
7. Empiece con unas pocas métricas para medir la realidad de los proyectos y de la organización, no a las personas.

Sobre los proyectos piloto

Uno o más proyectos pilotos son importantes. Algunas de las características que debe tener un piloto son las siguientes:

Duración: ni muy corta ni muy larga. De 3 a 9 meses, con una media de 6 meses es un buen tiempo para un proyecto piloto. Recordemos que aunque los resultados parciales de los Sprints nos van a permitir afinar el proceso y las técnicas, también necesitamos el resultado final de cada proyecto piloto para tomar decisiones importantes y mirar aspectos a reforzar. Más de 9 meses es mucho tiempo para ello. Importante aquí es explicar bien a la organización que los métodos ágiles no solo son para proyectos pequeños como estos pilotos, sino para cualquier tipo de proyecto.

Complejidad: ni muy fáciles ni muy complejos. Deben ser mediamente importantes pero definitivamente no críticos para la organización. Hay que recordar que estamos en un proceso de aprendizaje y que podemos cometer errores. Si estos errores son en proyectos críticos, podemos echar al canasto de la basura todo el esfuerzo de implementación ágil debido a la mala imagen ante la organización, al retiro de nuestros patrocinadores, etc. La organización puede ver esto como que Ágil no funciona. Importante es que el proyecto, aunque no corporativo, tenga visibilidad organizacional, que sea conocido por la alta gerencia.

Tamaño: un solo equipo de desarrollo, como dice la guía de Scrum, de entre 3 y 9 personas. 5 o 6 personas es un tamaño adecuado. Adicionemos el Dueño de Producto y el Scrum Master y estamos listos. Por supuesto, esto debemos conjugarlo con la complejidad y duración del proyecto. El equipo debe estar físicamente en una sola ubicación. Un coach de más experiencia puede apoyar ciertas tareas y ser un soporte para el Scrum Master.

Personas: Los miembros del equipo deben:

• Tener empatía y ser abiertas
• Tener coraje para aceptar y conducir el cambio
• Tener auto-disciplina que se traduzca en disciplina de equipo
• Confiar en ellas mismas y en el resto del grupo

Como siempre, debe ser un equipo multi-funcional empoderado, con los recursos y autoridad necesaria para alcanzar las metas del negocio. Aspectos como la visión de las personas, colaboración, responsabilidad y productividad se conjugarán bien en un proyecto piloto y mantendrán elevada la energía del grupo.

Muy importante es conseguir Orientación vía entrenamiento o acompañamiento para los Scrum Master y adicionar a esto dedicación, para lograr que el proyecto funcione sin importar lo que pase. No se comprometa más allá de lo posible, explique a la organización que al principio el equipo ágil recién formado perderá el balón varias veces, pero se embarcará en una estrategia de mejoramiento continuo.

Cuando el equipo alcanza un buen paso/velocidad, invite a los ejecutivos a las ceremonias, especialmente a la Revisión. Observe Transparencia todo el tiempo, teniendo todos los artefactos (tablero Scrum, burndown chart, burndown de entrega, lista de impedimentos, Meta del Sprint, Definición de Terminado, etc.) a la vista de todos en el área de trabajo del equipo Scrum. Programe la agenda para que los interesados “vayan a ver” la actividad y guíelos a través del proceso, los artefactos y las actividades del Sprint. Haga que se “involucren” y busque su retroalimentación.

Otros aspectos a tener en cuenta

Más allá de todo lo anterior, considere lo siguiente:

• Asegúrese de que los líderes hayan entendido y recibido bien los valores y principios del manifiesto ágil. Sí, ya sé que lo dije antes, lo repito dada la relevancia y lo que significa para una iniciativa de mejoramiento ágil que se conozca el Manifiesto.
• Para un mejoramiento más rápido, considere involucrar un buen coach.
• Enfóquese primero en la calidad.
• Limite la cantidad de trabajo-en-proceso.
• Mantenga la inspección y adaptación. Los procesos ágiles como Scrum se basan en el empirismo, donde se aprende por observación. La inspección y adaptación son los medios mediante los cuales podemos mantener el proceso de mejoramiento encausado y los proyectos piloto en el camino correcto.
• Conozca cómo medir el avance (Tarea, Historia, Sprint, Release). En cualquier caso recuerde: el software funcionando es la medida principal de progreso.
• Asegúrese de que el Dueño de Producto esté empoderado para tomar decisiones por el equipo.
• Madure el enfoque de manejo de código fuente y de las pruebas.
• Estudie o trate de reconocer cuando está convirtiendo los sprints en “cascadas disfrazadas”. Este es uno de los errores más frecuentes cuando la transición se hace desde los métodos clásicos de ejecución de proyectos.
• Mantenga comunicación constante con los equipos piloto y con la organización y conserve su compromiso con la transparencia.
• Finalmente, la organización necesita comprar el proceso. No tener retroalimentación del negocio (o del Cliente) es una falla. Asegúrese de tener los interesados y Dueños de Producto correctos que puedan gestionar el backlog de producto y compartir su visión.

¿Quiere saber más?

Puede visitar estos enlaces:

El Manifiesto por el desarrollo ágil de software:

http://www.agilemanifesto.org/iso/es/

Scrum Orgánico para Iniciantes

http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/scrum-organico-para-iniciantes.html

Lista de Chequeo Scrum

http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/lista-de-chequeo-scrum.html

Scrum – Lo Fundamental

http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/scrum-lo-fundamental.html

Vademescrum, Sección I: El Scrum Master 1

http://www.gazafatonarioit.com/2013/06/vademescrum-seccion-i-el-scrum-master-1.html

Nueva Versión de la Guía Oficial de Scrum

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/nueva-version-de-la-guia-oficial-de.html

Mitos, Monstruos, Leyendas Urbanas y otros Desvaríos de Ágil y Scrum

http://www.gazafatonarioit.com/2013/06/mitos-monstruos-leyendas-urbanas-y.html

Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto

http://www.gazafatonarioit.com/2013/09/planificacion-del-sprint-el-primer-paso.html

Gerentes de Proyectos de software, ¿una especie en vías de extinción?

http://www.gazafatonarioit.com/2013/09/gerentes-de-proyectos-de-software-una.html

Planificación del Sprint: el primer paso para producir el máximo efecto

“Es un mal plan aquel que no admite modificación”

Publio Sirio, siglo I a.C.

Presentación

Ya sabemos que “el trabajo a realizar durante el Sprint se planifica en la Reunión de Planificación de Sprint.” [1] Es durante esta reunión a la que asiste el Equipo Scrum en pleno que se responden estas dos cuestiones:

• ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?
• ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento? [2]

Durante la reunión se propone un Objetivo a alcanzar en el sprint que inicia y se discuten los elementos de la Lista de Producto que, una vez terminados, dan como resultado el logro del objetivo propuesto.

Durante la primera parte de la reunión el Dueño de Producto propone los elementos de la Lista de Producto que quiere ver terminados hacia el final del sprint. En la práctica, el Equipo de Desarrollo realiza todas las preguntas necesarias al Dueño de Producto con el fin de clarificar aspectos de los elementos de la Lista de Producto, por ejemplo, de las historias de usuario seleccionadas para el sprint. Esta parte de la reunión es un evento típico de recolección de información, se establecen los criterios de aceptación de las historias de usuario, los pormenores funcionales y no funcionales de las mismas y todo lo que haga falta para que el equipo pase luego a decidir cómo se conseguirá terminar el trabajo del sprint.

En principio, el equipo debe estimar el esfuerzo necesario que le tomará terminar cada historia de usuario según lo establecido en la Definición de Terminado. Para ello, el equipo debe poner de manifiesto su experiencia en el ciclo de vida del desarrollo del software, desde el análisis, pasando por el diseño, la implementación, las pruebas, la documentación, hasta el despliegue del producto funcional. La estimación puede hacerla entonces usando técnicas ágiles como Planning Poker, que permite fijar los puntos de historia de cada una de las historias de usuario y que servirán luego para calcular la Velocidad del equipo y evaluar aspectos de productividad y calidad.

Al final de la reunión el equipo tiene definidos:

• Un Objetivo del Sprint y
• Una Lista de Pendientes del Sprint

Además del número total de puntos de historia que se construirán en el sprint que comienza. El objetivo del sprint es una corta descripción, una o dos frases, de lo que el equipo planea alcanzar durante el Sprint. Por ejemplo, si estamos construyendo un sistema de publicación en línea, este bien puede ser el objetivo de un Sprint:

• Implementar la creación básica de blogs, adición básica y publicación de entadas a los blogs y publicación de comentarios a esas entradas.
• Implementar la gestión básica de usuarios, el ingreso a la aplicación y el recordatorio de contraseñas.

Es una meta que debe estar visible a todos los miembros del equipo y de los demás interesados y cuyo significado debe entenderse a cabalidad. Por ejemplo, “adición básica de entradas a los blogs” quiere decir que se permitirán entradas con texto y una imagen en algún formato conocido; y no quiere decir que se permitirán todos los formatos de imágenes usados hoy, ni que se permitirá inserción de videos o de documentos, tampoco que habrá revisión ortográfica. Es precisamente el contexto lo que debe ser acordado y entendido por todo el Equipo Scrum.

Algunas malas prácticas en la reunión de Planificación y cómo evitarlas

A la reunión de Planificación del Sprint asiste el equipo Scrum en pleno, incluyendo el Scrum Master y el Dueño de Producto, responsable de direccionar el trabajo del Equipo de Desarrollo. Incluso es posible que asistan algunos interesados que apoyen al Dueño de Producto en la clarificación de los elementos de la Pila de Producto. El Equipo debe planear muy bien la reunión, el Scrum Master debe velar porque se haga en el bloque de tiempo establecido por las reglas de Scrum, por ejemplo, 4 horas para un Sprint de 2 semanas. El Dueño de Producto debe estar preparado para responder las cuestiones que surjan de la selección de elementos de la Lista de Producto que serán seleccionados para el sprint.

El Equipo de Desarrollo debe estar completo, ser multifuncional, preparado física y anímicamente para enfrentar un nuevo sprint, los sprints anteriores son cosas del pasado, las acciones de mejoramiento se tomaron y se llevaron a la Lista de Producto para su implementación efectiva, de acuerdo con la prioridad del Dueño de Producto y del Equipo en general. El Equipo está conformado por personas, no por súper héroes que trabajan 16 o más horas al día o con capacidades por encima del promedio (esto último apenas es una ganancia pero no debe tomarse como fundamento para sobrecargar al equipo con tareas que van más allá de su esfuerzo normal).

Aun así debemos tener cuidado: una reunión de planificación mal ejecutada terminará con un mal plan, con elementos de la Lista de Producto pobremente entendidos (por ejemplo, requisitos incompletos o ambiguos), con sobrecarga de trabajo para el equipo, con “sprints individuales”, es decir, iteraciones planeadas para cada miembro del equipo en vez de una sola para todo el equipo; sin la definición de “terminado” o sin el objetivo del sprint claro. Por ello tengamos en cuenta lo siguiente.

Esto es lo que hemos aprendido de las reuniones de planificación del sprint:

No empiece sin el Dueño de Producto. El Dueño del Producto está ausente o remoto. En Ágil/Scrum promulgamos y valoramos más la interacción entre las personas que los procesos y las herramientas. “El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara” [3], dice uno de los principios del Manifiesto Ágil. Así que es primordial que el Dueño de Producto esté disponible y presencial durante toda la reunión.

Además, el Dueño de Producto debe estar cuando se realice la estimación y la planeación de tareas. En ocasiones, el Dueño de Producto ayuda a bajar la tensión y las expectativas que se hace el Equipo cuando de construir un incremento del producto. El Dueño de Producto quizás insista en hacer las cosas de otra manera, sencilla o más liviana, pero de valor para el negocio. O al contrario, el Equipo de Desarrollo o el Scrum Master pueden motivar al Dueño de Producto a disminuir su interés en ciertos aspectos del producto pero a fijarse en otras características de mucho más valor y rendimiento para la organización. Recordemos “la simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.” [4]

No permita que el Dueño de Producto sea quien decida sobre la cantidad de trabajo que el equipo debe realizar. En otras palabras, que el Dueño de Producto proponga (imponga) la cantidad de elementos de la Lista de Producto a construir durante el sprint, sin tener en cuenta la Velocidad del equipo o el esfuerzo total que el equipo puede acometer durante la iteración. A medida que el Dueño de Producto propone elementos de la lista, el equipo estima su implementación y resta el estimado del tiempo total efectivo del sprint. Recordemos que “los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.” [5]

El Dueño del Producto no está listo para el Sprint. O la Lista de Producto no está lista. Muy bien, estamos todos los que somos para la reunión pero a las primeras de cambio el Dueño de Producto nos empieza a decir que no tiene las respuestas, que desconoce tal o cual característica, que debe consultar dentro de tres o más días con alguien más, incluso externo a la organización, que no está seguro si las cosas son así o de otra forma, en fin, esa serie de respuestas que finalmente nos llenan de requisitos incompletos y, por consiguiente, de supuestos. Nuestro cerebro tiende a llenar los vacíos con conjeturas que le pueden hacer mucho daño al proyecto.

En el caso de las consultas para más tarde o para días posteriores, le debemos aclarar al Dueño de Producto (y por “debemos” quiero decir el Scrum Master), que dado que el sprint tiene una duración muy corta (2 semanas, por ejemplo), no es posible esperar tanto tiempo por sus respuestas y pasamos así al siguiente elemento de la lista. Precisamente, para evitar estas anomalías, recurrimos a prácticas de refinamiento de la Lista de Producto que consisten en que, en medio del sprint actual, nos reunimos con el Dueño de Producto para agregar detalles, lo mismo que priorizar y estimar los elementos de la lista de los próximos dos sprints. Así cuando llegue el momento de la planificación, el Dueño de Producto esté lo suficientemente preparado como para iniciar la nueva iteración sin contratiempos.

Planear un esfuerzo total que sobrepasa los límites del Equipo, por ejemplo, planear tareas del ciclo de vida del software en tiempos de reunión de Revisión o de Retrospectiva. Si el equipo es de 5 personas y estamos haciendo sprints de 2 semanas, debemos restar 15 horas de esfuerzo total por estas 2 reuniones (10 por la reunión de revisión y 5 por la de retrospectiva), además unas 12  horas de esfuerzo por reuniones diarias y 20 horas por la reunión de Planificación del Sprint, esta de la que estamos hablando. Es decir, unas 47 horas menos, con lo que el esfuerzo real sería de 353 horas para ese equipo de 5 personas.

Incluso deberíamos planear jornadas efectivas de menos de 8 horas, por ejemplo 6 o 7, máximo. Con 7 horas, por ejemplo, el esfuerzo total del equipo de 5 personas sería de unas 300 horas. Algo realista y que, a la larga, contribuye a aumentar la productividad, la energía de las personas del equipo, la motivación y, como  consecuencia, mejora la calidad de los productos que construyen. “Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.” [6]

Otras cosas que no debemos hacer antes, durante o después de la reunión de Planificación del sprint

• La reunión tarda más de lo debido. El Scrum Master debe estar atento a ello. Puede ser un indicativo de falta de productividad o de que estamos sobre-planificando el sprint.
• Cada miembro del equipo planea su “sprint individual”. O se hace una planeación para alguien en particular, “alguien adicional”.
• No planear de manera colaborativa. Va de la mano con la anterior práctica errónea.
• No planear la reunión con anticipación. Vale para todo el Equipo Scrum. Si hicimos Refinamiento deberíamos tener el suficiente apresto para realizar una reunión dinámica y efectiva.
• No definir un Objetivo del Sprint. ¿Entonces hacia dónde vamos? El Objetivo es la brújula que nos orienta.
• Planear tareas de 8 horas o más para un miembro del equipo. Se deben planear 2, 3 o más tareas cuya suma de esfuerzos individuales sume el tiempo total de esfuerzo diario de cada miembro del equipo.
• Permitir que alguien, por ejemplo el Dueño de Producto o el Scrum Master, incluso alguien externo, asigne las tareas al resto del equipo.
• Ausencia física del Scrum Master en la reunión de planificación. Puede estar virtual pero seguramente el valor de su participación será mucho menor.

Referencias

[1], [2] La Guía de Scrum. http://www.scrumguides.org/download.html

[3], [4], [5], [6]  El Manifiesto Ágil. http://www.agilemanifesto.org/iso/es

Historias de Usuario Altamente Efectivas 4

VademeScrum, Sección 2: Las Historias de Usuario 4

Cualidad :: Valiosa (y Valuada)

Las Historias de Usuario deben tener Valor para los usuarios

Veamos esta situación:

Historia de Poco Valor

Como: Lector del blog

Quiero: ver la lista de temas tratados en el blog

Para: buscar las entradas que más se acomoden a mis intereses personales

Es mejor escribir esta historia desde el punto de vista del Bloguero:

Historia de Mucho Valor

Como: Bloguero

Quiero: mostrar a los lectores los nuevos temas tratados en mi blog

Para: que ellos continúen más propensos a leer más entradas del blog

Con esta historia tenemos una perspectiva más clara del valor real de la historia. La implementación de esta podría llevar a más lectores a leer más entradas del blog con lo que se incrementaría el tráfico en el sitio Web y posicionarían al bloguero como experto en los temas de su dominio. Mientras que ambas historias son pequeñas, negociables, independientes, y pueden tener los demás atributos de las buenas historias de usuario, el valor de la segunda es mucho más alto para el negocio que el valor de la primera.

Al negociar la funcionalidad de una historia también tenemos en cuenta su valor para el negocio. Una visión que siempre debemos tener los equipos ágiles es encontrar ese 20% de la funcionalidad que se usa el 80% de las veces o ese 20% del producto que tiene el 80% del valor para el negocio, recordemos que la filosofía ágil se basa en entregar valor al usuario. Esto quiere decir que si tenemos una funcionalidad como la siguiente:

Como: Bloguero

Quiero: ingresar a mi blog con usuario y contraseña

Para: mantener la seguridad y confiabilidad de la información del blog

Criterios de Aceptación:

• Debo ser capaz de cambiar la contraseña cuando lo desee
• El sistema debe enviarme un correo electrónico para confirmar el cambio de contraseña
• El usuario puede ser un nombre seleccionado por mí o una dirección de correo electrónico
• El sistema debe bloquear la cuenta cuando haga tres intentos fallidos consecutivos
• El sistema debe permitir que ingrese automáticamente si uso el mismo computador o dispositivo
• Si olvidé la contraseña, el sistema debe preguntarme por la dirección de correo asociada a mi cuenta o por mi nombre de usuario y enviarme un enlace para establecer una nueva contraseña
• [Siguen…]

Esta es, a todas luces, una historia que se puede dividir en varias historias dado el alto número de criterios de confirmación que tiene. Con los usuarios buscamos lo que proporcione mayor valor para el negocio y lo que se vaya a usar más, por ejemplo: “el sistema debe permitir establecer una nueva contraseña cuando lo desee”, y salir en la primera iteración o entrega con esta funcionalidad. Las demás se van adicionando a medida que avanzan las iteraciones o las entregas. Y como antes, algunos de estos criterios quizás nunca lleguen a implementarse, por ejemplo, el de bloquear la cuenta después de varios intentos errados.

Finalmente, quien mejor conoce el valor de una historia de usuario es precisamente el usuario, personificado en alguien como el Dueño del Producto, que habla como una sola voz ante el equipo de desarrollo y que representa los intereses del negocio. Es a esta persona a quien debemos apoyar para que los esfuerzos de desarrollo sean conducidos efectiva y eficientemente.

A estas alturas solo hace falta recordar que el Valor es el atributo más importante en el modelo INVEST. Cada historia de usuario debe proporcionar algún valor, el mayor posible, al usuario, al cliente o a cualquier interesado en el producto. Con esto en mente, debemos entonces reorientar nuestras estructuras de descomposición funcional del software de un enfoque horizontal a uno vertical, esto es, para el usuario o interesado no tiene prácticamente ningún valor si cierta funcionalidad requiere de uno o varios procedimientos almacenados, o de uno o varios componentes en las capas intermedias de la solución.

El usuario necesita de la funcionalidad que le permite interactuar con el sistema, es lo que tiene valor para él/ella. Entonces debemos crear historias que atraviesen la arquitectura para poder presentar valor al usuario y obtener así la mejor retroalimentación en el menor tiempo posible. Esto es consistente con los modelos de gestión ágiles como Scrum, donde el Dueño de Producto es quien orienta los esfuerzos del equipo de desarrollo y prioriza las historias de usuario teniendo en cuenta su valor para el negocio. Y normalmente el Dueño de Producto no conoce de los aspectos puramente técnicos que subyacen a una historia de usuario (procedimientos almacenados, clases, componentes, Web services, etcétera).

En este punto llegamos al no menos peliagudo asunto de los requisitos técnicos o no funcionales, del software. Dos estrategias se usan habitualmente: la primera de ellas es que estas condiciones técnicas hagan parte de los criterios de aceptación de la historia, como en:

Como: Editor

Quiero: establecer el período de expiración de la contraseña

Para: que los blogueros se vean forzados a cambiar sus contraseñas periódicamente.

Criterios de Aceptación:

• La contraseña se debe poder cambiar antes de finalizar el período de expiración
• Ninguna persona distinta a su creador debe tener acceso a la contraseña

El segundo criterio, relacionado con el acceso a la contraseña, es una restricción típica de seguridad que bien puede ser establecida por un usuario, en este caso, por el Editor; también puede ser un Administrador de la Aplicación. Este enfoque de incluir las características no funcionales de una historia como parte de esta tiene la ventaja de permitir al mismo usuario reconocer su valor y al equipo completo de negociar su implementación.

La segunda táctica es crear historias independientes para cada propiedad o condición técnica, o para un grupo de estas, como en:

Como: Bloguero

Quiero: que mis entradas de blog soporten hasta 10 mil comentarios cada una

Para: mantenerme en contacto con el mayor número de personas posible

Criterios de Aceptación:

• Cada comentario debe contener hasta 500 palabras o 4000 caracteres

En este ejemplo, tanto la acción expuesta en la historia de usuario, como el criterio de confirmación son requisitos no funcionales que se pueden implementar. Este segundo enfoque ayuda a independizar las historias de usuario y a aplicar criterios a un grupo de funcionalidades (este no es el caso en el ejemplo); sin embargo, estas historias tienen la desventaja de que los usuarios o interesados (el Dueño del Producto) no le vean ningún valor y son difíciles de negociar con ellos/ellas.

En la práctica se usa una combinación de las dos estrategias. Ahora bien, hay que decir es que no existe tal cosa como la historia del desarrollador o la del arquitecto del software, ni mucho menos la del Dueño del Producto, como en:

Historias de Poco o Ningún Valor

Como: Desarrollador

Quiero: matricular mi aplicación en Jenkins

Para: tener integración continua automatizada

Como: Arquitecto

Quiero: que las transacciones de la aplicación se tarden menos de 1 segundo

Para: poner en producción una solución de alto desempeño

Como: Analista de Pruebas

Quiero: automatizar los casos de prueba de la aplicación

Para: hacer pruebas de regresión de manera eficiente y efectiva

Como: Desarrollador

Quiero: implementar el procedimiento almacenado spAdicionarComentario

Para: que la aplicación tenga la capacidad de añadir comentarios a las entradas de blogs

Simplemente estas historias no deberían existir, de hecho, no son historias de usuario del todo, ningún usuario final las usa. Para el usuario no es importante, por ejemplo, donde se registran los errores de una aplicación, quizás ni le interese si se registran en alguna herramienta; tampoco es de valor conocer el número de inconformidades que tiene el código fuente frente a las buenas prácticas de programación. El usuario da por hecho que el equipo de desarrollo sabe, precisamente, construir productos de software y que le va a entregar el mejor posible y el de mayor valor.

Conclusiones Finales

Es un hecho, sin importar que tanto trabajemos como equipo de desarrollo en poner a punto el ambiente de pruebas, en tener los mejores servidores de integración continua disponibles, en usar las mejores prácticas de escritura de código fuente, en crear componentes reutilizables de alta calidad o procedimientos almacenados optimizados, el Bloguero de nuestro sistema de publicaciones no puede crear una entrada de blog con el reporte que genera el analizador de código estático de nuestro entorno de desarrollo al compilar el código fuente, ni con las docenas o cientos de procedimientos almacenados implementados sobre el motor de la base de datos, ni con la implementación del algoritmo Blowfish para encriptar las contraseñas.

Simplemente necesita de una interfaz de usuario que pueda utilizar para realizar todas sus operaciones.

Artículos Relacionados

El artículo donde presento las Historias de Usuario, a manera de introducción: Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software, lo encuentran en:

http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html

La primera parte de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 1. Lo encuentran en:

http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/escribiendo-historias-de-usuario.html

La parte 2 de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 2 – Cualidad :: Independiente. Lo encuentran en:

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario.html

La parte 3 de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 2 – Cualidad :: Negociable. Lo encuentran en:

http://www.gazafatonarioit.com/2013/08/escribiendo-historias-de-usuario_12.html

Referencias

• INVEST in Good Stories, and SMART Tasks:

http://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/

• A User Story Primer, by Dean Leffingwell with Pete Behrens
• User Stories Applied, by Mike Cohn