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viernes, julio 31, 2020

El Planning Poker me arruinó por completo

Si llegaste hasta aquí pensando que voy a estigmatizar esta práctica de estimación ágil, aún estás a tiempo de hacer clic en algún otro lugar de tu navegador. Quizás aquí, mi artículo sobre “Estimaciones en los tiempos de la agilidad”, en cuya sección final decía que si sigues estimando como hace algún tiempo seguramente no estás en el camino ágil o te alejaste de este, es más, quizás ni estés haciendo estimaciones propiamente dichas. A lo que seguí con una serie de recomendaciones que terminaban con una enfática pero respetuosa propuesta de simplemente no estimes del todo, enfócate en entregar Valor, en reducir el Time to Market, en eliminar desperdicios y en mejorar continuamente.

Se trata precisamente de evolucionar, de seguir experimentando y aprendiendo de los resultados de nuestros experimentos. Ya dimos el primer paso y fue dejar de usar técnicas tradicionales que requerían de tener mucha información y de hacer mucho trabajo que, a la postre, se convertía en desperdicio para la organización o que, en general, no era de valor para nadie. El nivel de predictibilidad era muy bajo, tuve la oportunidad de comprobarlo una y otra vez hasta la desesperación durante dos décadas. Luego empezamos a usar técnicas de estimación relativa y juegos como Planning Poker nos enseñaron a hacer mejores predicciones acerca del trabajo sin generar tanto desperdicio de tiempo.

A veces es posible hacer algo sin hacerlo. Una de las formas de estimar es no estimar. Sé que para llegar a eso el camino es cuesta arriba, pero eso muchas veces es bueno, porque cuando lo logras, ves que valió la pena porque la vista es fantástica.*

Así que avancemos un poco por ese camino…

Enfócate en generar Valor, no estimes

Imagen de Nattanan Kanchanaprat en Pixabay

Motiva al Dueño de Producto o a quien sea tu “cliente” a Ordenar por Valor todo lo que quiere. Acompáñalo en el proceso. Haz que se enamore profundamente de esta forma de pensar y de hacer basada en el valor, pero sin que llegue a odiar las formas anteriores. Hay muchas técnicas para ordenar el backlog:

  • En función de lo que quieran tus clientes o consumidores
  • Lo que los interesados internos quieren
  • Lo que creas que impactará más
  • La antiquísima MuSCoW
  • Por Costo-Beneficio
  • RoI (Retorno de la Inversión)
  • VIP (el método del servicio preferencial)
  • El costo de la demora
  • Puedes elaborar una matriz Valor – Complejidad  

Puedes usar una combinación de estos, por ejemplo, entre dos elementos Requeridos (MuSCoW), implementa primero el que menor costo de implementación tenga y mayor beneficio te genere (Costo-Beneficio) o el que mayor retorno de la inversión te genere (RoI); entre dos elementos que te generen el mismo RoI, construye primero el de mayor costo de la demora (CoD) o el que te haya solicitado la persona más importante para tu organización de entre tus interesados. Aunque, ojo, esta persona no siempre es la de mayor rango jerárquico.

Hazlo gradualmente, de manera orgánica. Experimenta.

Imagen tomada de https://pixabay.com/images/id-512503/

Pasa de puntos de historias a tallas de camiseta. Pero no hagas un equivalente entre una talla y un número de puntos. Sería como tratar de saltar en paracaídas con una soga atada al avión, ¡no lo vas a lograr! Si lo que quieres es “medir” la velocidad del equipo, entonces cambia la escala también: ya no serán 30 o 47 puntos, sino seis elementos Talla M u ocho talla S, por ejemplo. Más adelante, busca una forma cada vez menos cuantitativa y más cualitativa de realizar la estimación, que tienda o evolucione siempre hacia el valor del incremento de producto a entregar y se aleje de una vez por todas y para siempre del esfuerzo necesario para hacer el trabajo o de la complejidad inherente a cada elemento del producto.

Evidentemente necesitarás kilometraje ágil. Tú, tu equipo y muy probablemente tu organización ya habrán llegado, al menos, a la cima de la curva de la innovación, en este caso, de cambio de forma de pensar y de hacer las cosas “a lo ágil”. Es decir, una gran mayoría temprana y un sector de la mayoría tardía, ya han entendido de qué se trata, ya han interiorizado, practican y promueven el pensamiento ágil, los valores y principios del Manifiesto Ágil, los pilares de Colabora, Entrega, Reflexiona y Mejora del Corazón de la Agilidad; y ya hay un sistema de valores de poca o ninguna variabilidad y consistente con las prácticas empresariales como base que guía el accionar de todos o de casi todos en la empresa y en su entorno.

Algunos patrones Scrum para estimar

Imagen de Achim Scholty en Pixabay

Usa patrones Scrum como el Gradiente de granularidad. (II)

Hemos experimentado y sabemos que los elementos pequeños son más fáciles de estimar, pero desglosar los elementos de trabajo es mucho trabajo en sí mismo. Las estimaciones de trabajo para pequeños incrementos de producto y tareas tienen menos errores que para los más grandes por tres razones:

·       La magnitud del trabajo (y, por lo tanto, del posible error) es menor que para un incremento o tarea más grande.

·       El equipo puede comprender mejor las entregas y tareas más pequeñas que las más grandes.

·       El porcentaje de error en las entregas y tareas más pequeñas es menor que en las grandes porque hay menos elementos de adivinanzas (y el tamaño máximo de cualquier error se mitiga implícitamente).

Por lo tanto:

Divide los primeros PBI en elementos pequeños de medio Sprint o menos de trabajo para una persona (aproximadamente el 10 % del trabajo total del Sprint) cada uno. El equipo debe desglosar los PBI posteriores para que su tamaño sea proporcional a su profundidad en el backlog Producto.

Otro patrón es el del Trabajo fijo. (III)

Scrum divide el tiempo en dos. Hay un cronograma continuo para el análisis y el negocio, y un cronograma cíclico de Sprint para la producción. El tiempo para el análisis y la innovación es imposible de estimar y puede desarrollarse durante largos intervalos, porque surge de manera impredecible en un proceso que Steve Johnson llama "la corazonada lenta" en su libro “Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation”, Capítulo III, “The Slow Hunch”.

Todo el trabajo debe tenerse en cuenta si el Dueño del producto va a utilizar la velocidad del equipo para la planificación del lanzamiento del producto, pero no todo el trabajo de desarrollo puede tener un límite de tiempo.

Así que:

Divide todo el trabajo del Equipo de Desarrollo en aquel cuya duración estiman (es decir, trabajan en el producto) y lo que no pueden estimar (como el trabajo para entender los requisitos a medida que el equipo mueve los PBI a Preparado). En cada Sprint, reserva tiempos periódicos para el trabajo no estimable, fuera del presupuesto del Sprint, y completa la mayor parte de cada tipo de trabajo que permita el bloque de tiempo.

O este otro patrón del Alto valor primero.(IV)

Que hace alarde del antiguo y conocido refrán “más vale pájaro en mano que un ciento volando”, y hoy por hoy los desarrollos a corto plazo deberían ofrecer valor lo antes posible.

Las cosas así:

Haz que tu equipo desarrolle primero los elementos del Producto de alto valor más esenciales.

Imagen basada en “A Scrum book”. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

También usa patrones como El Clima de Ayer, Equipos que terminan más temprano aceleran más rápido e Illegitimus Non Interruptus no solo para hacer mejores predicciones de lo que planeas entregar sino también para llevar a tu equipo a niveles de desempeño grandiosos y entregar más valor en menos tiempo, quizás el doble del valor en la mitad del tiempo. Para saber más de estos y otros patrones puedes ir a:

https://luchosalazar.com/2020/05/21/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo/

https://luchosalazar.com/2020/06/17/patrones-scrum-un-enfoque-adaptativo-parte-2/

Donde encontrarás sendas presentaciones para descargar y videos para ver sobre el tema.

Para finalizar

Como siempre, permite que las personas comprometidas con el trabajo decidan qué hacer respecto a la estimación. Guíalos. Muéstrales beneficios de uno u otro enfoque, de una u otra práctica. Y también perjuicios. Contrasta con el camino ágil recorrido. No es lo mismo un equipo u organización que apenas están saliendo de los enfoques tradicionales a uno que ya lleva ciertos kilómetros transitados.

Si este último es tu escenario, la próxima vez que quieras estimar algo, estima el valor de lo que vas a entregar, no el esfuerzo que te lleva realizarlo o la complejidad de lo que vas a hacer.

Y aunque no hablé de #NoEstimates, este es un movimiento, una filosofía, una visión de pensar acerca de cómo hacer algo, no es una técnica o metodología. Bueno, quizás estas ideas y propuestas constituyan un aporte a esa tendencia.

Referencias

* Basado en una frase de la película Hannah Montana (2009) que viera con mi hija Pamela, de 12 años entonces: “la vida es cuesta arriba, pero la vista es genial”.

(II) ¶59 Granularity Gradient. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

(III) ¶23 Fixed Work. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

(IV) ¶51 High Value First. A Scrum book. James Coplien, Jeff Sutherland & The Scrum Pattern Group.

Imagen de la portada basada en:

  • Imagen de Natalia Ovcharenko en Pixabay
  • Imagen de Mike Cohn en www.mountaingoatsoftware.com
  • Imagen de Agile Poker Estimation Planning Cards by Clearly Agile, Inc.

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