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lunes, agosto 19, 2013

Historias de Usuario Altamente Efectivas 4

VademeScrum, Sección 2: Las Historias de Usuario 4

Cualidad :: Valiosa (y Valuada)

Escribiendo Historias de Usuario Altamente Efectivas, 4
Las Historias de Usuario deben tener Valor para los usuarios
Veamos esta situación:
Historia de Poco Valor
Como: Lector del blog
Quiero: ver la lista de temas tratados en el blog
Para: buscar las entradas que más se acomoden a mis intereses personales
Es mejor escribir esta historia desde el punto de vista del Bloguero:
Historia de Mucho Valor
Como: Bloguero
Quiero: mostrar a los lectores los nuevos temas tratados en mi blog
Para: que ellos continúen más propensos a leer más entradas del blog
Con esta historia tenemos una perspectiva más clara del valor real de la historia. La implementación de esta podría llevar a más lectores a leer más entradas del blog con lo que se incrementaría el tráfico en el sitio Web y posicionarían al bloguero como experto en los temas de su dominio. Mientras que ambas historias son pequeñas, negociables, independientes, y pueden tener los demás atributos de las buenas historias de usuario, el valor de la segunda es mucho más alto para el negocio que el valor de la primera.
Al negociar la funcionalidad de una historia también tenemos en cuenta su valor para el negocio. Una visión que siempre debemos tener los equipos ágiles es encontrar ese 20% de la funcionalidad que se usa el 80% de las veces o ese 20% del producto que tiene el 80% del valor para el negocio, recordemos que la filosofía ágil se basa en entregar valor al usuario. Esto quiere decir que si tenemos una funcionalidad como la siguiente:
Como: Bloguero
Quiero: ingresar a mi blog con usuario y contraseña
Para: mantener la seguridad y confiabilidad de la información del blog
Criterios de Aceptación:
  • Debo ser capaz de cambiar la contraseña cuando lo desee
  • El sistema debe enviarme un correo electrónico para confirmar el cambio de contraseña
  • El usuario puede ser un nombre seleccionado por mí o una dirección de correo electrónico
  • El sistema debe bloquear la cuenta cuando haga tres intentos fallidos consecutivos
  • El sistema debe permitir que ingrese automáticamente si uso el mismo computador o dispositivo
  • Si olvidé la contraseña, el sistema debe preguntarme por la dirección de correo asociada a mi cuenta o por mi nombre de usuario y enviarme un enlace para establecer una nueva contraseña
  • [Siguen…]

Esta es, a todas luces, una historia que se puede dividir en varias historias dado el alto número de criterios de confirmación que tiene. Con los usuarios buscamos lo que proporcione mayor valor para el negocio y lo que se vaya a usar más, por ejemplo: “el sistema debe permitir establecer una nueva contraseña cuando lo desee”, y salir en la primera iteración o entrega con esta funcionalidad. Las demás se van adicionando a medida que avanzan las iteraciones o las entregas. Y como antes, algunos de estos criterios quizás nunca lleguen a implementarse, por ejemplo, el de bloquear la cuenta después de varios intentos errados.
Finalmente, quien mejor conoce el valor de una historia de usuario es precisamente el usuario, personificado en alguien como el Dueño del Producto, que habla como una sola voz ante el equipo de desarrollo y que representa los intereses del negocio. Es a esta persona a quien debemos apoyar para que los esfuerzos de desarrollo sean conducidos efectiva y eficientemente.
A estas alturas solo hace falta recordar que el Valor es el atributo más importante en el modelo INVEST. Cada historia de usuario debe proporcionar algún valor, el mayor posible, al usuario, al cliente o a cualquier interesado en el producto. Con esto en mente, debemos entonces reorientar nuestras estructuras de descomposición funcional del software de un enfoque horizontal a uno vertical, esto es, para el usuario o interesado no tiene prácticamente ningún valor si cierta funcionalidad requiere de uno o varios procedimientos almacenados, o de uno o varios componentes en las capas intermedias de la solución.
El usuario necesita de la funcionalidad que le permite interactuar con el sistema, es lo que tiene valor para él/ella. Entonces debemos crear historias que atraviesen la arquitectura para poder presentar valor al usuario y obtener así la mejor retroalimentación en el menor tiempo posible. Esto es consistente con los modelos de gestión ágiles como Scrum, donde el Dueño de Producto es quien orienta los esfuerzos del equipo de desarrollo y prioriza las historias de usuario teniendo en cuenta su valor para el negocio. Y normalmente el Dueño de Producto no conoce de los aspectos puramente técnicos que subyacen a una historia de usuario (procedimientos almacenados, clases, componentes, Web services, etcétera).
En este punto llegamos al no menos peliagudo asunto de los requisitos técnicos o no funcionales, del software. Dos estrategias se usan habitualmente: la primera de ellas es que estas condiciones técnicas hagan parte de los criterios de aceptación de la historia, como en:
Como: Editor
Quiero: establecer el período de expiración de la contraseña
Para: que los blogueros se vean forzados a cambiar sus contraseñas periódicamente.
Criterios de Aceptación:
  • La contraseña se debe poder cambiar antes de finalizar el período de expiración
  • Ninguna persona distinta a su creador debe tener acceso a la contraseña

El segundo criterio, relacionado con el acceso a la contraseña, es una restricción típica de seguridad que bien puede ser establecida por un usuario, en este caso, por el Editor; también puede ser un Administrador de la Aplicación. Este enfoque de incluir las características no funcionales de una historia como parte de esta tiene la ventaja de permitir al mismo usuario reconocer su valor y al equipo completo de negociar su implementación.
La segunda táctica es crear historias independientes para cada propiedad o condición técnica, o para un grupo de estas, como en:
Como: Bloguero
Quiero: que mis entradas de blog soporten hasta 10 mil comentarios cada una
Para: mantenerme en contacto con el mayor número de personas posible
Criterios de Aceptación:
  • Cada comentario debe contener hasta 500 palabras o 4000 caracteres

En este ejemplo, tanto la acción expuesta en la historia de usuario, como el criterio de confirmación son requisitos no funcionales que se pueden implementar. Este segundo enfoque ayuda a independizar las historias de usuario y a aplicar criterios a un grupo de funcionalidades (este no es el caso en el ejemplo); sin embargo, estas historias tienen la desventaja de que los usuarios o interesados (el Dueño del Producto) no le vean ningún valor y son difíciles de negociar con ellos/ellas.
En la práctica se usa una combinación de las dos estrategias. Ahora bien, hay que decir es que no existe tal cosa como la historia del desarrollador o la del arquitecto del software, ni mucho menos la del Dueño del Producto, como en:
Historias de Poco o Ningún Valor
Como: Desarrollador
Quiero: matricular mi aplicación en Jenkins
Para: tener integración continua automatizada

Como: Arquitecto
Quiero: que las transacciones de la aplicación se tarden menos de 1 segundo
Para: poner en producción una solución de alto desempeño

Como: Analista de Pruebas
Quiero: automatizar los casos de prueba de la aplicación
Para: hacer pruebas de regresión de manera eficiente y efectiva

Como: Desarrollador
Quiero: implementar el procedimiento almacenado spAdicionarComentario
Para: que la aplicación tenga la capacidad de añadir comentarios a las entradas de blogs
Simplemente estas historias no deberían existir, de hecho, no son historias de usuario del todo, ningún usuario final las usa. Para el usuario no es importante, por ejemplo, donde se registran los errores de una aplicación, quizás ni le interese si se registran en alguna herramienta; tampoco es de valor conocer el número de inconformidades que tiene el código fuente frente a las buenas prácticas de programación. El usuario da por hecho que el equipo de desarrollo sabe, precisamente, construir productos de software y que le va a entregar el mejor posible y el de mayor valor.
Conclusiones Finales
Es un hecho, sin importar que tanto trabajemos como equipo de desarrollo en poner a punto el ambiente de pruebas, en tener los mejores servidores de integración continua disponibles, en usar las mejores prácticas de escritura de código fuente, en crear componentes reutilizables de alta calidad o procedimientos almacenados optimizados, el Bloguero de nuestro sistema de publicaciones no puede crear una entrada de blog con el reporte que genera el analizador de código estático de nuestro entorno de desarrollo al compilar el código fuente, ni con las docenas o cientos de procedimientos almacenados implementados sobre el motor de la base de datos, ni con la implementación del algoritmo Blowfish para encriptar las contraseñas.
Simplemente necesita de una interfaz de usuario que pueda utilizar para realizar todas sus operaciones.
Artículos Relacionados
El artículo donde presento las Historias de Usuario, a manera de introducción: Historias de Usuario: un nuevo orden en los requisitos del software, lo encuentran en:
http://www.gazafatonarioit.com/2013/07/historias-de-usuario-un-nuevo-orden-en.html
La primera parte de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 1. Lo encuentran en:
La parte 2 de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 2 – Cualidad :: Independiente. Lo encuentran en:
La parte 3 de esta serie de artículos sobre los atributos INVEST y las buenas historias de usuario: Historias de Usuario Altamente Efectivas, Parte 2 – Cualidad :: Negociable. Lo encuentran en:
Referencias
  • INVEST in Good Stories, and SMART Tasks:

  • A User Story Primer, by Dean Leffingwell with Pete Behrens
  • User Stories Applied, by Mike Cohn


jueves, junio 27, 2013

Vademescrum, Sección I: El Scrum Master 1

El Vademescrum
No se trata de un lapsus calami ni de ninguna charada. Simplemente usé un procedimiento morfológico para crear una nueva palabra cuyo significado se hará evidente en breve. Usando el formato de la Academia de la Lengua, podemos decir que Vademescrum proviene de Vademécum (obra de referencia que contiene las nociones más importantes de una materia, ya sea ciencia o arte) y de Scrum (marco de trabajo liviano y adaptativo para desarrollo iterativo e incremental de software). El Vademescrum es, por lo tanto, una especie de marco referencial de Scrum y de sus componentes.
Vademescrum, Sección I: El Scrum Master 1
Entrando en materia, el Scrum Master es quien inspira los valores y las prácticas de Scrum en todo el equipo Scrum y, junto con otros Scrum Masters, en la organización. Es quien debe llevar al equipo a jugar Scrum Extremo y que lo haga a su máxima capacidad. El SM es como el médico que prescribe una receta o régimen a su paciente (el equipo Scrum) y se asegura de su cumplimiento y, aunque el SM no tiene autoridad sobre el equipo, sí tiene autoridad sobre el proceso Scrum que se sigue, por ejemplo, puede tomar la decisión de cambiar la duración de los sprints.
El SM también busca en las entrañas del proyecto y del equipo para encontrar los motivos por los que algo salió mal, por ejemplo, si no se entregó software potencialmente distribuible, probado y funcionando, al final de un sprint, o si el equipo no logró la velocidad esperada, o simplemente el por qué no se alcanzó la definición de Hecho (Done), o que los miembros del equipo no estén “anclados” en roles específicos. El Scrum Master también sirve como un escudo insalvable del equipo de interferencias externas, por ejemplo, cuando un interesado quiere modificar el alcance o la duración de un sprint, o ambos.

La guía de Scrum dice además que:
“El Scrum Master es el responsable de asegurar que Scrum es entendido y llevado a cabo. Los Scrum Masters hacen esto asegurándose de que el Equipo Scrum trabaja ajustándose a la teoría, prácticas y reglas de Scrum. El Scrum Master es un líder servil, al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser de ayuda y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones, para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.”
Ahora bien, cuando un Scrum Master se une a un equipo, debe recordar que está allí para servir a:
  1. El Dueño de Producto
  2. El Equipo de Desarrollo
  3. La Organización

Para ello el SM debe tener en cuenta no solo el nivel de madurez en Scrum del equipo y de la organización, sino la capacidad de los miembros del equipo para obrar bajo el manto del espíritu Scrum. Esto quiere decir que el SM debe interactuar con cada persona en el equipo tanto como sea posible y promover la interacción entre ellos ya que, como recordarán, “valoramos individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”.
En principio, no es buena idea que el SM haga cambios profundos en la Forma de Trabajo del equipo porque esto podría disminuir considerablemente su velocidad; en cambio, el SM debe considerar acompañar y guiar al equipo hacia el éxito constante. También debe lograr que haya confianza entre todos los miembros del equipo y que ellos tengan confianza en su SM, tal y como un paciente confía en su médico de cabecera.
Otras indicaciones que debe tener en cuenta el Scrum Master son:
  • Soportar activamente el proceso de adopción, adaptación y mejoramiento de prácticas ágiles en la organización.
  • Entender lo bueno y las mejoras que el equipo está buscando.
  • Tratar de establecer una comunicación abierta con el Dueño del Producto.
  • Interactuar con otros SM e identificar los desafíos que enfrentan.
  • Constantemente inspeccionar, ser transparente y adaptar, es decir, promover los pilares de Scrum.
  • Entrenar al equipo, entrenarlo y luego entrenarlo más. Cuando esté cansado de entrenar al equipo, entrenarlo en algo más. Ser el mentor que todos esperan que sea.
  • Promover la comunicación abierta.
  • Resaltar cuando el equipo alcance hitos de adaptación y mejoramiento.
  • Preguntarle al Dueño del Producto por 2 o 3 cosas que él/ella piense que no están bien, dañadas o que no están funcionando o simplemente con las que no está feliz.
  • Hacer lo anterior, pero con el Equipo de Desarrollo.
  • Mostrar a todos como planea corregir estos aspectos con la mayor brevedad.
  • Entender la cultura y el contexto del equipo.
  • Identificar oportunidades de mejora y facilitar y fomentar el mejoramiento.
  • Promover la retrospectiva al final del Sprint e, incluso, durante el Sprint.
  • Finalmente, pero no menos importante, hacer que el equipo tenga acceso rápido a una buena máquina de bebidas de café, esto también resuelve muchos asuntos.

Contraindicaciones
Esta es la primera entrega de este Vademescrum, volveré con más. Mientras tanto es importante tener claro que un SM hace mucho más de lo que enumeré aquí. Una persona debe preguntarse, ¿cómo me llegó la idea de convertirme en Scrum Master? Y también, ¿dónde consigo la experiencia necesaria y suficiente para hacerlo bien? ¿Dónde y cómo puedo aprender más? Asimismo debe cuestionarse quién le enseña.
Es un hecho, en estos días parece que Scrum Masters con toda esa experiencia son concebidos en cursos de 2 días y un examen de selección múltiple. Al final, caen en el olvido sin que nadie en el equipo se haga cargo. Es toda una experiencia misteriosa que se puede dominar sin antes pasar por las etapas clásicas de aprendiz –> practicante –> practicante -> experto –> entrenador -> mentor y sin que se extienda el manto ágil de Scrum sobre el equipo y la organización.

Lecturas Adicionales

Scrum Fundamental lo encuentran en este mismo Gazafatonario, en:

La lista de verificación de Scrum la encuentran en:

Mitos, Monstruos, Leyendas Urbanas y otros Desvaríos de Ágil y Scrum

Scrum Orgánico para Iniciantes

lunes, mayo 27, 2013

Scrum Orgánico para Iniciantes

Advertencia: al final de este artículo podrás empezar a usar Scrum en tus proyectos.

Marco de Trabajo Scrum
Marco de Trabajo Scrum
Presentación
Cuando publiqué la lista de chequeo de Scrum, asumí que mis lectores ya conocían este marco de trabajo (para software o productos y servicios de otro tipo) o que estarían familiarizados con el concepto de prácticas y técnicas ágiles y que conocían el suficientemente expuesto manifiesto ágil. Pensé que  no hacía falta abordar los aspectos más básicos del asunto. Me equivoqué. Acaso para algunos de nosotros esta sea la primera vez con Scrum, el primer contacto con un marco de trabajo ágil, la primera incursión en esta forma de construir productos de software. Así es que decidí volver a lo fundamental. Aquí vamos otra vez.

Scrum es un marco de trabajo liviano e iterativo de gestión de proyectos que ayuda a los equipos a ejecutar y a entregar exitosamente el valor de negocio más alto en el tiempo más corto posible. Este método es particularmente bien apropiado para entornos donde los requisitos están sujetos a cambios continuos o donde los requisitos no se entienden correctamente. “Scrum es un marco de trabajo con el cual podemos afrontar problemas complejos y adaptativos y con el cual podemos emplear distintos procesos y técnicas, así como también podemos optimizar nuestra predictibilidad y tener un mejor control de los riesgos”[i].

Métodos Ágiles

Pero Scrum no es el único método ágil que podemos encontrar. Algunos otros marcos de trabajo ágil son:

·         Adaptive Software Development (ASD)
·         Crystal Clear
·         Kanban
·         Extreme Programming (XP)
·         Dynamic System Development Method (DSDM)
·         Feature Driven Development (FDD)
·         Lean Software Development (LSD)
·         Open Unified Process (OpenUP)
·         Essential unified process (ESSUP)
·         Agile Unified Process (AUP)
·         Use Case 2.0

La Filosofía Ágil

Todos estos métodos tienen sus cimientos en lo que se conoce como Filosofía Ágil:

·         Usted no puede predecir o planear con absoluta certeza lo que va a entregar, cuándo lo entregará y cuánto será su costo.
·         Empiece con planes iniciales alrededor de las estimaciones, fechas y alcance, pero enfóquese en la revisión continua de estas restricciones a medida que avanza.
·         La meta es entregar el mejor software posible, dadas estas restricciones, pero ningún método con el enfoque de receta de cocina mejorará lo que es “mejor”.

Scrum

Scrum define explícitamente tres roles, cuatro ceremonias y cuatro artefactos principales. El Dueño del Producto, el Equipo de Desarrollo y el Scrum Master son quienes tienen bajo su responsabilidad entregar software probado y funcionando cada cuatro semanas o menos. Todos ellos forman el Equipo Scrum que, además de las actividades regulares de desarrollo de software, realiza cuatro ritos durante cada iteración que en Scrum se llama Sprint: Planificación del Sprint, Reunión Diaria, Revisión del Sprint y Retrospectiva. Durante estas ceremonias, el equipo actualiza la Lista (Backlog) del Producto, la Lista de Pendientes (Backlog) del Sprint y la Lista de Impedimentos; y al final entrega un incremento del producto potencialmente distribuible.

Actores en Scrum

El Dueño del Producto es la persona encargada de maximizar el valor del producto elaborado por el equipo de desarrollo. Es quien define y prioriza los ítems de la bitácora de producto y quien proporciona al equipo todo el conocimiento del negocio necesario para que este sea transformado en software. Entre tanto, el Equipo de Desarrollo es el responsable de construir el producto, teniendo en cuenta las necesidades y prioridades del dueño del producto. En Scrum no existen roles especializados, es simplemente el equipo, comprometido todo con el éxito del proyecto.

Finalmente, el Scrum Master es un servidor, es quien vela porque se ejecute el proceso como está definido y que se lleven a cabo cada una de las ceremonias Scrum como está consignado en la Guía de Scrum. También es el encargado de introducir nuevas prácticas al proceso y al proyecto, acompañando de cerca su implantación y monitoreando los resultados. Es importante aclarar que el Scrum Master no es un gerente, aunque bien podríamos decir que hace parte de y reporta al área de manejo de la organización, por ejemplo, a la oficina de proyectos. Contando el SM, el equipo Scrum no debe superar las 9 personas.

Ceremonias y Artefactos Scrum

En un proyecto gestionado bajo el manto de Scrum, todo ocurre en el marco de un Sprint: este es una iteración de un tiempo máximo de 4 semanas. La industria del software está gritando a cielo abierto que este tiempo sea de solo 2 semanas o de menor duración. Al principio del Sprint se realiza la Planificación del Sprint. En esta reunión, el dueño del producto asiste con la Lista del Producto actualizada y priorizada, de acuerdo con las necesidades del negocio. Junto con el equipo de trabajo, se seleccionan algunos de los elementos de la lista, usualmente los de mayor valor para el negocio, para ser desarrollados durante la iteración.

Con estos elementos seleccionados se conforma lo que se llama la Lista de Pendientes del Sprint, el trabajo del sprint. A continuación, el equipo de desarrollo define cómo hará el desarrollo y estima el esfuerzo necesario para cada uno de los elementos seleccionados, teniendo en cuenta que el esfuerzo máximo es el definido para el sprint, ni un minuto más. Con estas premisas, el Equipo en pleno elabora la Definición de Terminado y se asegura que todo el mundo la entienda y la comparta. Esta “definición de Terminado” se convierte en una especie de “contrato” del sprint, define las cláusulas sine qua non el incremento del producto no satisface a su dueño ni a la organización.

Con la definición de Terminado en la mente de los miembros del equipo Scrum, este inicia el ciclo de vida del software. Todos los días, a la misma hora y en el mismo lugar, de pie y durante 15 minutos máximo, el equipo se congrega en la Reunión Diaria. En esta sesión, cada integrante del equipo responde tres preguntas: ¿qué hice ayer? ¿Qué haré hoy? Y ¿Qué problemas tengo? Solo tres y nada más que tres. Esta reunión no es para saludarse ni para hablar de asuntos que no estén relacionados con el proyecto o con las personas que lo ejecutan. Tampoco es para resolver los problemas expuestos.

De la reunión diaria sale actualizada la Lista de Impedimentos, la cual es tratada fuera de la reunión, por cada uno de los responsables de solucionarlos. En Scrum, el equipo es autogestionado, multidisciplinario y debería tener la capacidad de resolver sus propios problemas sin la ayuda de alguien externo. Hacia el final de la iteración, se realiza la Revisión del Sprint. En esta sesión, el equipo Scrum y los interesados realizan un escrutinio de lo que se hizo en el sprint y ajustan la lista del producto si fuese necesario. En definitiva, el dueño del Producto verifica que se haya cumplido la Definición de Terminado.

Justo a continuación de la revisión, se hace una Retrospectiva del Sprint: ¿Qué hicimos mal que no repetiremos? ¿Por qué no se alcanzó la Definición de Terminado? ¿Qué hicimos bien que podemos mejorar? ¿Qué hicimos bien que seguiremos haciendo tal cual? Estas son algunas de las cuestiones que, con ayuda del Scrum Master, se responden en esta reunión. En esta sesión también deberíamos separar unos instantes para realizar una introspectiva: ¿Cómo está nuestro estado de ánimo? ¿Seguimos? ¿Paramos? Si seguimos, ¿qué acciones de mejoramiento podemos introducir a partir del siguiente Sprint?

Conclusión

Estos son, grosso modo, los elementos que subyacen el método Scrum. Todas las ceremonias tardan un tiempo fijo definido en el libro de reglas de Scrum o Guía de Scrum. No hay que saber nada más para comenzar a usar el marco de trabajo. Y para usarlo hay que ser ágil, porque Ágil es algo que eres, no algo que haces. Una vez que puedes diferenciar esto, entonces convertirse en ágil será algo fácil. Extrapolando, una organización no puede forzar la filosofía ágil en su cultura, sino que debe permitir que su cultura evolucione hacia un estado ágil. Ágil es un estado de la mente, es una forma de pensar y de ver las cosas.

Se me olvidaba decirles, la retrospectiva siempre debe hacerse al final de cada sprint, a menos que el equipo esté bien ocupado. En cuyo caso, se deberían hacer dos.
Lecturas Adicionales
Mi artículo de Scrum Fundamental lo encuentran en este mismo Gazafatonario, en: http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/scrum-lo-fundamental.html.

El libro de reglas de Scrum, la guía de Scrum, lo encuentran en:

La lista de verificación de Scrum que desató esta serie de artículos  la encuentran en: http://www.gazafatonarioit.com/2013/05/lista-de-chequeo-scrum.html.

Otros sitios que pueden visitar para aprender más de Scrum y libros que pueden leer son:


  • http://www.scrum.org/scrumguides
  • http://www.scrumalliance.org
  • http://www.mountaingoatsoftware.com/
  • http://scrum.jeffsutherland.com/
  • http://www.controlchaos.com/
  • http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials/PMI-ACP/PMI-ACPExamPreparation/MaterialsAndResourcesInAgile.aspx
  • Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Mike Cohn.
  • Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum. Mike Cohn.
  • Agile Project Management with Scrum (Microsoft Professional). Ken Schwaber.
  • Agile Product Management with Scrum: Creating Products that Customers Love. Roman Pichler.
  • Professional Scrum Development with Microsoft® Visual Studio® 2012. Richard Hundhausen.
  • User Stories Applied: For Agile Software Development. Mike Cohn.



  • [i] La Guía de Scrum. © 1991-2011 Ken Schwaber y Jeff Sutherland, Todos los Derechos Reservados.


    martes, mayo 21, 2013

    Scrum – Lo Fundamental


    Lista de Chequeo de Scrum
    Si logra esto puede ignorar el resto de la lista. Su proceso está bien.
    • Entregar software funcionando y probado cada 4 semanas o menos
    • Entregar lo que el negocio necesita más
    • El proceso está mejorándose continuamente

    Hablemos un poco de cada uno de estos criterios.

    Entregar software funcionando y probado cada 4 semanas o menos

    Scrum es un método iterativo e incremental. Pero “iterativo” e “incremental” son dos adjetivos ampliamente usados y pocas veces entendidos correctamente. Ya sabemos que una iteración es un proyecto, con todo lo que eso significa: es decir, si nos atenemos a la definición del PMI®, un proyecto tiene un inicio, una planeación, una ejecución, un seguimiento y control, y un cierre, donde se formaliza la aceptación del producto o resultado, un producto que, en nuestro caso, es precisamente software, desplegado en un ambiente del usuario, no necesariamente ambiente de producción, pero del usuario al fin y al cabo, un entorno distinto al del desarrollador.

    Este “incremento” de software funcionando es potencialmente distribuible, o sea, puede ponerse en producción con muy pocas o ninguna modificación, preferiblemente esto último. Y si este proyecto tarda cuatro semanas (como lo prescribe la guía orgánica de Scrum) o menos, mucho mejor. La industria del software, la nuestra, está diciendo a gritos que este lapso de tiempo sea de dos semanas. Así, podemos conseguir retroalimentación más efectiva y al día de los usuarios, mucho más de lo que hemos logrado en el pasado cuando solo entregábamos “papelware”, documentos llenos de texto (requisitos), diagramas de UML (arquitectura, análisis y diseño), casos de prueba, etcétera.

    Entregar lo que el negocio necesita más

    ¿Quién mejor que el usuario conoce el verdadero valor de lo que necesita? Es el usuario, que en Scrum se llama Dueño del Producto, el que define y prioriza sus necesidades y las de los demás interesados, asegurándose así que los intereses de la organización queden incluidos en el producto; también es quien sabe cómo alcanzar las metas organizacionales y es el responsable de maximizar el valor del producto y del trabajo del Equipo de Desarrollo, y es el encargado de no perder el foco en el valor de negocio. Bien sabemos que, a más involucramiento del cliente en el proyecto, este saldrá mejor y se obtendrá una mayor satisfacción al final, tanto el usuario como el equipo que lo atiende.

    Con esta premisa en mente, en esas iteraciones o sprints de corta duración que mencionaba en el apartado anterior, siempre estaremos entregando el producto que todos quieren ver. Un beneficio directo de esto es la posibilidad que tiene la organización de responder a la competencia aun durante el propio proceso de desarrollo y no después de este, como ocurre en los proyectos ejecutados con métodos más tradicionales. Además, este enfoque hace que el producto vaya madurando en la medida de su exposición a los usuarios. A medida que el producto se expone y más cambios resulten de allí, más maduro llega a ser el producto. Y cuando esto ocurre, la probabilidad de obtener ROI a corto o mediano plazo es mucho mayor.

    El proceso está mejorándose continuamente

    Empiece con Scrum “al natural” o Scrum orgánico, o sea, el que está definido en la guía de Ken Schwaber y Jeff Sutherland: consiga un dueño de producto (un cliente), nombre un Scrum Master y establezca un equipo de desarrollo pequeño. Y ya está listo para iniciar. Haga la reunión de planeación, asegúrese vía el Scrum Master de que el equipo completo esté realizando la reunión diaria y que al final de cada sprint de 4 semanas o menos se haga una reunión de revisión y una de retrospectiva para conocer no solo el estado del proyecto sino del equipo en general y para crear un plan de mejoramiento que sea ejecutado a partir del siguiente sprint y en los demás proyectos con Scrum.

    Asegúrese de que todo lo mencionado se haga como dice la guía, por ejemplo, que las reuniones diarias tarden 15 minutos flash. De lo contrario, mejore primero esos aspectos que no se están haciendo bien. El Scrum Master debería ser capaz de lograrlo. A partir de allí, vaya introduciendo nuevas prácticas, no sin antes entrenar al equipo: refactoring, desarrollo dirigido por pruebas o TDD por sus siglas en inglés, kanban, lean, historias de usuario, programación en pares, casos de uso 2.0, entre otras. Adiciónelas una a una al proyecto, haga acompañar a su equipo de expertos en cada técnica, monitoree su ejecución, mida los resultados y haga los ajustes necesarios. Repita para cada práctica.

    Conclusión

    La entrega constante de software probado y funcionando cada pocos días o semanas, que sea de valor para los usuarios, y el mejoramiento continuo del proceso, contribuyen trascendentalmente al éxito en los proyectos. Scrum es un marco de trabajo que hace posible todo lo anterior. Y esta lista de verificación, la cual iremos atomizando poco a poco en este Gazafatonario, es un instrumento productivo que se puede usar como suplemento de primer orden a la guía de Scrum.

    Lecturas adicionales:

    La lista de verificación completa de Scrum la encuentran en mi artículo:

    Sobre Iteraciones pueden leer mi artículo "Gerencia de Proyectos Iterativos" en la revista de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos.

    El libro de reglas de Scrum, la guía de Scrum, lo encuentran en:

    Sobre casos de uso 2.0 y métodos ágiles pueden leer mi serie de artículos en este Gazafatonario:

    Casos de Uso 2.0 y Métodos Ágiles:

    Casos de Uso 2.0:

    ¡Quiero una Porción de Caso de Uso!

    Casos de Uso 2.0 – Aplicable a todos los tipos de sistemas y organizaciones:

    Todavía Otra Lección Más Sobre Porciones de Casos de Uso:

    ¿Por qué existe Casos de Uso 2.0?

    Todavía Otra Lección Más Sobre Porciones de Casos de Uso:
    http://www.gazafatonarioit.com/2013/02/todavia-otra-leccion-mas-sobre.html